Maastricht und ich - Runde II

Mein ganz persönliches Weihnachtswunder…

Auch als ich in diesem Jahr nun schon zum zweiten Mal die Universität Maastricht betrat um den Masterstudentinnen und Studenten im Bereich Wirtschaftspsychologie einen Workshop anzubieten, kam es mir erneut surreal vor. Verrückt, wie sich die Dinge für mich gefügt haben. Ich weiß noch genau, wie ich zum ersten Mal darüber nachdachte, wie man die Ideen der Luftfahrt zum Managen eines dynamischen, komplexen und mehrdeutigen Umfeld in die Welt hinaustragen könnte, Und nun stehe ich hier, in diesem altehrwürdigen Gebäude mitten im Zentrum Maastrichts. Ich liebe das Sprachen-Wirrwarr in den Gängen und diese flüchtigen Begegnungen: “Das ist XY. Er forscht bei uns im Department an…!” Und ich denke mir nur: Wow! Eigentlich müsste ich mal für sechs bis acht Wochen als Praktikant zu Gast sein um überall reinzuschnuppern. Es ist alles so spannend und zeigt mir wieder und wieder wie viel es noch zu lernen gibt! Mein eines kleines Leben wird dafür kaum ausreichen.

Völlig selig und voller Vorfreude bereitete ich meinen Raum vor und begrüßte die ersten Studierenden. Immer an meiner Seite meine liebe Freundin Conny. Uns hat das Schicksal (oder besser gesagt ihr Onkel) während Connys Bachelorarbeit zusammengeführt. Damals schaute sie sich eines meiner Trainings in der Luftfahrt an. Sie forscht in Maastricht für ihre Doktorarbeit und ich darf von ihrem großen Wissen profitieren und vor ihr lernen. Conny war wahrscheinlich die erste, über die ich meine Idee, den Ansatz des Human Factors Trainings aus der Luftfahrt hinaus in die Welt getragen habe.

So könnte man meinen, mein Erfolg hinge auch viel mit dem Glück der zufälligen Begegnungen zusammen. Sicher hatte ich das große Glück, viele wunderbare Menschen kennenzulernen. Aber dieses Glück hat sicher jeder, der mit offenen Augen und einem offenen Herzen durchs Leben geht. Ich stehe heute da wo ich stehe, weil ich all dieses zauberhaften Begegnungen gepflegt habe, ich habe hart gearbeitet und meinen Tram nie aufgegeben, weil ich an diesen Traum und auch an mich selbst geglaubt habe. -Selbst in den Momentan, in denen ich von anderen dafür belächelt wurde.

Was die Business-Welt von der Luftfahrt lernen kann…

Mit Conny lächelnd in der ersten Reihe sitzend ging mein zweiter Workshop in Maastricht also los. Was wollte ich den Studierenden vermitteln? In der Business-Welt geht es inzwischen wie auch in der Luftfahrt darum, Dynamik und Komplexität zu managen. Die Luftfahrt hat bereits vor Jahrzehnten verstanden, dass einzelne Menschen Dynamik und Komplexität gar nicht managen können. Es braucht Teams mit multiplen Perspektiven, einer breiten Wissensbasis um der stetig anwachsenden Dynamik und Komplexität unserer Zeit gerecht zu werden. Aus diesem Grund ging es in meinem Workshop vor allem darum, was Teams brauchen um erfolgreich zusammenzuarbeiten. Und, was sagt ihr? Was brauchen Teams um erfolgreich zu sein? Als aller erstes brauchen sie einzelne Teammitglieder, die den Mut haben, Verantwortung zu übernehmen und den Mund aufzumachen. Teams laden gerne dazu ein, sich als Individuum hinter dem Kollektiv zu verstecken. Nur so funktioniert es eben nicht. Ich erzähle den jungen Studierenden von diesem Co-Piloten, der nicht den Mut hatte, seinen Kapitän auf etwas anzusprechen, das ihm falsch erschien. An diesem Tag verloren 583 Menschen ihr Leben und ich stelle die Frage, wer nun Schuld sei, der Kapitän, der den Fehler gemacht hat, oder vielleicht doch der Co-Pilot, der den Fahler kommen sah, den Mund jedoch nicht aufgemacht hat. In einem komplexen Umfeld ist die Schuldfrage meistens nicht eindimensional zu klären. Vielmehr gilt es Systeme zu konstruieren, die die Wahrscheinlichkeit eines Misserfolges minimieren. Hierbei zählt jeder einzelne Akteur, jede einzelne Perspektive. Ich weiß noch, wie ich damals, als ich meine Grundschulung als Stewardess hatte, verstanden habe, dass meine Perspektive nicht wichtig ist, obwohl ich jung und unerfahren war, sondern weil ich jung und unerfahren war.

