Denn die sicherste Airline ist die, die nicht fliegt! -Sicherheit vs. Produktivität

Ende einer Trilogie…

In meinen letzten beiden Artikeln habe ich über den Absturz einer Maschine der Air Ontario im kanadischen Dryden berichtet. Klar beschäftigt mich die Frage nach der Schuld. Immerhin sind Menschen gestorben, Menschen mit Träumen, Familien, Plänen. Ich habe die Ereignisse aus Sicht der einzigen überlebenden Flugbegleiterin und des verstorbenen Kapitäns berichtet. Beide haben ihr Bestes gegeben und dabei Fehler gemacht, Fehler, die menschlich für jeden nachvollziehbar sind, die uns vielleicht auch passiert wären, wären wir an ihrer Stelle gewesen. So hat jeder Schuld auf sich geladen, aber wie schwer wiegt diese Schuld wirklich? Die Crew agierte während der Ereignisse innerhalb der unternehmenskulturellen Möglichkeiten und Normen von Air Ontario und am Ende bleibt die Frage, ob nicht vielleicht das Management schuld ist, weil es keine angemessene Sicherheitskultur pflegte, die diesen Unfall vielleicht verhindert hätte? Zu diesem Ergebnis kamen jedenfalls die Unfallermittler. Es gab viele Faktoren, die zur Katastrophe führten. Aber am Ende fehlte es vor allem an einer gemeinsamen Sicherheitskultur bei Air Ontario, die es der Flugbegleiterin ermöglicht hätte zu sprechen, den Kapitän befähigt hätte stopp zu sagen. Vielleicht hätte der Flieger in einer soliden Sicherheitskultur noch nicht einmal den Flughafen von Thunder Bay verlassen. Aber lasst uns ein drittes Mal aus einer dritten Perspektive schauen was passiert ist.

Chronologie einer Katastrophe

Was führte am 10. März 1989 zum Tod von 24 Menschen? Auf den ersten Blick war es die Entscheidung des Kapitäns, nicht zu enteisen. Schuld eindeutig geklärt! Aber was führte zu dieser Entscheidung? Der Stress und Druck unter dem der Kapitän war? Der Flieger war ohnehin schon zu spät unterwegs und alles schien sich gegen den Kapitän zu verschwören. Vielleicht war er so gestresst, dass er das Eis auf den Tragflächen nicht wahrgenommen hat. Sonia, die junge Flugbegleiterin, hat das Eis jedenfalls gesehen, sich aber nicht getraut, den Kapitän darauf anzusprechen. So gesehen trägt auch sie Schuld. Hätte der Kapitän weniger gestresst gewirkt, wäre es Sonia vielleicht leichter gefallen, ihn anzusprechen.

Man kann es drehen und wenden wie man will, die Schuld ist in dieser komplexen Gemengelage nicht eindeutig zuzuordnen. Eine der Fragen, die mich beschäftigt, ist woher dieser Stress kam, der den Kapitän offensichtlich den Überblick verlieren ließ. Dazu müssen wir uns kurz die Schuhe des Managements von Air Ontario anziehen.

Sicherheit vs. Produktivität - Das alte Managementdilemma

Air Ontario war Ende der achtziger Jahre eine kleine, regionale Airline, die vor allem Zubringerflüge für Air Canada durchführte. Die kleine Airline war am Wachsen und führte gerade die Fokker F28 als neues, modernes Flugzeugmuster ein. Alles das geschah unter gnadenlosen Wettbewerbsdruck, der zu dieser Zeit unter anderem durch die kommerzielle Deregulierung der Luftfahrt hervorgerufen wurde. Im Prinzip stand den meisten Airlines das Wasser bis zum Hals und es ging darum, sich gegen die Mitbewerber durchzusetzen. Unter anderem bedeutete das für Air Ontario, dass die neuen Flieger um jeden Preis in der Luft sein mussten. -So auch am Morgen des 10. März. Die Fokker mit der Kennung C-FONF stand noch in Thunder Bay, als festgestellt wurde, dass die Auxiliar Power Unit (APU), eine Art Hilfstriebwerk, defekt war. An sich ist das kein allzu großes Problem. Die APU wird benötig, um auch am Boden Strom zu haben und liefert die initiale Energie zum Starten der Triebwerke. Sie kann jedoch auch durch ein Bodenstromaggregat ersetzt werden. So entschied Air Ontario, dass der Flieger mit Defekt auf die Reise geht. Derartige Entscheidungen werden bis heute getroffen. Ich weiß nicht, wie oft ich in meiner aktiven Zeit mit defekter APU unterwegs war.

