Die fünf Sprachen der Mitarbeitermotivation - und was das mit Körperkontakt zu tun hat...

Denn Neugier hält die Welt am Laufen

Gebt es zu, ihr fangt gerade nur an zu lesen, weil ihr über das Wort Körperkontakt im Zusammenhang mit Mitarbeitermotivation gestolpert seid und euch denkt, dass das ganz schön schräg ist! Willkommen im Club! Einzig und allein, weil ich das mit dem Körperkontakt verstehen wollte, habe ich mir bei meiner zauberhaften NLP-Ausbilderin Anita gleich ein ganzes Buch ausgeliehen. Eigentlich wollte ich wirklich nur das mit dem Körperkontakt genauer wissen, doch jetzt ertappe ich mich dabei, gefühlt den ganzen 300 Seiten-Schinken zu lesen! Hat meine Neugier mal wieder dazu geführt, dass ich immer klüger werde!

Gary Chapman und die Geheimnisse der Mitarbeitermotivation

Aber für euch beschränke ich mich auf das Wesentliche und fasse mich kurz! Ich fange mal von vorne an. Also, dass ich meine Wochenenden momentan vorzugsweise im NLP-Training verbringe, habe ich, glaube ich, bereits erzählt. Klares Ziel ist es noch weitere Coaching Tools im Bereich Persönlichkeitsentwicklung zu erlernen. Besonders an diese sagenumwobene Glaubenssatzarbeit möchte ich ran. Und natürlich möchte ich mich dann ab Frühsommer NLP Master nennen! Titel sind schon fein…

Im Rahmen dieser Ausbildung ging es am letzten Wochenende um Systeme. In diesem Zusammenhang durfte ich dank Anita einen Herren namens Gary Chapman kennenlernen. -Eigentlich Paartherapeut! Aber im Job geht’s ja manchmal zu wie in einer guten oder schlechten Ehe. Das hat auch Chapman gemeinsam mit Dr. Paul White festgestellt und hat sich die Beziehungen und das Miteinander im Job intensiv angeschaut. Die Frage war und ist, was braucht der Mensch um sich wohl zu fühlen, um motiviert zu sein. Chapman hat festgestellt, dass sich das nicht so pauschal benennen lässt, dass wir Menschen eben ganz unterschiedliche Bedürfnisse haben. Möchte ich als Chef alle meine Mitarbeiter gleichermaßen motivieren, muss ich auch alle Bedürfnisse befriedigen. Das hört sich nach einer fast unlösbaren Aufgabe an. Zum Glück bietet Chapman hierfür eine wie ich finde formidable Lösung an. Denn den Herren Chapman und White ist es gelungen, diese diffuse Bedürfnislandschaft zu clustern und auf fünf Gruppen runterzubrechen. Sie nennen das die fünf Sprachen der Mitarbeitermotivation, die ich euch natürlich gerne vorstelle:

1. Lob und Anerkennung

2. Sich Zeit nehmen

3. Hilfsbereitschaft

4. Geschenke (ja, Geschenke!)

5. Körperkontakt (wot?)

So weit so gut…

Ich weiß nicht wie es euch geht, aber bei der Betrachtung dieser fünf Punkte ist mir sofort mein wichtigster ins Auge gesprungen: Hilfsbereitschaft! -Wahrscheinlich, weil ich durch und durch ein Teamplayer bin, oder es vielleicht durch meine vielen Jahre in der Luftfahrt geworden bin, habe ich während dieser Zeit doch verstanden, dass ich allein ziemlich verloren bin, egal wie gut ich bin. Selbst Perfektion reicht nicht, denn “A flying mission is always a team task!” sagte dereinst ein gewisser Herr Foushee, seines Zeichens Luftfahrtpsychologe und Human Factors Experte. Wenn ich genauer darüber nachdenke, werden mir tatsächlich immer mehr Job-Situationen bewusst, in welche ich diese Hilfsbereitschaft erfahre. Vielleicht bin ich auch deshalb stets hoch motiviert. Außerdem gebe ich zu, dass mich auch die anderen Bereiche nicht kalt lassen. Lob und Anerkennung tut auch mir gut. Ich liebe es, wenn meine Kollegen sich auch mal Zeit für einen (virtuellen) Kaffee nehmen und die Weihnachtspäckchen, die ich kürzlich von meinem Arbeitgeber bekommen habe, habe mich riesig gefreut. Sie haben mich tatsächlich sogar ein bisschen Stolz gemacht.

