Warum es ohne Konflikte niemals zu High Performance kommt

Die zweite Dysfunktion (agiler) Teams: Angst vor Konflikten

All jene unter euch, die meinen Blog regelmäßig lesen, erinnern sich sicher noch daran, dass ich in der letzten Woche die fünf großen Dysfunktionen agiler Teams vorgestellt habe. Während ich mich in der letzten Woche schließlich auf die erste Dysfunktion, den Mangel an Vertrauen, fokussiert habe, weil diese Dysfunktion für mich so etwas wie die Mutter aller Dysfunktionen ist, möchte ich mich in dieser Woche mit der zweiten Dysfunktion, der Angst vor Konflikten, auseinandersetzen. Diese Dysfunktion steht völlig zurecht auf Platz zwei der Liste, da ohne Konfliktfähigkeit, das heißt ohne die Fähigkeit, Konflikte auszutragen, keine High Performance entstehen kann. Warum? Weil man ohne, dass man sich über unterschiedliche Meinungen und Ansichten auszutauschen, diesen wertvollen Input nicht zum Wohle des Teams nutzen kann. Oder wie Winston Churchill es ausgedrückt hat: “Wenn zwei Menschen immer die gleiche Meinung haben, ist einer von beiden überflüssig.” Ferner ist es so, dass ohne offene Auseinandersetzungen schwelende Konflikte im Team nicht aufgearbeitet und gelöst werden können. Ist das der Fall, wie soll man in einem Team blind zusammenarbeiten? Wie soll ich voller Vertrauen und auf meine Arbeit fokussiert Höchstleistung erbringen, wenn persönliche Bedürfnisse nicht eingebracht werden können, unterschiedliche Sichtweisen nicht ausgetauscht werden und Ärger übereinander einfach heruntergeschluckt wird? Richtig, gar nicht! All diese “rosa Elefanten” halten mich mal mehr und mal weniger von dem ab, was ich eigentlich tun sollte.

Merkmale von Teams mit Konfliktangst

Wissend, dass eine angemessene Konfliktkultur nun wichtig für die Performance eines Teams ist, stellt sich nun die Frage, woran ich als Vorgesetzter, Teamleiter, (Agile) Coach, Scrum Master, Product Owner, etc. merken kann, dass mein Team durch mangelnde Konfliktfähigkeit in seiner Performance gehemmt wird? Ich erzähle euch mal, wann ich als Agile Coach hellhörig werde:

1. Taktieren hinter dem Rücken der Betroffenen stehen an der Tagesordnung: zum Beispiel werden in Einzelgesprächen mit mir als Coach, mit den Scrum Master, dem Product Owner oder dem Vorgesetzten Probleme benannt, die in Teamgesprächen jedoch nicht erwähnt werden. Insgesamt wird häufig übereinander gesprochen und der Flurfunk läuft sehr hochfrequent.

2. Meetings sind eher langweilig und formal: eigentlich belanglose oder untergeordnete Themen werden in epischer Breite besprochen, ohne jedoch des Pudels Kern zu benennen und insgesamt wird am liebsten über rein formale Themen gesprochen. Persönliches und Zwischenmenschliches hat keinen Platz.

3. Kontroverse Themen, die wichtig für den Erfolg des Teams sind, werden weitestgehend ignoriert: kontroverse Themen werden nur in Einzelgesprächen benannt, in Meetings und der täglichen Arbeit jedoch ausgeblendet. Auch wichtige Entscheidungen werden gerne so lange ignoriert, bis sie jemand anderes für das Team trifft (hier gerne der Chef, der Scrum Master, der Product Owner). Selbstverständlich werden die getroffenen Entscheidungen anschließend ausführlich diskutiert und in Frage gestellt. Es versteht sich von selbst, dass das nicht offen, sondern hinterm Rücken getan wird!

4. Unterschiedliche Meinungen oder Perspektiven werden kaum gehört. Lieber wird geschwiegen.

5. Die einzelnen Teammitglieder verbringen viel Zeit mit zwischenmenschlicher Absicherung und persönlicher Selbstdarstellung: in Meetings werden vor allem Erfolge und unkritische Themen hervorgehoben. Positive Aspekte werden gerne als persönliche Erfolge verkauft, während für negative Aspekte gerne schon im Vorfeld Ausreden und Entschuldigungen zurechtgelegt werden.

Und? Habt ihr etwas wiedererkannt?