Psychological Safety als Basis

Wie schwer es trotzdem ist, im täglichen Tun den Mund stets aufzumachen, merkte ich fortan auf jedem Flug. Und bis heute erlebe ich täglich, dass der Unterschied zwischen Theorie und Praxis in der Praxis einfach größer ist, als in der Theorie. Bis heute habe ich immer und immer wieder Momente, in denen ich wider besseren Wissens lieber schweige, als spreche. Was braucht es also, um zu sprechen? Es braucht das Gefühl, dass es OK ist zu sprechen, dass es sicher ist zu sprechen.

Da tauchte sie also wieder auf, diese sagenumwobene Psychological Safety. Sie ist so schwer zu umschreiben und doch so klar zu spüren. Also habe ich den Teilnehmenden meines Workshops eine praktischen Übung mitgebracht, um eben auch erfahrungsorientiert zu lernen, zu fühlen eben. Denn Psychological Safety kann ich niemanden beibringen. Ich kann bestenfalls Gedankenfutter, Food for Thought, mitbringen, das meinen Teilnehmenden hilft ihre Richtung hin zum großen Ziel zu finden. Weiß ich, wie sich das Ziel anfühlt und welchen Beitrag ich dazu leisten kann, ergibt sich der Weg.

Ich habe mich unglaublich gefreut, dass auch die beiden anwesenden Professor*innen Therese und Wim mitgemacht haben. Und auch Conny, meine Freundin und Doktorandin, war mit Feuereifer dabei. Die Gruppe hat ganz hervorragend interagiert und konnte im Nachgang viele der Punkte, die sie zuvor im Rahmen ihres Studiengangs theoretisch besprochen haben, auch im praktischen Miteinander analysieren. Besonders spannend war die Frage, welche Rolle die Teilnahme von Wim und Therese hinsichtlich der Teamdynamik gespielt hat. Für Therese und Wim wohl eine recht große, da beide sich bewusst zurückgehalten haben, damit die Studierenden sich nicht eingeschüchtert fühlen und frei und offen interagieren. Eine der Studentinnen sagte dazu, dass für sie die Teilnahme der beiden an der Übung absolut keine Rolle gespielt habe. Sie hat nicht darüber nachgedacht und sich komplett frei verhalten. Wie besser kann man ein psychologisch sicheres Lernumfeld beschreiben oder analysieren? - Aber auch die Rolle von Führung, die Menschen Raum gibt, sich selbst zurücknimmt, damit die anderen wachsen können.

Ich war ausgesprochen glücklich, diese Interaktion beobachten zu dürfen. Betrachten wir uns unsere Themen und Probleme, die globalen und die lokalen, die großen und die kleinen, dann braucht es eine junge Generation, die in einem Umfeld groß wird, in dem sie von Anfang an dazu ermuntert werden, ihren Mund aufzumachen. Denke ich an meine Schulzeit zurück, wurde ich zur Zurückhaltung erzogen. Galt ich doch als jung und ahnungslos. Ich habe eine ganze Weile gebraucht, bis ich wirklich ausreichend Mut hatte, offen kritisch zu sein, zu hinterfragen und Ideen anzubieten. Diese Zeit hat die nächste Generation wahrscheinlich nicht, wenn sie dieser Welt die neue Richtung geben will, die es braucht.

Was haben sich die Studierenden mitgenommen?

So verging mein Workshop wie im Fluge und ich habe um das akademische Viertel überzogen. Was ich mir jedoch nicht nehmen lassen wollte, war die Frage nach den Takeaways:

• Eine positive Teamdynamik kann Fehler verhindern, auch wenn die Bedingungen und Umstände alles andere als gut sind.

• Kultur und Haltung verspeisen auch in Transformationsprozessen Struktur und Prozesse zum Frühstück.

• Speak up!