Als die Crew bereits an Bord war, erfuhr Air Ontario, dass Air Canada noch 20 weitere Gäste für den Flug von Thunder Bay über Dryden nach Winnipeg buchen wollte. Mehr Gäste bedeutete mehr Geld und wenn die Gäste auch noch vom wichtigsten Kunden eingebucht werden, sagt man doch nicht nein! Mit dieser, aus Sicht des Managements absolut nachvollziehbaren Entscheidung, nahm die Katastrophe ihren Lauf. Für den Kapitän bedeutete dies, dass er noch vor dem Start den Flieger zum Teil enttanken musste. Ursprünglich wurde so viel Kerosin getankt, dass es bis nach Winnipeg ausgereicht hätte und die Crew in Dryden nicht nachtanken musste. Mit zwanzig Gästen mehr war der Flieger nun zu schwer. Der Kapitän wollte lieber Gäste ausladen. Das Management entschied jedoch, dass enttankt wird. Mehr Gäste, mehr Geld und außerdem kamen diese ja auch direkt von Air Canada. Außerdem waren die Plätze ja frei!

So ging es mit Verspätung Richtung Dryden. Die Gäste hatten Angst, dass sie ihre Anschlussflüge verpassten und der Kapitän war gestresst und zusätzlich sicher auch wütend. Die Wut und der Stress wurde mehr, als klar war, dass es in Dryden kein Bodenstromaggregat gab. Für ihn bedeutete das, dass er eines der beiden Triebwerke permanent laufen lassen musste. - Beim Ein- und Aussteigen der Gäste und auch beim Betanken. Besonders dieses sogenannte Hot Refueling, also das Tanken mit laufenden Triebwerken, stellt ein besonderes Sicherheitsrisiko dar. Der Druck auf den Kapitän muss immens gewesen sein. Er wurde beobachtet, wie er sehr wütend mit Air Ontario telefonierte. Aber Air Ontario war weit weg und er musste sich vor Ort in Dryden ziemlich allein gefühlt haben. Vielleicht hat er das Eis auf den Tragflächen nicht gesehen, vielleicht hat sein Unterbewusstsein das Eis auch einfach ausgeblendet, wusste es doch, dass ein Enteisen mit einem laufenden Triebwerk nicht möglich gewesen wäre. Nach dem Enteisen hätte man den Flieger nicht mehr starten können…

Sicherheitskultur - manchmal eine Mission Impossible

Nun kann man also sagen, das Management war schuld! Aber wie schwer wiegt diese Schuld? Das Management hat zunächst den primären Job des Managements, nämlich wirtschaftlich erfolgreich zu sein, gemacht. Wer will ihnen einen Vorwurf machen. Technische Zusammenhänge zwischen der APU, dem Enteisen und den Bodenstromaggregaten, der Kerosinmenge und der Aerodynamik sind nun wirklich nicht das Thema des Managements. -Ebenso, wie Excel-Tabellen mit Bilanzen nicht die Expertise von Piloten und Flugbegleitern ist. Aus diesem Grund braucht es einen Austausch zwischen beiden Seiten, einen Kompromiss.

Es liegt in der Natur der Dinge, dass ein jeder vor allem seinen eigenen Problemraum im Fokus hat. Hinsichtlich der Luftfahrt hatte und habe ich meinen Fokus auf Sicherheit, musste jedoch akzeptieren, dass die sicherste Airline die ist, die nicht fliegt ist. Und da eine Insolvenz als absolute Sicherheitsmaßnahme auch irgendwie ungünstig ist, geht es darum, bestmögliche Kompromisse einzugehen. Dieses bewusste eingehen eines Kompromisses nennt man Sicherheitskultur. Wie ausgeprägt diese ist, muss jede Airline für sich selbst festlegen. Eine Gradwanderung ist es allemal. In meiner früheren Sicherheitskultur war es undenkbar, dass ein schlafendes Kind zur Landung nicht angeschnallt wird, oder dass Notausgänge zur Landung mit Handgepäck zugestellt wurden. Sehr regelmäßig haben sich meine Gäste darüber zum Teil recht heftig beschwert. Airline XY sei viel besser und familienfreundlicher. Habe man da das Kind doch einfach schlafen lassen… Ja, Sicherheit ist nicht nur teuer, sondern zuweilen auch wenig kundenfreundlich. Aber ist ein Unfall wie der von Air Ontario eine Alternative? Und ja, sagt gerne, dass ist lange her! Aber dann schaut Euch das Marktumfeld von Airlines Ende 2022 an! Der Druck auf Management und Besatzung ist riesig. -Und eine funktionierende Sicherheitskultur ist gerade im Moment umso wichtiger.