So weit so gut. Ich attestiere, Punkte eins bis vier funktionieren auch im virtuellen und hybriden Raum ganz formidabel. Tatsächlich hätte ich bei allen Punkten selbst sogar die ein oder andere Idee, was man noch zusätzlich tun könnte, um Mitarbeiter ganzheitlich zu erreichen und zu motivieren, wenn das eben diese Kanäle sind, die es zu bespielen gilt.

Und dann sind da nur Fragezeichen…

So weit so gut. Jedoch gebe ich unumwunden zu, dass ich in Hinblick auf Punkt fünf tatsächlich mehr Fragezeichen im Kopf hatte als sinnvolle Ansätze. De Facto hatte ich noch nicht mal den Hauch einer Idee… Körperkontakt zur Mitarbeitermotivation erschien mir zunächst mehr als befremdlich. Und Anfassen in eine virtuellen Umgebung… Ausgesprochen lustig, Herr Chapman!

Was mir einleuchtet sind Chapmans Beispiel mit dem festen Händedruck, dem aufmunternden “Schulter-Klapps”, vielleicht sogar noch das mit der Umarmung. Aber sollte ich die Führungskräfte, mit denen ich als Coach arbeite, tatsächlich dazu motivieren, ihre Mitarbeiter bewusst zu berühren??? Allein der Gedanke sorgt bei mir für Gänsehaut und die Nackenhaare stellen sich auf. Denn Körperkontakt ist ja nicht gleich Körperkontakt und ich gebe an dieser Stelle zu, dass ich mich als junge Frau mehr als einmal als Opfer unangemessenen Körperkontakts gefühlt habe. Zum Glück differenziert Chapman da ganz klar und spricht von angemessenem Körperkontakt und was als angemessen gelte bestimme hier ganz klar die jeweilige Kultur in der ich mich bewege, schreibt er. Innerhalb meiner Kultur habe ich hinsichtlich der Angemessenheit einer Berührung ein gutes intuitives Gefühl. Was bleibt ist natürlich die Frage, ob Chefs, die einen Klapps auf den Hintern der jungen Kollegin als angemessen einordnen, nun in einer anderen Kultur leben als ich. Aber das würde für diesen Blog zu weit führen.

Nehmen wir also an, ich bewege mich in einem Umfeld, in dem alle das gleiche Verständnis für angemessenen Körperkontakt hätten, wäre ja alles gut… -Wäre da nicht die fortschreitende Digitalisierung, virtuelle und hybride Arbeitswelt und der Fakt, dass viele Kollegen sich nur sehr selten bis gar nicht sehen. Hier ist guter Rat teuer. Dann ist das ein Bedürfnis dem ich als Chef nicht gerecht werden kann!

Also lasst uns doch mal ein paar Chefs dazu befragen

Nein, ich habe diesbezüglich keine sinnvolle Lösung parat, aber zu Glück arbeite ich ja tagtäglich mit Führungskräften zusammen, die eigentlich vor genau diesem Dilemma stehen müssten. Also habe ich dieses Thema mal in einem Workshop zum Thema Führung (in virtuellen und hybriden Teams) zur Diskussion gestellt und war mehr als erstaunt, was ich zu hören bekam. Am meisten war ich darüber erstaunt, dass die in der Mehrzahl männlichen Führungskräfte das Thema Körperkontakt nicht “weggelacht” haben, sondern sich sehr differenziert damit auseinandergesetzt haben. Die Kollegen konnten alle Situationen benennen, in denen Körperkontakt subjektiv empfunden wichtig war und gegenwärtig fehlt. - Zur Erklärung: Die betreffenden Führungskräfte befinden sich mitsamt all ihren nachgeordneten Strukturen Corona-bedingt seit zwei Jahren im Homeoffice und werden nach dem offiziellen Ende der Pandemie in hybriden Teams zusammenarbeiten.