Gedanken zum Abschied…

Im Gehen haben Conny, Therese und ich noch darüber gesprochen, dass wir in einem kulturellen Wandel von der Tragweite der Industrialisierung stecken ohne es wirklich zu verstehen. Digitalisierung ist das große Thema unserer Zeit und wird Arbeitswelten und Arbeitskultur nachhaltig verändern. Auch deshalb braucht es ganz neue Ideen und Perspektiven. Ich erlebe noch immer vor allem qualitative und quantitativ messbare Veränderungsprozesse. Prozesse werden optimiert, was das Zeug hält… Aber am Ende schreit unsere Zeit wahrscheinlich nach substantiellen Veränderungen. Auch dafür brauche wir eine frische und neue Generation, die in der Lage ist, alles anders zu sehen, als wir. Unsere Herausforderung wird es sein, das auszuhalten! Der gegenwärtige Generationenkonflikt ist für mich durchaus greifbar.

Wo mich diese Veränderung hinführt? Keine Ahnung. Aber Coaches werden immer gebraucht. Denn der Mensch ist und bleibt die einzige Instanz, die in der Lage ist, Dynamik und Komplexität proaktive zu managen, wenn er denn die Richtung und den Überblick nicht verliert. Und ich als Coach bin an dieser Stelle wie eine Art Navigationshilfe für Individuen und ganze Organisationen. Ich persönlich denke, der Coaching-Markt wird sogar noch ein bisschen wachsen.

In diesem Sinne gehe ich jetzt auf den Weihnachtsmarkt und wünsche euch einen schönen ersten Advent!

Eure Constance

Maastricht und ich…

Und auch im nächsten Jahr wird sich das Riesenrad für mich weiterdrehen!

Diversität und Gemeinschaft - wieviel ich passt ins wir?

Diversity - denn ett mutt watt mutt…

Diversity! Das Thema! Es ist so wichtig und auch so politisch korrekt, divers zu sein, vielfältig, bunt, tolerant; hinsichtlich Kultur, sexueller Orientierung, Geschlecht, körperlicher Besonderheiten, etc… Als Unternehmen von Welt ist es schon rein aus PR Gesichtspunkten unabdingbar, das Thema Diversity möglichst prominent zu platzieren. Und natürlich muss mindestens eine Frau in den Vorstand…

Alles irgendwie etwas viel Politik für den Coach. Nicht falsch verstehen, ich liebe die Welt in bunt und finde, man sollte noch nicht einmal darüber nachdenken müssen, was uns Menschen unterscheidet. Man sollte alle und jeden, die gesamte Bandbreite, wohlwollend und dankbar annehmen. So gesehen sollte Diversity einfach kein Thema sein, getreu dem Motto: “appreciating the difference - vive la difference “!

Aber sei’s drum! Aus der Coach-Perspektive interessiere ich mich im Zusammenhang mit Diversität für zwei Aspekte:

1. Kognitive Diversität innerhalb eines Teams oder einer Organisation als Voraussetzung für High Performance.

2. Kognitive Diversität innerhalb eines Teams oder einer Organisation aus Voraussetzung für Konflikte und der damit verbundenen Low Performance.

Diversität als Chance

In unserer dynamischen, sich stetig verändernden, unübersichtlichen, vernetzten und verrückten Welt ist es inzwischen in weiten Teilen der Wirtschaft zum gemeinsamen Verständnis geworden, dass ein Mensch allein nicht in der Lage ist, sich den Überblick zu verschaffen, den es für möglichst gute Entscheidungen unbedingt benötigt. So wurde und wird das Team zunehmend zum Star unserer Arbeitswelt. Warum einer für gewöhnlich immer weniger sieht, als zwei? Das hat erst einmal rein physiologische Gründe: Dankenswerterweise hat die Evolution uns mit einer Vielzahl an Wahrnehmungsfiltern ausgestattet, die dafür sorgen, dass wir nicht vor lauter Reizüberflutung wahnsinnig werden und uns verloren fühlen. De Facto werden sogar nur etwa fünf Prozent all dessen, was unsere Sinne einsammeln, von unserem Gehirn auf eine bewusste Wahrnehmungsebene verarbeitet. Oder anders herum: 95 Prozent all dessen, was ist, wird rausgefiltert. Ganz schön viel, oder? Da könnte man doch wirklich froh und dankbar sein, wenn man ein Team hat, in dem jede und jeder ein bisschen was anderes wahrnimmt, damit wir uns gemeinsam ein größeres Bild puzzeln können. Das funktioniert allerdings nur, wenn wir alle unterschiedliche Wahrnehmungsfilter haben. Hier kommt Diversität ins Spiel, denn wenn wir uns sehr vereinfacht anschauen möchte, wie sich unsere ganz individuellen Wahrnehmungsfilter entwickeln, dann kommen hier Einflussfaktoren, wie Erziehung, Werte, Erfahrungen, soziokultureller Hintergrund, Bevorzugungen, Dinge, die wir ablehnen, ethisch-moralische Einstellungen, etc. ins Spiel. Tja, und je unterschiedlicher wir sind, desto größer die Wahrscheinlichkeit, dass auch unsere ganz individuellen Wahrnehmungsfilter voneinander abweichen und wir uns so im Team eine breitere Wahrnehmung der Situation erarbeiten können, als wir es als Individuum könnten. -Ganz nebenbei ist das auch bei aller Technisierung ein guter Grund dafür, nach wie vor mindestens zwei Piloten in ein Cockpit zu setzen.