Und wie geht Sicherheitskultur

Eigentlich geht Sicherheitskultur ganz einfach: Jeder Einzelne übernimmt die Verantwortung, Probleme und Missstände anzusprechen. Wie bei Kulturen so üblich muss auch die Sicherheitskultur von allen Akteuren getragen werden. Am Ende des Tages geht es um Kommunikation: Um Zuhören und um das Vertrauen auch kritisch sprechen zu dürfen. So lande ich auch beim Thema Sicherheitskultur wieder bei meinem Hauptthema: Psychologische Sicherheit. Das Gefühl von Sicherheit und Vertrauen braucht es auf allen Ebenen, damit es zu einem ehrlichen Austausch kommt, der die tatsächlichen Probleme ehrlich wiedergibt. Nein, das Management muss sich nicht mit technischen Aspekten der Fliegerei auskennen. Es muss sich aber bewusst darüber sein, dass jede ihrer Entscheidungen Auswirkungen hat, deren tatsächlich Auswirkungen aus Managementperspektive oft nicht allumfassend in Betracht gezogen werden können. Derartige Entscheidungen müssen von denjenigen getroffen werden, die das tatsächliche Geschehen überblicken können. Dabei muss das Management darauf vertrauen, dass diese Entscheidungen nach bestem Wissen und in bestmöglicher Abwägung aller Fakten getroffen wird. Ja, diese Dezentralisierung von Entscheidungsfindungsprozessen sind das Herzstück moderner Organisationen, nicht nur in der Luftfahrt, und brauchen unendlich viel Vertrauen.

Über den Tellerrand hinaus…

Inzwischen habe ich meine zweite berufliche Heimat in der Bankenwelt gefunden und bin erstaunt das alte Spannungsfeld zwischen Sicherheit und Produktivität auch hier wiederzufinden. Es sind die fast identischen Diskussionen und auch hier, in meiner neuen Welt, sind es Eigenverantwortung, Kommunikation und Austausch, die zu einer lebendigen und transparenten Sicherheits- oder Risikokultur führen. In einer komplexen und dynamischen Welt braucht es eben immer beides um erfolgreich zu sein: Sicherheit und Risiko.

Damit wäre ich nun mit meiner Trilogie rund um Air Ontario am Ende. Den Schuldigen habe ich nicht gefunden. Aber was ist schon Schuld?

Habt einen schönen Sonntag.

Eure Constance

PS: Und ja, lieber Manager, wenn Du nun sagst, dass Du dieses Vertrauen, von dem ich geschrieben habe, unmöglich aufbringen kannst, weil Du doch all die Verantwortung für Sein oder Nicht-Sein trägst, dann verstehe ich Dich. Dann kannst Du nicht anders empfinden, weil es Dein unternehmenskulturelles Umfeld momentan nicht hergibt. Aber an Kultur lässt sich arbeiten. Ich verspreche Dir, dass Du diese Bedenken in einer Kultur der psychologischen Sicherheit nicht mehr so stark empfinden wirst. - Und tatsächliche Kultur machen wir alle, auch Du. Deshalb sei mir an dieser Stelle ein Buchtipp gestattet: “Die angstfreie Organisation” von Amy C. Edmondson, Harvard-Professorin und im letzten Jahr seitens der Thinkers50 Gilde zur wichtigsten Vordenkerin in der Wirtschaft ausgewählt.

Über den wolken…

… sollte das Risiko wohl kalkuliert sein!