Zurück zur Diskussion auf Führungskräfteebene: Ich war erstaunt, dass, nachdem sie etwas Zeit hatten darüber nachzudenken, eine Vielzahl konkreter Beispiele benannt wurden, wann Körperkontakt “damals” gefühlt wichtig für sie, oder die Kollegen war. Diese Diskussion ging weit über den Händedruck, oder den aufmunternden oder unterstützenden Klapps auf das Schulterblatt hinaus. -Highfives wenn etwas gut gelaufen ist und sogar Umarmungen, wenn eine besonders knifflige Aufgabe gelöst war, wurden genannt! Während erzählt wurde war eine wirklich positive Energie zu spüren. Und dann machte sich plötzlich etwas Ratlosigkeit breit, denn man hatte sich bisher nicht allzu viele Gedanken darüber gemacht, was in der neuen Welt fehlt und vor allem was das für Auswirkungen hat. Plötzlich stand da einer dieser großen rosa Elefanten im Raum und man wusste nicht damit umzugehen. Problem erkannt! Lösung leider nicht! Denn unter den gegenwärtigen Umständen und auch in Hinblick auf die zukünftige Zusammenarbeit in vielen Unternehmen gibt es keine Lösung, die so einfach wäre, als dass die Führungskraft wieder Hände schütteln könnte, Teams sich bei Erfolgen abklatschen und in den Arm nehmen können, die unterstützende Hand im Rücken lässt sich nicht mehr so einfach darstellen.

Gemeinsam stellten wir fest, dass es etwas ganz Neues braucht, etwas Anderes, etwas, das es noch nicht gibt, um der Herausforderung der virtuellen Führung wirklich gerecht zu werden. Natürlich werde ich als Coach gerne fragend angeschaut. Jedoch weiß auch ich (noch) keinen Rat und keine Methode. Ich freue mich aber etwas ganz Neues zu erfinden, was für diesen einen Kontext passt und in diesem einen Kontext die Nähe aufbaut, für die es eigentlich Körperkontakt bräuchte. Ob und das gelingt? Keine Ahnung, aber einen Versucht ist es wert. Meine Pionier-Gruppe begibt sich jedenfalls ab nächster Woche auf eine zwölfwöchige Reise zum Thema “Kommunikation als Führungstool (in einer virtuellen Welt)”, die ich Leading out Loud Circle genannt habe. Ziel ist es, die subjektiv empfunden psychologische Sicherheit innerhalb der Organisationseinheit zu verbessern indem wir das Thema Kommunikation zum bewussten Aufbau von Nähe und Beziehungen in die “neue Welt” tragen. Ich bin mehr als gespannt und werde das ein oder andere sicher auf diesem Kanal mit euch teilen.

Für heute wünsche ich euch einen wunderschönen Sonntag und einen guten Start in die Woche, egal ob virtuell oder analog! Vielleicht werdet ihr ja auch an der ein oder anderen Stelle darüber nachdenken, ob es etwas Neues braucht!

Eure Constance

Körperkontakt - ein verdammt heißes Eisen

… und ein Grundbedürfnis, auch im Büro?!

Kommandostrukturen und Servant Leadership - die agile Transformation der US Army

Wo kommt VUCA eigentlich her?

Um zu verstehen, wie bestimmte Konzepte funktionieren ist es häufig hilfreich, sich einmal anzuschauen, wo sie ihren Ursprung haben. VUCA, dieses Akronym, das eine volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Umwelt beschreibt und zum Synonym für unser Businessumfeld geworden ist, hat seinen Ursprung mit Nichten im Bereich der Wirtschaftswissenschaften. Vielmehr entspringt es direkt der modernen Kriegsführung. Wer hätte gedacht, dass die US Army die erste Organisation war, die tatsächlich agil transformiert hat?!