Diversität als Gefahr

So weit so gut. Nun hat man also ein kognitiv diverses Team, in dem ein jeder Dinge unterschiedlich wahrnimmt, einordnet und dann wohl auch sehr “divers” agiert, wenn es um das weitere Vorgehen geht. Ein riesiges Konfliktpotenzial innerhalb des Teams, aber auch mit möglichen Schnittstellen oder Stakeholdern. Im besten Fall irritiert es nur, wenn A links herum und B rechts herum möchte. Zusätzlich zur Irritation kann ein von außen betrachtet unkoordiniertes Vorgehen aber auch schnell zur allgemeinen Verunsicherung führen. -Ein absoluter Performance-Killer! Das sagt unter anderem auch die Harvard-Professorin Amy C. Edmondson, die immer wieder ausführlich erklärt, dass eine subjektiv empfundene psychologische Sicherheit die Grundvoraussetzung für Höchstleistungen ist. Tja, dann eben nur Mittelmaß! Vielleicht reicht das ja sogar!

Richtig unschön wird es, wenn unterschiedliche Wahrnehmungen diverser Protagonisten zu handfesten Konflikten führen. Dann reicht es noch nicht mal mehr für Mittelmaß.

Und nun? Diversität managen!

Die Frage, die sich nun stellt, ist wie man als Organisation mit diesem Dilemma umgehen kann. Wir brauchen unterschiedliche, vielseitige, diverse Mitarbeiter. Gleichzeitig brauchen wir aber auch gut funktionierende Teams, die sich vertrauen, offen miteinander umgehen und die Unterschiedlichkeit der einzelnen Teammitglieder nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrnehmen.

Bei all dieser Unterschiedlichkeit, die zwar für Farbe im Alltag sorgt, jedoch auch trennend wirken kann, braucht es etwas, das eint, etwas gemeinsames, eine gemeinsame Identität. Und nein, ein gemeinsamer Unternehmenskodex, der irgendwo an der Wand hängt, ist dabei nicht ausreichend. Es muss auf jeden Fall transparent gemacht werden, wie Teams diese häufig sehr abstrakten Leitfäden umsetzen möchten, konkret, auf Arbeitsebene. Darüber gilt es zu sprechen! Welche Werte einen uns? Wie setzen wir diese im täglichen Tun gemeinsam um?

Der Teamidentitätsprozess

In der letzten Woche durfte ich eine Gruppe von Führungskräften durch diesen wie ich finde sehr spannenden, aber auch fröhlichen Prozess begleiten. Der Teamidentitätsprozess stellt den Abschluss meines dreimonatigen Leading out Loud Circles dar, den die Gruppe gerade durchlaufen hat. In diesem Zirkel geht es über drei Monate hinweg zum einen darum, Kommunikation als Führungs-Tool in einem hybriden Setting kennenzulernen. Vor allem aber sollen die Teilnehmenden lernen, ihre Kolleginnen und Kollegen als Ressource wahrzunehmen. Der Fokus des Zirkels liegt auf der Unterschiedlichkeit und auf der Chance, die aus dieser Unterschiedlichkeit resultieren, und die die Gruppe aus Führenden zu einem Team von Führungskräften werden zu lassen, bzw. um die Teambildung weiter zu tiefen. Nach drei Monaten mit Fokus auf Diversität soll es abschließend um eine gemeinsame Team- und auch Führungskultur gehen.