Ich muss gestehen, wenn ich derartige Listen runtertippe, bekomme ich ein ums andere Mal Gänsehaut, weil ich natürlich das ein oder andere wiedererkenne. Mal habe ich es in Teams erlebt, mal habe ich es sogar selbst getan. Die Wahrheit ist nämlich, dass wir Menschen alle so aufgestellt sind, dass wir Konflikte tendenziell nicht toll finden und würden wir vorher gefragt werden, ob wir diesen oder jenen Konflikt haben möchte, würden wir diese Frage sicher klar mit Nein beantworten. Wir alle müssen unseren inneren Schweinehund überwinden, um potenziell konfliktträchtige Themen zu benennen. Jedoch ist den meisten von uns sicher klar, dass genau das nicht nur im privaten, sondern auch im beruflichen immanent wichtig ist, um erfolgreich zu sein. Schaffen es ganze Teams nicht, ihre inneren Schweinehunde zu überwinden und baden dafür lieber in einer oberflächlichen Harmonie, hat das nicht nur negativen Einfluss auf die Produktivität dieses Teams, sondern auch auf die Kreativität und Innovationskraft. Als Führungskraft, Product Owner, Scrum Master oder eben auch als (Agile) Coach muss ich hier aktiv werden.

Was kann man denn schon tun, als Coach oder Führungskraft

In so einer Situation ist guter Rat natürlich teuer und glaubt mir, auch für eine Coach und Mediator wird das niemals zur Routine, also zu mindestens nicht für mich. Steht ein konkreter, unausgesprochener Konflikt im Raum, muss dieser gelöst werden, eh er die Atmosphäre nachhaltig schädigt. Der Profi hierfür ist der Mediator und auch Coaches sind durchaus in der Lage, ein entsprechendes klärendes Gespräch zu moderieren. Liebe Führungskraft, wenn du dich mir einer derartigen Situation überfordert fühlst, ist das absolut OK, wahrscheinlich ist es sogar normal. Hol dir Hilfe!

Ist das akute Problem aus der Welt geschafft, empfehle ich einen Workshop, der im ersten Schritt aufzeigt, woher unterschiedliche Meinungen und Perspektiven kommen und warum es gerade diese Unterschiedlichkeit ist, die Teams besonders erfolgreich machen. Im zweiten Schritt empfiehlt es sich, den Workshop-Teilnehmern konkrete Tools rund um das Thema Kommunikation, Konfliktmanagement und Feedback mitzugeben. Zu meinem Repertoire gehört hierbei natürlich Schulz von Thun, die Konflikteskalation nach Glasl, das Harvard Prinzip, gegebenenfalls Gewaltfreie Kommunikation, auf jeden Fall aber das Drei-Welten-Modell von Bernd Schmitt und das WWW-Prinzip als Struktur für ein Feedback. Über alles habe ich im Rahmen meines Blogs bereits berichtet. Also blättere gerne zurück!

Darüber hinaus ist es wichtig, im Anschluss an den Workshop für Nachhaltigkeit zu sorgen. Als Coach ist es sinnvoll, mit besonders konfliktscheuen, ruhigen oder unsicheren Mitarbeiter das Einzelgespräch zu suchen. Für das gesamte Team empfehle ich regelmäßige Debriefings oder Retrospektiven, in denen die Zusammenarbeit besprochen wird. Derartige Termine sind gute Möglichkeiten für Coaches, potenzielle unausgesprochenes durch strategisch kluge Moderation ans Tageslicht zu befördern. Je häufiger die Kollegen die Erfahrung machen, dass Meinungsverschiedenheiten kein Drama sind, sondern mit Team gelöst werden können, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass der Coach als Moderator nicht mehr benötig wird! Tja, gute Coaches schaffen sich mit der Zeit eben leider selbst ab!

In diesem Sinne wünsche ich euch einen schönen Sonntag! Genießt den Sommer! Wir haben lange genug auf ihn gewartet!

Eure Constance

Ran an die anderen Meinungen!