Aber lasst uns mal von vorne anfangen: Bis zum Ende des Kalten Krieges bewegte sich die US Army in einem glasklaren und sehr eindeutigen Umfeld. Die Welt war unmissverständlich in Freund und Feind, Gut und Böse eingeteilt. Diese Einteilung war absolut stabil. Die Auseinandersetzung mit dem Feind war auf fast groteske Art und Weise ritualisiert: gemeinsames Wettrüsten, Drohgebärden, immer wiederkehrende Stellvertreterkonflikte oder -Kriege, Lehrbuchdiplomatie und so weiter und so fort. Mit dem Ende des Kalten Krieges begannen die Grenzen zu verschwimmen, die Rolle der USA veränderte sich und auch deren kriegerischen Auseinandersetzungen waren plötzlich von neuer Natur. Sie waren im Vergleich zu früher irgendwie VUCA! In den 90er Jahren wurden Kriege immer mehr zu einem multilateralen und asymmetrischen Szenario, dem es zu begegnen galt. Diese moderne Kriegsführung hat nichts mehr mit den Schlachten der Vergangenheit zu tun. Bis dato kannte man Staatenkriege und die klare Unterscheidung zwischen Krieg und Frieden. Es gab eine Front und das Hinterland, in welches sich zurückgezogen werden konnte. Es gab Soldaten und Zivilisten. Schwarz und Weiß! Der Krieg, so wie der Gegner waren symmetrisch. Das betraf nicht nur die Art der Kriegsführung, sondern auch die Ausbildung der Soldaten und deren Bewaffnung. Das führte jedoch auch dazu, dass Armeen auf beiden Seiten durch ihre Gleichförmigkeit, die sich auch in den Kommandostrukturen widerspiegelte, zwar durchaus martialisch, aber auch ausgesprochen träge oder behäbig wurden. Da jedoch beide Seiten identisch aufgestellt waren, hatte diese Trägheit keinen Einfluss auf den Erfolg.

Zwanzig Jahre Krieg gegen den Terror

Wie gesagt änderte sich das in den 90er Jahren rasch und spätestens seitdem vor fast genau zwanzig Jahren der Krieg gegen das Böse selbst, gegen den Terror ausgerufen wurde, ist ohnehin nichts mehr, wie es einmal war. Eigentlich ging diese neue Form der asymmetrischen Kriegsführung bereits in Vietnam los, denn schon damals sah sich die straff durchorganisierte, technisch hochgerüstete US Army vor allem durch kleine, autonom agierende Vietkong-Zellen herausgefordert. Wie das ausging, ist bekannt. Es folgten das Kosovo, Afghanistan und der Irak und die US Army musste sich selbst neu erfinden, um in Anbetracht der neuen Herausforderung erfolgreich agieren zu können. Der neue Gegner war viel abstrakter, ungreifbarer und spätestens mit Bin Laden wurde endgültig klar, dass Kriegsführung asymmetrisch geworden ist. Das heißt, der neue, technisch häufig unterlegene, Gegner greift nicht mehr in direkter Konfrontation an, sondern unerwartet, mit Nadelstichen, gleich dem Guerillakrieg, den Che Guevara propagierte. Nachschublinien wurden abgeschnitten, oder Kämpfer als Zivilisten verkleidet. Die Perversion findet ihre Klimax, indem selbst Kinder als Selbstmordattentäter herhalten sollen, oder Esel mit Sprengladungen beladen in Richtung Soldaten geschickt werden. Hier ist nichts mehr klar und eindeutig. Jederzeit kann überall die Hölle losbrechen. Jeder einzelne Soldat, jede noch so kleine Einheit muss ad hoc handlungsfähig sein. Warten auf den Befehl von oben bedeutet nicht mehr und nicht weniger als der mögliche Tod.