Der Teamidentitätsprozess beginnt damit, dass jeder Teilnehmende sich eine Metapher, ein Bild für das Team einfallen lässt. Diese unterschiedlichen Metaphern werden nun Schritt für Schritt konsolidiert, diskutiert, neu geformt, bis am Ende diese eine Metapher übrigbleibt, mit der sich jeder und jede aus dem Team identifiziert. Im nächsten Schritt wird diese Metapher mit Leben gefüllt: Wie sind wir? Was macht uns aus? Was sind unsere Teamwerte? Natürlich muss darüber gesprochen werden, wie diese Werte gelebt werden, welche es noch klarer und deutlicher zu leben gilt. Hier hat das Team die Möglichkeit, darüber zu diskutieren, was sie in Zukunft konkret tun möchten, um diese Werte nicht nur zu leben, sondern auch, in Falle von Führungsteams, transparent zu machen, welche Werte ihre jeweilige Führungskultur ausmachen. Das hat den zauberhaften Nebeneffekt, dass die Führungskräfte auch nach außen bei aller Diversität als geschlossenes Team auftreten. -Ein wahrer Booster für die psychologische Sicherheit, das Level an Vertrauen, innerhalb eines Teams.

Denn es geht nicht nur um Diversität!

Wenn ich einen Wunsch hätte, dann wäre dieser, dass nicht nur in Organisationen, sondern auch gesellschaftlich nicht nur die Bedeutung von Diversität, sondern auch die Bedeutung von Gemeinschaft immer wieder in den Fokus gerückt wird. Lasst uns nicht nur darauf schauen, was uns unterscheidet, sondern auch darauf, was uns eint. Gibt es momentan denn etwas Wichtigeres? Bei aller Diversität sind wir doch Kinder dieser Erde, Ethnie: Mensch, Kultur: Menschlichkeit! Unser aller Tränen sind salzig, die, die wir vor lauter Glück weinen ebenso wie die, die unsere Traurigkeit ausdrücken. Wir wollen lieben, geliebt werden und wünschen uns eine bessere Welt für unsere Kinder… Sollte das nicht ausreichend sein für ein echtes Wir-Gefühl? - Für Nähe und Solidarität?

Genießt diesen warmen, sonnigen Sonntag. Genießt die Unterschiede und freut Euch über die Gemeinsamkeiten!

Eure Constance

Die Welt ist bunt…

Und doch ist sie eine Welt, unsere Welt, unsere gemeinsame Welt!

Fünf Dysfunktionen (agiler) Teams und die Frage nach dem Huhn oder dem Ei

Teams an ihren Grenzen

In Scrum Umgebungen spricht man gerne von fünf Dysfunktionen, die dazu beitragen, dass ein Team nicht erfolgreich agieren kann:

1. Mangel an Vertrauen

2. Angst vor Konflikten

3. Fehlendes Engagement oder Commitment

4. Scheu vor Eigenverantwortung innerhalb des Teams

5. Fehlende Ergebnis- oder Zielorientierung

Selbstverständlich sind diese fünf Killer-Facts für ein erfolgreich agierendes Team nicht erst mit der Erfindung von Scrum aufgetaucht. Bereits seit den siebziger Jahren ist der Mensch und die menschliche Leistung zunehmend in den Fokus geraten, wenn es darum ging, die Frage zu beantworten, warum es Organisationen und Teams gibt, die bei vergleichbaren Voraussetzungen erfolgreicher sind als andere. Die Idee des Humanvermögens eines Unternehmens war geboren.

Mit steigender Dynamik und Komplexität des Marktumfeldes war es nicht mehr nur der einzelne Mensch, der im Fokus der Berater und Erfolgsforscher stand, sondern das Team. Im Zuge von Globalisierung und Digitalisierung wurde nämlich schnell klar, dass ein einzelner Mensch nicht mehr in der Lage sein würde, schnell genug und mit ausreichendem Überblick erfolgreich zu agieren. Erste Trendsetter waren hierbei die sogenannten High Risk Environments wie zum Beispiel die von mir so gerne zitierte Luftfahrt, da in diesen Bereichen Misserfolge absolut sind, nicht relativierbar und auch nicht zu vertuschen. Bereits 1977 kam es in Teneriffa zu einem Flugzeugunglück, dass einem ganzen Industriezweig verdeutlichte, dass es nicht ausreichend ist, die Technik stetig zu verbessern, um Unglücke (also Misserfolge) auszuschließen. Es war die Geburtsstunde des sogenannten Human Factors oder Crew Ressource Management Trainings, dass inzwischen seit etwa 40 Jahren fester Bestandteil der Schulungen für Piloten, Kabinenbesatzungen und zunehmend auch der operationellen Strukturen am Boden ist.