Synchrone und asynchrone Kommunikation - die Muttersprachen virtuellen Arbeitens

Weil Kommunikation immer Teil des Problems ist

Ich gehe fest davon aus, dass die meisten von Euch, Corona sei Dank, im Laufe der letzten beiden Jahre irgendwann einmal in den Genuss des sagenumwobenen “Work from Home” gekommen sind. Wie war das so? Wie hat es sich angefühlt, nun virtuell, oder im besten Fall hybrid mit den Kollegen zusammenzuarbeiten? Keine schnellen Absprachen mehr auf dem Flur oder in der Kaffeeküche? Keine Zufallsbegegnungen mehr, die das ein oder andere Problem wie von Zauberhand gelöst haben? Dafür vielleicht mehr Fokus und Effizienz? Keinen Stau mehr? Und mehr Zeit für die Familie?

Die Erfahrungen aus zwei Jahren “Work from Home” sind durchwachsen. Die einen freuen sich, weil es ihnen zuhause leichter fällt, den Fokus zu halten, oder weil sie den Vorgesetzten tatsächlich häufiger sprechen als vorher, weil es nun feste Termine gibt. Andere wiederum empfinde die Arbeitsbelastung zuhause als größer, weil sie völlig gestresst von Meeting zu Meeting hüpfen und ohnehin viel mehr Stunden vor dem Computer verbringen, als vorher. Wenn der Küchentisch zum Büro wird, ist man da eben auch noch um 22:00 Uhr präsent. Zu dem bemängeln viele Kollegen, mit denen ich mich austausche, dass die Arbeits- und Führungskultur sich nicht mehr weiterentwickelt, dass es keine Anpassung an die neue, virtuelle Realität gibt. Teams brechen zusehends auseinander, weil der soziale Kitt der Kaffeeküche, der gemeinsamen Mittagspause oder der gemeinsamen Zigarette draußen im Regen fehlt und man noch keinen adäquaten Ersatz dafür in der virtuellen Welt gefunden hat.

“Work from Home” ist eine Chance, kann aber auch zu einer Last werden, weil Kommunikation sich verändert und diese Veränderung zu einer Belastung werden kann. Kommunikation ist eben immer Teil des Problems. Nicht zuletzt deshalb tut man gut daran, stets nach kommunikativen Lösungen Ausschau zu halten!

Zwei Muttersprachen der virtuellen Zusammenarbeit

Als Corona angefangen hat, seine Kreise zu ziehen und viele Unternehmen ihre Mitarbeiter fast über Nacht ins Homeoffice geschickt haben, musste alles schnell gehen. Da war keine Zeit, sich im Vorfeld über kommunikative Spielregeln, eventuelle Probleme, etc. Gedanken zu machen. Inzwischen scheint Corona auf dem Rückzug aber viele Unternehmen möchten ihren Mitarbeitern auch weiterhin virtuelles oder hybrides Arbeiten ermöglichen. Als Coach finde ich, sollte es spätestens jetzt an der Zeit sein, sich intensiv Gedanken darüber zu machen, wie man dieser neuen Realität gerecht wird und sie so gestaltet, dass nicht schon Kommunikation selbst zu einer Belastung wird.

Kenn Ihr das: Mitten im Zoom-Marathon flattert eine E-Mail rein. Drei Minuten später klingelt das Diensthandy: “Hast Du meine Mail schon gesehen? -Was meinst du?”

Das macht arbeiten nicht gerade entspannter. Aber was ist da genau passiert, dass uns so sehr stresst? Ganz einfach: Asynchrone Kommunikation wurde mir der Erwartungshaltung an synchrone Kommunikation belegt. Das kann nicht gut gehen.

Was bitte???

Mal von vorne: Wenn wir über Kommunikation in virtuellen oder hybriden Settings sprechen, sprechen wir tatsächlich von zwei unterschiedlichen Arten von Kommunikation, die wir tunlichst voneinander trennen sollten. Es sind sozusagen zwei Muttersprachen, die man nicht mischen sollte. Zum einen ist das die sogenannte synchrone Kommunikation, also die Kommunikation mit direkter und prompter Interaktion, wie zum Beispiel in (Video-) Calls und Konferenzen. Zum anderen ist da die asynchrone Kommunikation, also Kommunikation ohne direkte Reaktion oder Interaktion, wie zum Beispiel über Mails oder Messenger-Nachrichten jedweder Art. Kommuniziere ich nun also asynchron habe an die Kommunikation jedoch eine synchrone Erwartungshaltung, kann das nicht gutgehen. Falscher Kanal! Entweder setze ich mich selbst unter Druck, weil eine Antwort, die ich dringend brauche, nicht sofort kommt, oder ich setze meinen Kommunikationspartner unter Druck indem ich ihn nerve. Vielleicht kennt ihr ja auch Menschen, die bei WhatsApp dafür sorgen, dass die anderen nicht sehen können, ob ihre Nachricht schon gelesen wurde, oder nicht. Gleiches Prinzip: Ich will mich nicht unter Druck setzen lassen, sofort zu antworten. Ich möchte nicht, dass meine Kommunikationspartner asynchrone Kommunikation mit einer synchronen Erwartungshaltung belegen.