Neue Führungsstrukturen mussten her

In Anbetracht der neuen Situation wurde immer klarer, dass Verantwortung dezentralisiert werden musste. Auch Planung und Kontrolle der einzelnen Aktivitäten konnten nicht zentral geplant werden, hatte man zentral doch keine Vorstellung von der tatsächlichen Situation vor Ort. Geregelte Prozesse sorgten zwar für einheitliche Abläufe, allerdings waren es die Squadron, oder Squads (die kleinsten militärischen Einheiten vor Ort), die abschließend entscheiden konnte, ob es links oder rechts herum geht. Die Verantwortung der Armeeführung war es, genau das zu ermöglichen. So wurde Führung auf allen Ebenen neu definiert. Besonderen Stellenwert hatte fortan die Ausbildung der Führungskräfte, insbesondere der Squad Leader. Diese wurden und werden unter anderem darin geschult, analytische Entscheidungsfindungsprozesse auch in Hochstresssituationen zu leisten und so möglichst reflektiert auf Situationen zu reagieren, die in keinem Handbuch zu finden sind. Dabei wurde ihnen klar gemacht, dass ihr Team ihre wertvollste Ressource ist und ihnen wurde beigebracht, diese Ressource konsequent, auch im Rahmen von Entscheidungsfindungsprozessen, zu nutzen. Die obersten Führungsebenen wiederum mussten das Teilen von Verantwortung lernen. Sie mussten hierarchisch orientiertes “Durchregieren” ab sofort unterlassen und stattdessen eine Atmosphäre kreieren, die diejenige Sicherheit schafft, die es für eigeninitiatives und eigenverantwortliches Handeln auf operativer Ebene unbedingt braucht, um erfolgreich zu sein! Tja, Amy C. Edmondsons Psychological Safety steckt eben überall drin!

Ganz schön viel Aufwand hat die US Army da betrieben. Aber in einem VUCA Umfeld hat man schlicht und ergreifend keine andere Chance, wenn man in irgendeiner Art erfolgreich sein möchte! Klingelt da was bei euch? Sind wir nicht alle ein bisschen VUCA?

Aber wer hat es denn nun wirklich erfunden?

Ich frage natürlich immer mal wieder, ob diese Ideen der New Work tatsächlich so neu ist. Und bei der Frage, wer hat’s erfunden, könnte man, wenn man wollte, recht weit zurück gehen. Bereits Anfang der 70er Jahre hat der Zukunftsforscher Alvin Toffler gewarnt, dass es aufgrund zunehmender Dynamik und Komplexität, dringen flexibler Unternehmen bedarf, um auch weiterhin erfolgreich zu sein. In den 80er Jahren war plötzlich von innovativen Unternehmen die Rede, in den 90er Jahren wurde daraus die Lernende Organisation. Heute muss es eben agil sein. Gefühlt wird alle zehn Jahre eine neue Begrifflichkeit durchs Dorf gejagt, die im Kern doch immer das gleiche beschreibt: Eigentlich geht es um die Effekte, die sich einstellen, wenn bestimmte Managementprinzipien eingeführt werden. Momentan geht es eben um Selbstorganisation.

Als ich angefangen habe, mich mit Agilität zu beschäftigen, hatte dieses Managementprinzip eine geradezu magische Anziehungskraft auf mich. Eine ganz Weile war mir überhaupt nicht klar, warum ich so fasziniert war. Inzwischen habe ich es verstanden. Ich bin Human Factors Trainer und habe mein Wurzeln in der Luftfahrt. Und auch wenn die US Army der Meinung ist, Agilität erfunden zu haben, halte ich dagegen: Mein Zuhause, die Luftfahrt, hat als Reaktion auf ein schweres Flugzeugunglück in Teneriffa 1977 (!) angefangen, den Menschen, bzw. operative Teams aus Menschen (Crews) bewusst auf ein dynamisches und komplexes Umfeld vorzubereiten. Bereits 1977 wurde klar, dass der Mensch der Schlüssel zum Erfolg in unklaren Fahrwassern ist. Seitdem werden Crews im Rahmen des Human Factors- oder Crew Ressource Management Trainings bewusst in allen möglichen Softskills geschult. Im Kern geht es darum, seine Kollegen als Ressource zu sehen und sich als Team selbst organisieren zu können, wenn etwas Unerwartetes passiert. Auch Führung ist selbstverständlich dezentralisiert und Hierarchie soll nicht einschüchtern, sondern dazu ermutigen, eigenverantwortlich zu handeln, sich einzubringen und mitzudenken. Wichtig ist hierbei, den Menschen zu verstehen, seine Natur und seine übliche Art zu handeln, oder eben manchmal nicht zu handeln und alle Maßnahmen, Schulungen und Procedures dem anzupassen! Verdammt, der Mensch ist nun mal oft ungeduldig, stur, unsicher, in seiner Wahrnehmung eingeschränkt… Das ist nicht unprofessionell, sondern menschlich! Dem muss man das System anpassen! Andersherum funktioniert es nicht.