Inzwischen bin ich kein Human Factors Trainer mehr. In meinem neuen Leben als Agile Coach beschäftige ich mich interessanterweise mit ausgesprochen ähnlichen Themen. Ich arbeite mit meinen Teams an deren gemeinsamen Ziel- oder Kundenorientierung, nicht nur weil es Sinn mach das Ziel seiner Arbeit und somit eben auch den Kunden stets im Blick zu behalten, sondern weil ein gemeinsames Ziel das Team zusätzlich eint und zusammenschweißt. Außerdem merke ich immer wieder, dass Eigeninitiative und Eigenverantwortung die absolute Basis dafür sind, in agilen Strukturen erfolgreich sein zu können. Team bedeutet eben nicht eine Gruppe von Menschen, hinter denen man sich verstecken kann. In der Luftfahrt kann mangelnde Eigenverantwortung fatale Folgen haben, in agilen Strukturen bedeutet es mangelnde Innovationskraft und Geschwindigkeitsverlust! - Beides fatal, wenn sich die Welt immer schneller dreht. Wer sich da nicht mit bewegt, bleibt schnell auf der Strecke. Mit dem Thema Eigenverantwortung und Eigeninitiative gehen auch Engagement und Commitment einher. Je mehr ich von dem überzeugt bin, was ich tue, je mehr ich mich mit meiner Arbeit identifizieren kann, je mehr Sinnhaftigkeit ich in meinem Tun sehe, desto mehr Leistung bin ich bereit zu erbringen. Befinde ich mich in einem Team, dass durch ein gemeinsames Commitment geeint ist, nimmt das Team gemeinsam an Geschwindigkeit auf und es geht nicht mehr um persönliche Befindlichkeiten, Eitelkeiten und die ganz persönliche Karriere, sondern vor allem um das gemeinsame Ziel. In der Luftfahrt ist dieses Ziel gemeinsam gesund und munter zu landen.

Warum hat die Angst vor Konflikten sowohl in agilen Strukturen als auch in der Luftfahrt negative Auswirkungen auf die Teamperformance? Menschen die keine Konflikte wollen, vielleicht sogar Angst davor haben, streiten sich doch auch weniger und genau das ist doch gut für ein Team, oder? -Mehr Harmonie! Tja, was soll ich sagen, als Mediator und Konflikt-Sucher?! Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass Menschen in einem Team gemeinsam arbeiten können, ohne Konflikte zu haben. Die Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind da und nur weil sie aus Angst vor einer vermeidlichen Eskalation ignoriert werden, sind sie trotzdem nicht weg. Sie bleiben wie unsichtbare aber spürbare rosa Elefanten im Raum und beeinflussen die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen. All das totgeschwiegene und nicht gesagte sorgt dafür, dass ich unsicher bin, anders kommuniziere und mich permanent in Alarmbereitschaft befinde. Da bleibt nicht viel Kapazität für außergewöhnliche Leistungen. Hinzu kommt, dass man im Bereich der High Performance Teams sogar nach einer möglichst heterogenen Gruppe von Menschen sucht, um eine größtmögliche Bandbreite unterschiedlicher Perspektiven, Ansätze, Wahrnehmungen, etc. zu vereinen. Davon profitiert das Team jedoch nur, wenn man eben genau darüber diskutiert, ohne Angst davor, jemanden zu widersprechen, oder selbst widersprochen zu bekommen. In der Luftfahrt stellt man aus genau diesem Grund dem Piloten nicht nur einen Autopiloten zur Seite, sondern mindestens noch einen weiteren Piloten. Die Dynamik und Komplexität in der Luftfahrt ist so groß, dass eine zweite Meinung oder Perspektive ausgesprochen wertvoll für einen bestmöglichen Entscheidungsfindungsprozess ist.