Kopf in den Sand oder Augen verschließen ist niemals hilfreich…

Horizontale und vertikale Kommunikation - von Warren Buffets "Lucky Sperm Club" hin zur holistischen New Work

Kommunizieren über Kommunikation

Über Kommunikation wird gefühlt unendlich viel geschrieben und gesprochen. Es scheint ein Fass ohne Boden zu sein. Und in der Tat, Kommunikation ist extrem vielschichtig und komplex. Trotzdem oder gerade deshalb ist es sinnvoll, sich immer und immer wieder mit allen möglichen Aspekten der Kommunikation auseinander zu setzen. Für mich als Coach, Mediator und Trainer ist Kommunikation irgendwie immer Teil des Problems, jedoch gleichzeitig auch das wichtigste Tool zur Lösung eben dieses! Deshalb beschäftige ich mich heute mit einem Aspekt der Kommunikation, der auf den ersten Blick recht simpel erscheint. Da Männer jedoch bekannterweise vom Mars, Frauen hingegen von der Venus kommen und zwischen Menschen offensichtlich nichts wirklich simpel ist, ist diese Betrachtung von Kommunikation aus der horizontalen und vertikalen Perspektive tatsächlich durchaus mal einen Artikel wert!

Also, was hat es denn nun damit auf sich? Erstmal ganz einfach: Im Kontext einer Organisation versteht man unter vertikaler Kommunikation die Verständigung von Führungskräften und Mitarbeitern, quasi eine Kommunikation die sich über alle Hierarchieebenen erstreckt. Unter horizontaler Kommunikation versteht man die Kommunikation innerhalb einer Hierarchieebene. Hierbei könnte man es nun belassen. Wir alle wissen, dass wir mit den direkten Kollegen anders kommunizieren, als mit dem Chef und alle unter euch mit Führungsverantwortung sind sich natürlich im Klaren darüber, dass die Kommunikation eine andere Qualität hat, wenn ihr die Tür hinter euch zu macht und euer Team unter sich ist.

Und was steckt nun dahinter?

Tatsächlich ist horizontale und vertikale Kommunikation mehr als nur Kommandoton, Informationen “cheftauglich” zu machen oder in der Kaffeeküche zu lästern. Es gibt sie nämlich schon viel länger als es Wirtschaftsorganisationen gibt und interessanterweise kommunizieren wir auch in unserer Freizeit recht gerne horizontal oder vertikal. Das zu mindestens behauptet die Soziolinguistin Deborah Tannen von der Georgetown University. Sie stellt fest, dass Menschen sich generell in zwei unterschiedlichen Sprachsystemen bewegen. So gibt es Menschen die generell vertikal kommunizieren. Diese Menschen sind zunächst vor allem an Rang und Revier interessiert und müssen beides auch kommunikativ abstecken, bevor sie in der Lage sind, sich dem eigentlichen Inhalt der Kommunikation zuzuwenden. Ich denke es ist keine große Überraschung, dass Tannen festgestellt hat, dass nicht ausschließlich, aber vor allem Männer vertikal kommunizieren. Das steckt eben in den Genen. Ein gewisser Prozentsatz Höhlenmensch macht uns ja auch in anderen Zusammenhängen unser Leben nicht einfacher und gelernt ist eben gelernt, über Jahrtausende hinweg!

Und wie kommuniziert man auf der Venus?

Im Gegensatz zu den vertikalen Kommunikationstypen gibt es folglich auch die horizontalen Kommunikationstypen. Bei diesen Typen (die laut Tannen übrigens fast alle weiblich sind!) dreht sich Kommunikation in erster Linie darum, soziale Zugehörigkeiten zu manifestieren und Information auszutauschen. Um das Manifestieren einer bestimmten Rangordnung geht es hier, wenn überhaupt höchstens sehr nachrangig.

Und jetzt?

Diese Unterschiedlichkeit in der Kommunikation ist laut Unternehmensberater und Autor Peter Modler mitverantwortlich dafür, dass Frauen trotz Quote und Support noch immer Exotinnen in der Chefetage sind. Klar, zwischen subjektiv empfunden narzisstischen Selbstdarstellen und den modernen Don Juans kann Frau sich schon mal recht verloren vorkommen. Wo will man da sozial andocken?! Nun könnte man meinen, dass die exklusiven Männer-Clubs dann eben gerne unter sich bleiben und gut ist! Allerdings hat sich in der Gedankenwelt der (männlichen) Chefs in den letzten Jahren eine Menge getan. In Unternehmen geht es zunehmend um “Humanvermögen” und die Frage, wie man die Mitarbeiter in eine Position bringt, die es ihnen ermöglicht, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. -Und Frauen haben ein verdammtes Potenzial. Man(n) wäre dumm es nicht zu nutzen! Das Wichtigste hierbei ist, dass alle Mitarbeiter in ihrer Diversität respektiert und akzeptiert werden. Dazu gehört auch und vor allem, sich darüber bewusst zu sein, dass es der absolute Kardinalfehler ist, anzunehmen, dass andere ebenso denken und ticken wie ich selbst. Genau damit beginnt auch Modlers kleine Gebrauchsanweisung für horizontal kommunizierende Frauen im Business. Modler beschreibt fünf Fehler, die Männer im Umgang mit Frauen im Business unterlassen sollten:

1. Zu glauben, dass mangelndes Interesse an Rang und Prestige ein Zeichen für mangelnde Kompetenz sein könnte, ist ein Fehler. Es gibt Menschen, für die Rangordnung keine Bedeutung hat und die trotzdem grandios gut sind in dem was sie tun.

2. Witze über Blondinen, Quotenfrauen, Frauen am Steuer und so weiter und so fort sind Musterbeispiele für vertikale Kommunikation. Sich selbst größer machen, in dem man andere kleiner macht… -Ein ganz altes Spiel! Einfach sein lassen! Auch wenn wir Ladies gelegentlich mit lachen! Im Büro fühlt es sich trotzdem im besten Fall doof, im schlechtesten sogar nachhaltig verletzend an. Auf jeden Fall fühlt man sich außen vor, bei dieser Form der (männlichen) Verbrüderung! Soziales andocken schwer bis unmöglich! Man gehört einfach nicht dazu, auch wenn man den ein oder anderen Witz ganz lustig findet.

3. Unterbrechungen und dazwischenreden: Was im vertikalen System oft zu eher spielerischen Rangtests genutzt wird, fühlt sich für Menschen, die horizontal kommunizieren, häufig verletzend an, als persönliche Herabsetzung, respektlos. Passiert das zu oft, wird die Person, die horizontal kommuniziert, wahrscheinlich komplett verstummen. Schade, wenn ausgerechnet diese Person das Wissen hat, das man gerade am dringlichsten braucht.

4. Falsche Bescheidenheit nicht auch als solche wahrzunehmen, ist ein weiterer Fehler, der vertikal kommunizierenden Menschen im Umgang mit horizontal kommunizierenden nur zu gerne unterläuft. “Vertikale” sind nämlich ausgesprochen gut darin, ihre Erfolge klar herauszustellen und angemessen zu feiern. Das ist auch völlig in Ordnung so. Allerdings haben die “Horizontalen” gefühlt fast so etwas wie einen angeborenen Demutsreflex, der sie ihre Leistung sofort relativieren lässt: “Das war nicht nur ich, das war das Team”, “Na ja, das hätte man noch besser machen können”, “Ach, das war kein großes Ding”… Liebe Chefs, lasst das nicht so stehen.

5. Und abschließend kommt noch ein kleiner Tipp aus dem Bereich der Kommunikation, den wir bislang außen vorgelassen: Körpersprache! Ja, man kommuniziert auch mit dem Körper horizontal oder vertikal! Wir alle erinnern uns an Putins unangemessenes Tätscheln der Schulter unserer Bundeskanzlerin. Ein absolute Dominanzgeste. Vielleicht ganz nett gemeint, jedoch unangemessen! Aber darum soll es hier nicht gehen. Ich will auf eine andere, weit verbreitete Stilblüte vertikaler Körpersprache heraus: Die Herren lassen sich in ihren Bürostühlen nieder und zwar in einer Haltung die Fachleute die “Cowboy-Sattelhaltung” nennen: breitestmögliche Spreizung der Beine und im besten Fall die Hände noch hinter dem Kopf verschränkt. Der sofortige Reflex bei den allermeisten Frauen ist nicht Bewunderung, sondern instinktives Unwohlsein. Bei einer derart offensichtlichen Versammlung dessen, was Warren Buffet mal als den “Lucky Sperm Club” bezeichnet hat, ist jeder Frau sofort klar, dass sie da niemals wird mitmachen können, rein physisch schon nicht! Soziales andocken unmöglich! Mann, Jungs, vielleicht einfach mal die Beine zusammenlassen!

Denn eigentlich muss man Mars und Venus sprechen!