Und jetzt müssen wir über Agilität und Hierarchie sprechen, dringend!

Kürzlich ist mir eine Statistik von Haufe in die Finger gefallen, die dargestellt hat, dass kleine oder mittlere Unternehmen zwar ein ähnliches Verständnis von New Work haben, wie Großkonzerne, sie setzen Maßnahmen jedoch anders um. So vagen sich kleine und mittlere Unternehmen wohl eher an Machtstrukturen heran, als Großkonzerne. Die Frage, die ich hier in den Raum stellen möchte ist, ob es für eine erfolgreiche und “neue” Art der Zusammenarbeit denn zwangsläufig nötig ist, Machtstrukturen zu verändern? Oder ob es nicht viel mehr darum gehen sollte, sich zu überlegen was Macht bedeutet und wie sie ausgeübt wird. Die Frage, wie Führung gelebt wird, ist meines Erachtens tausend Mal wichtiger, als krampfhaft Strukturen verändern oder auflösen zu wollen, weil es so in irgendeinem Handbuch steht. Hinzu kommt, dass es gerade in international aufgestellten Großkonzernen durchaus Hierarchiestrukturen gibt, die zum Teil sogar regulatorisch bedingt sind. Schaut man sich die glasklare Hierarchie in der US Army an, geht Agilität auch innerhalb sogenannter Chains of Command. Hierbei ist es wichtig, nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Teams entsprechend vorzubereiten und entsprechend zu schulen. Nichts anderes habe ich in der sehr hierarchisch aufgebauten Luftfahrt viele Jahre getan und im Falle der Luftfahrt gibt der Erfolg diesem Prinzip recht. Die Unfallstatistiken belegen, dass ein entsprechendes Human Factors Training maßgeblich zum Erfolg der Luftfahrt beitragen. Erfolg heißt hier, dass die allermeisten Flugzeuge absolut sicher von A nach B fliegen. Ja, Erfolg in der Luftfahrt ist etwas anderes, als in der Armee, der Finanz- oder IT-Branche! Aber glaubt mir, in einem dynamischen und komplexen Umfeld sind die Faktoren auf menschlicher Ebene, die maßgeblichen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg haben, immer die gleichen, überall!

In diesem Sinne, seid erfolgreich!

Eure Constance

Zwanzig Jahre Krieg gegen den Terror

Wie auch das Konzept von Gut und Böse plötzlich VUCA wurde

Teams mit Dysfunktionen? -Vielleicht auch nur ein Spiegel arroganter Coaches?

Dysfunktion hier, Dysfunktion dort…

All jenen unter euch, die meine Artikel in den letzten Wochen gelesen haben, geht es vielleicht wie mir. Vielleicht könnt ihr das Wort Dysfunktionen auch nicht mehr hören. Was soll das überhaupt, einem Team zu unterstellen, es sei dysfunktional? Und woher kommt dieser Ansatz der fünf Dysfunktionen überhaupt? Interessanterweise entspringt die Ausformulierung tatsächlich der Kultur der sogenannten New Work, genauer gesagt der agilen Welt des Scrum. Unmengen agiler Coaches und Scrum Master referieren (so wie ich in den letzten beiden Wochen) darüber, wie wir die fünf Dysfunktionen bei (Scrum) Teams identifizieren können und welche Maßnahmen zu ergreifen sind , um die jeweiligen Dysfunktionalität auszumerzen.