Vertrauen und Psychological Safety als Basis für funktionierende Teams und Organisationen

An all diesen Punkten kann man als Human Factors Trainer oder Agile Coach arbeiten. Jeder einzelne von uns kann daran arbeiten. Jedoch gibt es eine absolute Grundvoraussetzung dafür, dass diese Arbeit auch von Erfolg gekrönt ist. Diese Grundvoraussetzung führt uns schließlich zur ersten Dysfunktion: Mangel an Vertrauen. Wenn ich nicht Vertraue, werde ich potenzielle Konflikte nicht ansprechen, ich werde mich nicht committen, weil ich mich unwohl fühle, ich werde keine Eigenverantwortung übernehmen, weil ich Angst davor habe, Fehler zu machen und weil ich ständig auf der Hut sein werde, werde ich auch nicht in der Lage sein, mich stets auf ein gemeinsames Ziel zu fokussieren, da ich mich ja darauf fokussieren muss, auf mich selbst aufzupassen.

Die Basis aller Dysfunktionen in Teams ist ein Mangel an Vertrauen, oder ein fehlendes Sicherheitsgefühl. Es ist dieses Sicherheitsgefühl, dass die Harvard Professorin Amy C. Edmondson als Psychological Safety beschreibt und das für sie die Basis jeder High Performance ist. Google beschreibt Psychological Safety als den absoluten Grundbaustein ihres Unternehmenskodex, da der Rest ohne das Gefühl von Sicherheit nicht funktioniere. Und ich, als Coach, Trainer, Mediator habe gelernt, dass ich, wenn ich mit Teams oder Organisationen daran arbeiten möchte, in die Sphären der High Performance aufzusteigen, muss ich zunächst am Sicherheitsgefühl, der Psychological Safety arbeiten. Ohne dieses Gefühl gibt es keine Feedbackkultur, auch wenn ich allen ausführlich erklärt habe, wie Feedback technisch funktioniert und warum es wichtig ist. Es gibt keine Fehlerkultur, auch wenn jeder weiß, dass es eigentlich wichtig ist, aus Fehlern zu lernen. Es gibt keine Eigenverantwortung und auch das Engagement wird nie bei hundert Prozent sein, wenn ich mich nicht sicher fühle.

Die Gretchenfrage

Die absolute Gretchenfrage ist nun natürlich wie man in einem Team, oder am besten in einer ganzen Organisation zu diesem Gefühl gegenseitigen Vertrauens, bzw. diesem Gefühl von Sicherheit, das Edmondson als Psychological Safety beschreibt, kommt. Wann fühlt ihr euch denn im beruflichen Kontext absolut sicher? Was braucht ihr, um absolutes Vertrauen in euch, euer Umfeld und in das was ihr tut, zu haben? Bei mir kommt dieses Gefühl der Psychological Safety immer dann auf, wenn ich genau weiß, woran ich bin. Wenn ich weiß, was mein Umfeld über das denkt, was ich tue und wenn ich mir ganz sicher sein kann, dass man mir nicht nur sagt, dass das, was ich tue gut ist, sondern auch, wenn man der Meinung ist, dass ich dabei bin, mich auf den Holzweg zu begeben. Ich fühle mich sicher, wenn man mit mir und nicht über mich spricht. Das was ich brauche, um mich sicher zu fühlen, ist Feedback, eingebettet in ein natürlich und funktionierende Feedbackkultur, in der jeder zu jeder Zeit frei und offen sprechen kann.

Henne Babs und die Frage nach dem Huhn oder dem Ei

So weit, so einfach! Psychological Safety braucht also eine lebendige Feedbackkultur. Wenn ich euch jetzt jedoch bitte, kurz darüber nachzudenken, was ihr braucht, um zu jeder Zeit offen und frei sprechen zu können, wird es kompliziert! Denn eure Antwort wird sicher sein, dass ihr euch sicher fühlen müsst, dass ihr Vertrauen benötigt, sprich Psychological Safety… Wenn wir über Feedbackkultur und Psychological Safety sprechen, führt uns das ziemlich schnell zu dieser uralten Menschheitsfrage: Was war zuerst? -Das Huhn oder das Ei? Das eine bedingt das andere! Was Henne Babs, die mir dankenswerterweise ihr Portrait für diesen Artikel zu Verfügung gestellt hat, völlig egal ist, da dieser Kreislauf in ihrem Fall ganz formidabel läuft, treibt mich als Coach dieser Tage non-stop recht intensiv um! Auf spontane Zellteilung oder göttlich Intervention kann ich auf Organisationsebene sicher nicht hoffen. Diesen Kreislauf muss ich schon selbst irgendwie in Gang bringen. Fakt ist, einer muss eben anfangen! In Organisationen ist es für gewöhnlich die Führungsebene, die aus ihrer Position heraus am ehesten in der Lage ist, einen Kreislauf aus Feedbackkultur und Psychological Safety in Gang zu bringen, indem sie vorlegt. Die Erfahrung zeigt, dass all jene, die im Organigramm nachgeordnet sind, recht schnell nachziehen.