Menschen mit einer hohen sozialen Intelligenz sind, wenn sie es denn wollen, in der Lage sowohl horizontal, als auch vertikal zu kommunizieren, unabhängig ihrer “Muttersprache”. Nicht mehr und nicht weniger erwarte ich von guten Chefs, sollen sie doch dafür sorgen, dass jeder sein volles Potenzial entfalten kann, zum Wohle der Organisation und auch zum eigenen. Und noch eines erwarte ich von echten Führungspersönlichkeiten: sie sollten niemals die Sprache der anderen Seite ignorieren, oder die eigene Sprache als die richtige oder bessere sehen, geschweige denn die andere Sprache als Schwäche einordnen! Dazu muss man sich im ersten Schritt zunächst einmal klar darüber werden, welche Sprache denn die eigene “Muttersprache” ist. Mir ist das gar nicht so leichtgefallen. Im ersten Schritt habe ich mich für einen der wenigen Menschen gehalten, die tatsächlich zweisprachig sind. Über die Jahre hinweg musste ich mir schließlich eingestehen, dass ich eigentlich recht klischeemäßig horizontal kommuniziere, allerdings habe ich mir mit der Zeit viele vertikale Elemente angewöhnt, weil ich wohl irgendwann festgestellt habe, dass man so geschmeidiger und mit weniger gefühlten Zurückweisungen durchs Leben kommt. Eigentlich fast ein bisschen traurig, wenn man bedenkt, dass Teams vor allem durch die Unterschiedlichkeit ihrer Teammitglieder zu wirklichen High Performance Teams werden. Und trotzdem suchen wir alle nach Gleichheit oder passen uns einfach an. Wertfrei durchs Leben zu gehen ist theoretisch so einleuchtend und praktisch so unglaublich schwer.

Genießt euren Sonntag!

Eure Constance

Horizontal -Vertikal

Kommunikation ist eben immer Teil des Problems!

Ist ja alles schön und gut mit diesem Team-Gedöns, aber...

Aus der beliebten Rubrik: Alltag eines Agile Coaches

Nachdem ich in meinen wöchentlichen Blog-Artikeln ja häufig von der Theorie berichte, mit der ich mich gerade beschäftige, ist es heute mal wieder an der Zeit, ein wenig aus der Praxis und den damit verbundenen Grenzen der Theorie zu erzählen.

Als Agile Coach begleite ich Menschen durch den Transformationsprozess ihrer Organisation, weg von den klassischen Top-Down-Management-Strukturen hin zu Unternehmensstrukturen, die ihren Menschen, ihrem Humanvermögen, Raum geben, um deren volles Potenzial auszuschöpfen. Was sich einfach anhört, ist in der Praxis ganz schön schwierig! Diese neue Autonomie schreit förmlich nach Eigenverantwortung, Selbstführung, Eigeninitiative, Mut, Selbstreflexion und so weiter und so fort. Ich sollte also in einem guten und ehrlichen Kontakt mit mir selbst sein. Gleichzeitig ist jedoch das absolute Verständnis eines Kerngedankens die Voraussetzung, um in dieser dynamischen und komplexen Welt der New Work bestehen können: der wahre Star in unserer neuen Arbeitswelt ist das Team! Will ich erfolgreich sein, muss ich verstehen, dass meine wertvollste Ressource mein Team ist. Egal wie gut ich bin, die Wahrscheinlichkeit, dass wir im Team erfolgreicher sind, als ich allein, liegt bei fast hundert Prozent!

Nun haben wir also im Idealfall eine Gruppe von Menschen, die sich autonom, eigeninitiativ, (selbst-) kritisch, mutig selbst führen und dann kommt der Coach und erzählt ihnen, dass das ja alles schön und gut sei, wenn sie jetzt jedoch wirklich erfolgreich sein wollen, müssen sie es schaffen, sich mit all diesen Eigenschaften in ein Team zu integrieren und fortan mit den Kollegen zusammen zu arbeiten…

Die Magie der neuen Perspektive

Warum Teams für gewöhnlich erfolgreicher sind, lässt sich ganz schnell und einfach mit der Physiologie unserer Wahrnehmung erklären: unsere zauberhafte Blackbox, die wir Gehirn nennen, verarbeitet nur etwa fünf Prozent all der Reize, die durch unsere Sinne eingesammelt werden, so, dass sie in unser Bewusstsein rutschen. Das, was wir als unsere individuelle Wahrheit bezeichnen, sind gerade mal fünf Prozent von dem, was tatsächlich ist. Diese fünf Prozent werden inhaltlich durch unsere Erfahrungen, unser Wertesystem, unsere Erziehung, unseren Präferenzen, etc. bestimmt. Wenn es also darum geht, in einem komplexen und dynamischen Umfeld zu entscheiden, ob es rechts oder doch lieber links herum gehen soll, ist es eine ziemlich gute Idee, sich eine zweite, dritte oder vierte Meinung zu holen. Im besten Fall frage ich sogar Menschen die ganz anders sind, als ich selbst, mit anderen Erfahrungen, einem anderen Hintergrund und einer anderen Meinung. Mit etwas Glück hat deren Gehirn sich ganz andere fünf Prozent der Realität herausgesucht, um sie auf eine bewusste Ebene zu heben.