So weit so gut und das ist ja auch alles fachlich und inhaltlich richtig. Ich habe mich in den letzten Wochen jedoch immer wieder gefragt, warum ich mir mit dieser sachlichen Beschreibung so schwertue. Nach reiflicher Überlegung muss ich einfach zugeben, dass ich am Ende des Tages wohl doch ein ressourcenorientierter Human Factors Trainer und Consultant bin. Der Agile Coach bin ich wohl nur nebenbei. Mein Herz schlägt anders. Wie ich darauf komme? Mir gefällt es nicht, Dysfunktionen an Menschen oder in Teams zu identifizieren und daran zu arbeiten. Ich sage es mal ganz frei nach der von mir so häufig genannten Harvard Professorin Amy C. Edmondson: Kein Mensch steht morgens auf und fährt zur Arbeit, weil er es nicht abwarten kann, dysfunktional zu agieren. In Wirklichkeit ist es doch viel mehr so, dass die allermeisten von uns morgens aufstehen und sich fest vornehmen, ihr Bestes zu geben. Dass dabei nicht immer alles glatt läuft, ist jedem von uns klar. Manchmal ist es sogar strukturell bedingt, aber eines ist es eben immer: menschlich. Verunsicherung und Konfliktvermeidung sind etwas zu tiefst Menschliches und keine Dysfunktion. Vielmehr sehe ich es so, dass dieses normale, menschliche Verhalten, das wir alle mal mehr und mal weniger ausgeprägt an den Tag legen, in unserer neuen, modernen, komplexen und dynamischen Welt die Performance (die individuelle, die eines Teams und auch die einer gesamten Organisation) beeinträchtigen. Dysfunktional ist in diesem Kontext bestenfalls unser Umfeld, unsere Welt, die sich auf geradezu absurde Weise immer schneller zu drehen scheint und an die es sich anzupassen gilt.

Warum ich mir so sehr gewünscht habe, in einem agilen Umfeld zu arbeiten

Als meine Wut auf all diese großen und ruhmreichen Agilisten, die Bücher schreiben und Vorträge halten, wieder ein wenig verraucht war, habe ich mich schließlich gefragt, warum ich denn eigentlich unbedingt in ein agiles Umfeld wollte. Dass ich momentan hauptberuflich als Agile Coach in einer großen Bank arbeiten darf, war ein Traum, der sich über Jahre hinweg in mir entwickelt hat. Dieser Traum hat als absolutes Fundament mein Menschenbild und meine Idee von der Bedeutung des Faktors Mensch in modernen Organisationsstrukturen. Nach vielen Jahren als Human Factors Trainer wurden mir diesbezüglich zwei Dinge glasklar:

1. Der Mensch ist der absolute Schlüssel zum Erfolg all unserer Systeme!

2. Menschen machen Fehler, ja! Aber sie tun das nicht, weil sie sich dazu entschieden haben. Vielmehr will jeder von uns zu jeder Zeit sein Bestes geben, sich einbringen und zum Erfolg eines Teams oder einer Organisation beitragen.

Natürlich resultiert aus diesen beiden Feststellungen zwangsläufig die Frage, was Menschen denn dann brauchen, um all ihr Potenzial nutzen zu können. Die Antwort ist ebenso profan wie sie kompliziert ist. Menschen brauchen Vertrauen und Gestaltungsraum. Ja, hört sich einfach an, aber findet das mal in klassischen Wirtschaftsorganisationen, in denen der Chef den Mitarbeitern Boni bietet, weil er denkt, dass sie sonst auf keinen Fall volle Leistung erbringen und gleichzeitig nimmt er ihnen so ziemlich alle Gestaltungsmöglichkeiten, gibt strenge Rahmenbedingungen vor und glaubt noch immer, dass Druck ein gutes Mittel zur Leistungssteigerung sei. Ich habe mir lange vorgestellt, wie eine Organisation aussehen müsste, die genau das anders macht, wie Führung aussehen könnte, die anders vorgeht, Raum lässt und Vertrauen schenkt. Alles das hat mich in die Welt agiler Strukturen eintauchen lassen und ich war irgendwie selig. Alles hat so viel Sinn ergeben: dieser Fokus auf selbst-organisierten Teams und dieser dienenden Führung, die man Neu-Hochdeutsch ja als Servant Leadership bezeichnet, hat mich in den Bann gezogen. Hier habe ich mein Menschenbild wiedergefunden. Die Grundidee aller Agilität liegt meiner Meinung nach darin, dass man den Menschen als kompetent, leistungsbereit, eigenverantwortlich und positiv sieht und ihm deshalb eben auch zutraut, dass er sich selbst im Team bestmöglich organisieren kann, dass er selbst klug genug ist, um sich die für ihn passenden Voraussetzungen für High Performance zu schaffen und vor allem, dass der Mensch nicht kontrolliert werden muss und keine Karotten braucht, die man ihm wie einem Esel vor die Nase hängt, damit er schneller rennt.