Hierbei gibt es jedoch einen Knoten gordischen Ausmaßes, der vorher gelöst werden will. Denn auch Führungskräfte benötigen dieses Gefühl von Sicherheit, um in eine Feedbackschleife einzusteigen. Leider wird es an der Spitze der meisten Organisationen oft etwas einsam. Wenn ich permanent damit beschäftigt bin, meinen Posten verteidigen zu müssen, aus Angst, da sägt jemand an meinem Stuhl, wenn ich meine Ellenbogen gegen meinen Mit-Führungskräfte einsetzen muss, um mich durchzusetzen und wenn ich stetig Angst davor haben muss, einen Fehler zu machen, weil dieser gegen mich verwendet werden könnte, dann habe ich keine Zeit und keine Lust, mich mit Feedback und Feedbackkultur zu beschäftigen, denn die Kultur, die ich tatsächlich erlebe, ist eine andere.

Das gute alte Teambuilding

Was es braucht, um diesen gordischen Knoten zu lösen, ist eine Gruppe von Führungskräften, die sich als Team versteht, die sich vertraut, zusammenarbeitet, miteinander Probleme löst und nicht die Probleme der anderen für eigene Zwecke ausnutzt. Feedbackkultur und Psychological Safety lassen sich nicht einführen, indem ich erkläre, wie Feedback funktioniert und warum es wichtig ist. -Beides kann auch in Büchern nachgelesen werden. Vielmehr handelt es sich um mühsame, aber auch wunderschöne Arbeit am kulturellen Miteinander innerhalb einer Organisation und beginnt damit, ein Führungsteam zu formen. Rosen brauchen breit gefächerte Wurzeln und einen festen Stamm, damit sie die Jahreszeit gut überdauern, aber sie duften oben, an der Blüte! Ich weiß, das hört sich etwas “cheesy” an, aber ich wollte mir diesen Spruch vom Fisch, der vom Kopf her stinkt, gerne ersparen, bzw. ihn in sein Gegenteil umkehren. Denn an dieser Stelle muss auch betont werden, dass alle nicht-Führungskräfte nicht raus sind aus der Verantwortung für ein Kultur von Psychological Safety und Feedback. Im Gegenteil! Denn im zweiten Schritt braucht es eine breite Basis, die die Impulse, die von oben kommen, auch aufgreifen und mitziehen, die den Wandel mitgehen, proaktiv und eigenverantwortlich. Denn auch zu vertrauen ist manchmal eben eine aktive Entscheidung.

Wie lange so ein Prozess dauert? Keine Ahnung! Aber ganz sicher deutlich länger, als meine Tages-Workshops zu Thema. Je nach individuellen Voraussetzungen eineinhalb bis zwei Jahre, die nachhaltig und ganzheitlich begleitet werden wollen. Allerdings sagt die Erfahrung, dass hierbei der erste Schritt der schwerste ist. Kommt der Ball einmal ins Rollen, wird es leichter, fast wie ein ganz natürlicher Prozess, den man als Coach oder als Trainer einfach nur begleitet.

Zu guter Letzt

So viel für heute von mir. Ich freue mich jetzt auf mein Sonntagsei! Euch wünsche ich einen schönen Tag. Vielleicht gab es bei euch ja heute auch ein Ei zum Frühstück! Oder vielleicht gönnt ihr euch ja heute sogar euer Frühstücksei auswärts. Langsam aber sicher scheint die Welt ja wieder Schritt für Schritt zu öffnen!

Eure Constance

Henne Babs

… der die Frage nach dem Huhn und dem Ei sicher völlig egal ist!