Toll! Und jetzt haben wir den Salat der X verschiedenen Meinungen… Entscheidungsfindung im Team

In der letzten Woche hatte ich gleich mehrere Workshops, Diskussionen und Coachings, die Teamwork und Teambuilding zum Thema hatten und meine Argumente für mehr Team schienen geradezu entwaffnend! Sobald es jedoch an die praktische Umsetzung ging, habe ich immer wieder gemerkt, dass meine Kollegen wirklich bemüht waren, oft aber keinen bewussten Hebel hatten, die Team Idee in die Praxis zu transferieren. Wie löst man denn nun ein Problem im Team? Wie trifft man eine Entscheidung? Hier gab es zwei Herangehensweisen, die man aus einem anderen Kontext kennt: entweder der Chef entscheidet, oder es gibt eine demokratische Abstimmung… beide Wege scheinen nicht optimal, was meinen Teilnehmern auch irgendwie klar war. In unserer modernen und komplexen Arbeitswelt sind es schon lange nicht mehr die Vorgesetzten, die alles am besten wissen und können. Unternehmen geben Unsummen für ausgezeichnet qualifizierte Experten aus, aber wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen gehen sie zwischen Führungskräften und der Mehrheit unter? Das erscheint mir ausgesprochen ungünstig (und unrentabel)! In meiner alten Welt, der Luftfahrt, die als High Risk Environment gilt, sind derartige Entscheidungsfindungsprozesse lebensgefährlich. Wenn es also um erfolgreiche und vor allem analytische Entscheidungsfindungsprozesse geht, darf man getrost mal schauen, wie Flugzeugbesatzungen zu ihren Entscheidungen kommen. Immerhin hat man hier schon Ende der siebziger Jahre festgestellt, dass der größtmögliche Erfolg in einem dynamischen und komplexen Umfeld daraus resultiert, dass Crews als Teams zusammenarbeiten und die Kollegen die eigenen größtmögliche Ressource darstellen, wenn gerade mal wieder alles im Chaos liegen zu scheint.

Ein analytischer Entscheidungsfindungsprozess, der alle zur Verfügung stehenden Perspektiven berücksichtigt, muss her

Was in der Luftfahrt her musste (und was die agile Welt unbedingt noch braucht), war ein analytischer Entscheidungsfindungsprozess, der für Teamstrukturen nutzbar ist. Kluge Menschen haben sich FOR-DEC ausgedacht. Hört sich komisch an, ist aber ganz einfach, verblüffend einfach…

FOR-DEC ist ein Akronym, das man aus man aus den Worten “befor decision” entwickelt hat und Einzelpersonen oder eben auch ganze Teams durch einen Entscheidungsfindungsprozess führen soll. Es gilt, sechs Phasen abzuarbeiten:

1. F steht für Facts: hier geht es darum alle verfügbaren Fakten zu sammeln. Im Flugzeug ist es durchaus möglich das einer der entscheidendsten Fakten nur von der jungen, frisch ausgebildeten Stewardess in der hinteren Bordküche wahrgenommen wird. Komplexität eben. Fakten kann man formidabel im Team sammeln. Was man im Rahmen der Faktensammlung jedoch unbedingt beachten muss ist, Annahmen nicht mit Fakten zu verwechseln. Denkt mal drüber nach!

2. O steht für Options: Habe ich alle verfügbaren Fakten beisammen, schaue ich mal, welche Optionen es gibt. Auch hierbei darf man das Team befragen. Und Achtung: meistens gibt es mehr als zwei Optionen. Hier können andere Perspektiven ausgesprochen bereichernd sein!

3. R steht für Risks and Benefits, denn jede Option hat Vor- und Nachteile. Auch an dieser Stelle können Teammitglieder Vor- oder Nachteile sehen, deren ich mir vielleicht gar nicht bewusst bin.