Und nach dem Träumen kommt natürlich immer die Realität

Es war dieser Traum, der mir den Mut gegeben hat, mein Leben komplett auf links zu drehen und mich dieser neuen Welt und einem ganz anderen Leben zu stellen. Nach 21 Jahren Flugzeuge im Bauch und Kerosin im Blut plötzlich in einer Bank! Das war und ist verrückt. Nichtsdestotrotz hat mein Traum mir ausreichend Rückenwind gegeben und jetzt stehe ich hier, nach einem halben Jahr als Agile Coach eigentlich noch recht grün hinter den Ohren aber eben auch nicht blind und taub! Um zu lernen habe ich mich natürlich sehr intensiv umgeschaut, in der schönen neuen Welt der Agilität. Ich habe unendlich viele Blogs anderer Coaches gelesen, Bücher, Publikationen, etc. Ich habe viele tolle neue Anregungen und Ideen gefunden, die ich zum Teil auch schon mit meinen Teams umsetze. Ich durfte über Kanban und OKRs lernen, die Struktur eines Obeya kennenlernen und alles das sind tolle Tools und eigentlich finde ich auch mein Menschenbild darin wieder… Eigentlich! Denn parallel musste ich lernen, dass Coaches über Dysfunktionen schreiben und aus einer Perspektive, die ich persönlich gefährlich Arrogant finde, Teams oder Strukturen beurteilen und glauben es gebe Tools und Frameworks, die nach “Schema F” einzuführen sind und schon läuft der Laden! Aber weder Scrum, noch Kanban ist eine Lösung! Die Lösung liegt immer in den Menschen selbst, auch im agilen Coaching! -Sorry Leute, ist eben so! Eine anständige Portion Systemik schadet nicht, wenn ich High Performance Teams und Organisationen schaffen möchte!

Was bleibt ist die Frage der inneren Haltung

Worüber ich mich freue, ist dass ich als Agile Coach frei bin, meinen Ansatz so zu wählen, wie er zu mir passt und wie ich am besten arbeiten kann. Und ich verspreche hoch und heilig NIEMALS mit einem meiner Teams an deren Dysfunktionen zu arbeiten. Meine Teams haben keine Dysfunktionen! Ich schau mir an, worin meine Teams gut sind und worin sie besser werden können, möchten oder vielleicht sogar müssen. Am Ende streben wir doch alle nach High Performance und brauchen immer mal wieder einen Coach, der uns dabei hilft, unsere eigene Performance zu verbessern, was nicht bedeutet, dass wir deshalb schlecht sind. Wir sind immer so gut wie wir sein können. Als systemischer Coach und auch im NLP bekommt man diese innere Haltung ausführlich eingeimpft, weil es anders nicht läuft. Jeder Agile Coach der nicht nur einen guten, sondern einen sehr guten Job machen möchte, ist, so denke ich, sicher gut beraten, sich hinsichtlich seiner eigenen inneren Haltung zu reflektieren. Und diese innere Haltung zeigt sich eben auch in der Perspektive, die wie einnehmen: sehe ich Defizite (und arbeite deshalb mit den fünf Dysfunktionen) oder sehe ich Entwicklungsräume (und orientiere mich deshalb vielleicht aus den Merkmalen der H!PE Formel für High Performance Teams der TU Chemnitz). Inhaltlich ist beides richtig. Es ist nur die innere Haltung, die den Unterschied macht! -Übrigens auch bei euch und in anderen Zusammenhängen!

So! Das musste ich mal sagen!

Habt einen zauberhaft sonnigen Sonntag.

Eure Constance

alte Karren mit multiplen Dysfunktionen?

-Oder Autos mit dem Potenzial etwas besonderes zu sein?