Denn Absprache ist alles

Wie soll man denn nun damit umgehen, im virtuellen oder hybriden Arbeitsalltag? Ganz einfach, man spricht drüber, welche Art der Kommunikation wann erforderlich ist. Ziel sollte es hierbei jedoch immer sein, den Anteil der synchronen Kommunikation so gering wie irgend nötig zu halten. Es soll Teams geben, die mehr Zeit in Meetings und Ansprachen verbringen, als bei ihrer tatsächlichen Arbeit. Ich denke, gerade zu Anfang der Pandemie ist so ziemlich jeder in die Falle getappt, die synchrone Kommunikation stark zu überbetonen. Klar, plötzlich fehlen die sozialen Kontakte. Wie macht man das wett? Durch Videokonferenzen. So stillt man nicht nur das menschliche Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe, sondern auch das Bedürfnis nach fachlichem Austausch. Nur zum Arbeiten kommt man so nicht! Deshalb ist meine wichtigste Lesson Learned nach über einem Jahr im Homeoffice, dass man sich ganz genau anschauen sollte, was man wann, wie und über welche Kanäle kommuniziert und natürlich habe ich auch die ein oder andere Idee entwickelt, die mir gerade hilfreich erscheint und die ich gerne mit Euch teilen möchte:

• Vorbereitung ist alles: je besser ich das Meeting inhaltlich vorbereite, desto effizienter und schneller ist es. Dabei hilft es ungemein, komplexe Themen kurz zu visualisieren. Das sorgt häufig für ein schnelleres Verständnis, als endlose Erklärungen. Auch das Ziel des Meetings und die Agenda sollten am Anfang klar benannt werden.

• Ergebnis- und Beziehungsorientierung bestmöglich trennen, indem ich zum Beispiel das Meeting etwas früher eröffne, um den Kollegen die Möglichkeit zu geben, sich vorab persönlich auszutauschen, oder indem ich die ersten X Minuten bewusst für den Austausch zu persönlichen Themen zur Verfügung stelle. Denkbar wären sogar Meetings speziell für den persönlichen Austausch.

• Generell ist es sinnvoll, sich in Meetings diszipliniert zu timen um den sogenannten Gaseffekt zu vermeiden. So wie Gas recht schnell einen Raum einnehmen kann, kann ein Thema, eine Diskussion sehr schnell den kompletten Raum eines Meetings einnehmen, obwohl es eigentlich noch nicht einmal auf der Agenda stand.

• Außerdem ist es hilfreich, die zur Verfügung stehenden Medienkanäle bewusst zu sortieren, gerne auch mit dem gesamten Team! So ist klar, dass E-Mails und Messages keine direkte und sofortige Antwort bedürfen, weil sie eben asynchron sind. Habe ich ein Thema, das sofortige Reaktion bedarf, muss ich einen synchronen Kanal nutzen.

• Begleitkommunikation ist in jedem Fall hilfreich und Miro Boards oder andere Social Collaboration Tools können für so viel mehr als nur für Ergebnisprotokolle genutzt werden.

• Des Weiteren ist es ausgesprochen hilfreich das Wissen im Team transparent zu machen, zu dokumentieren und dafür zu sorgen, dass jeder im Team weiß, wo etwas abgelegt ist, bzw. wo er/sie etwas finden kann. In der guten alten Zeit reichte dafür ja der kurze Ruf Richtung Nachbarschreibtisch. Heute muss es ja direkt eine E-Mail sein, oder doch besser gleich ein Anruf?