4. D steht für Decision, denn jetzt liegen die Karten auf dem Tisch, deshalb muss die Entscheidung her. Wer sie trifft? Der, der sie auch verantwortet. In kleinen Dingen ist das jeder selbst, in seinem kleinen Bereich. In größerem Rahmen ist es traditionell oft der Chef, oder in der Luftfahrt dann der Kapitän. Allerdings wird jede Entscheidung nur so gut sein, wie die Fakten, auf welchen sie basiert. Aus diesem Grund rufe ich dazu auf, nicht über die Entscheidung, die andere getroffen haben, zu meckern, sondern sich selbst lieber mal kritisch zu hinterfragen, ob ich denn auch alle Fakten dazu beigetragen habe, um diese Entscheidung so gut wie möglich werden zu lassen.

5. E steht schließlich für Execution, da man alle Entscheidungen ja auch irgendwann mal umsetzen muss. Hierbei ist es sinnvoll, Aufgaben klar zu verteilen und möglichst transparent zu machen.

6. Nach der Umsetzung ist man ja eigentlich fertig. Trotzdem kommt unter Punkt sechs das vielleicht wichtigste des gesamten Prozesses. C steht für Check. Nach der Umsetzung ist es nämlich unglaublich wichtig, zu überprüfen, ob denn meine Entscheidung auch zum gewünschten Resultat geführt hat. Und wenn nicht, dann haben mir wohl Fakten gefehlt, oder vielleicht hat sich die Ausgangssituation verändert (soll passieren, in einem dynamischen Umfeld). Dann geht es einfach wieder zurück zu F und das Spiel geht von vorne los. So kann einem das FOR-DEC Modell sogar die Angst vor vermeintlich falschen Entscheidungen nehmen. Die gibt es nämlich in dynamischen und komplexen Systemen nicht.

So einfach und doch so schwer

Wenn man das so liest, erscheint ein Studium der Raketenwissenschaften nicht unbedingt als Voraussetzung dafür, FOR-DEC zu verstehen und durchzuführen. Für sich ganz allein durchläuft sicher jeder von uns diesen Prozess immer wieder, mal bewusst, mal ganz unbewusst. Das spannende ist, dass man durch FOR-DEC recht einfach und vor allem auch ohne Emotionen und Rechthaberei mehrere Menschen in den Entscheidungsfindungsprozess mit einbeziehen kann. Es geht nicht ums Recht haben, um Erfahrung, Bauchgefühl oder um das beste Durchsetzungsvermögen. Es geht um Fakten, so wie eine gemeinsame Analyse diese Fakten und ganz nebenbei bietet FOR-DEC all jenen, die in Führungsverantwortung sind, die tolle Möglichkeit, alle Ressourcen, die das Team einem zur Verfügung stellt, auch zu nutzen. In der Luftfahrt ist das tatsächlich überlebenswichtig. In meiner neuen Welt kann ich dieses Drohszenario leider nicht nutzen. Erfolg, vor allem aber Misserfolg kann hier einfacher relativiert werden, als in einem High Risk Environment wie der Luftfahrt. Ein Flugzeugabsturz ist etwas Absolutes. Bilanzen und Zahlen sind irgendwie relativ. Aber Fakt ist, dass die Faktoren, die ein Team oder eine ganze Organisation letzten Endes erfolgreich machen, auf menschlicher Ebene immer die gleichen sind. Teammanagement und die tatsächliche Nutzung des Humanvermögens eines Teams oder einer Organisation spielen in einer komplexen und dynamischen Umwelt eine immer entscheidendere Rolle.

Und jetzt weg mit den Würfeln und hin zu mehr Analyse!

Ich bin gespannt, was all jene, die in der letzten Woche irgendwie keine wirklich Alternative zur Top-Down-Entscheidung oder zur Basisdemokratie sahen, sagen werden, wenn ich ihnen FOR-DEC vorstelle! Dieses Würfelspiel der Entscheidungsfindung hat mir einfach zu viel mit Glück zu tun. Deshalb seid auch ihr von Herzen dazu eingeladen, im Rahmen eurer nächsten Entscheidung nicht nur eure eigenen Fakten zu sammeln, sondern auch einmal nachzudenken, ob es noch jemanden gibt, der vielleicht eine andere Perspektive und andere Fakten für euch hat.

Eure Constance

Würfelt ihr noch

Oder entscheidet ihr schon?