Und manchmal hilft nur eins…

Auch bei perfekt vorbereiteten und dokumentierten Meetings kann es trotzdem sein, dass es Menschen gibt, die vor lauter Meeting-Marathon nicht wirklich konzentriert dazu kommen, ihrer eigentlichen Arbeit nachzugehen. In diesen Fällen hilft nur eines: Meetings minimieren. Wie ich das machen? Als erstes ist es sinnvoll sich bei jedem Meeting, dass man einplant, kurz zu fragen, was denn wohl passiert, wenn dieses Meeting nicht stattfindet. Ist die Antwort “nichts”, ist die Sache bereits im Vorfeld ziemlich klar! Zusätzlich ist es auch nach jedem Meeting sinnvoll, sich zu fragen, wie hilfreich dieses Meeting war. Hierzu kann man eine einfache Skala von 1 bis 10 nutzen (1 wäre absolut unnötig und nicht hilfreich und 10 wäre sehr, sehr hilfreich) und die Teilnehmer am Ende kurz befragen, um so für die Zukunft zu lernen und ein Gespür dafür zu bekommen, welche Meetings wirklich hilfreich und notwendig sind und welche eben nicht. Ganz nebenbei bemerkt kann es durchaus sein, dass es Kaffeeklatsch-Meetings gibt, die als wichtiger und notwendiger eingestuft werden, als Meetings zum fachlichen Austausch. Dann ist das eben so und sollte unbedingt im Arbeitskontext und im Rahmen der Absprachen berücksichtigt werden. Denn Menschen haben wie bereits erwähnt nicht nur das Bedürfnis, sich fachlich auszutauschen, sondern auch auf der Beziehungsebene Zugehörigkeit zu empfinden. In hybriden oder virtuellen Settings sollte man sehr genau darauf achten, beiden Seiten gerecht zu werden. Es ist wichtig, immer wieder ins Team reinzuhören, ob da gerade ein Bedürfnis dominanter ist, als das andere. Oft verschiebt sich das in regelmäßigen Abständen. Darauf gilt es dann zu reagieren. Denn bei all dieser Technisierung unserer Welt ist und bleibt der Schlüssel zu Erfolg unserer Systeme der Mensch in all seinen Farben und mit all seinen Emotionen und Bedürfnissen!

Habt einen schönen Sonntag.

Eure Constance

PS: Zum Anschluss noch kurz Werbung in eigener Sache: In dieser Woche veröffentlicht der Blog von t2informatik einen Gastbeitrag von mir! So please watch out!!!

Homeoffice!

Der kommunikative Segen oder der ganz große Wahnsinn?

Horizontale und vertikale Kommunikation - von Warren Buffets "Lucky Sperm Club" hin zur holistischen New Work

Kommunizieren über Kommunikation

Über Kommunikation wird gefühlt unendlich viel geschrieben und gesprochen. Es scheint ein Fass ohne Boden zu sein. Und in der Tat, Kommunikation ist extrem vielschichtig und komplex. Trotzdem oder gerade deshalb ist es sinnvoll, sich immer und immer wieder mit allen möglichen Aspekten der Kommunikation auseinander zu setzen. Für mich als Coach, Mediator und Trainer ist Kommunikation irgendwie immer Teil des Problems, jedoch gleichzeitig auch das wichtigste Tool zur Lösung eben dieses! Deshalb beschäftige ich mich heute mit einem Aspekt der Kommunikation, der auf den ersten Blick recht simpel erscheint. Da Männer jedoch bekannterweise vom Mars, Frauen hingegen von der Venus kommen und zwischen Menschen offensichtlich nichts wirklich simpel ist, ist diese Betrachtung von Kommunikation aus der horizontalen und vertikalen Perspektive tatsächlich durchaus mal einen Artikel wert!

Also, was hat es denn nun damit auf sich? Erstmal ganz einfach: Im Kontext einer Organisation versteht man unter vertikaler Kommunikation die Verständigung von Führungskräften und Mitarbeitern, quasi eine Kommunikation die sich über alle Hierarchieebenen erstreckt. Unter horizontaler Kommunikation versteht man die Kommunikation innerhalb einer Hierarchieebene. Hierbei könnte man es nun belassen. Wir alle wissen, dass wir mit den direkten Kollegen anders kommunizieren, als mit dem Chef und alle unter euch mit Führungsverantwortung sind sich natürlich im Klaren darüber, dass die Kommunikation eine andere Qualität hat, wenn ihr die Tür hinter euch zu macht und euer Team unter sich ist.

Und was steckt nun dahinter?

Tatsächlich ist horizontale und vertikale Kommunikation mehr als nur Kommandoton, Informationen “cheftauglich” zu machen oder in der Kaffeeküche zu lästern. Es gibt sie nämlich schon viel länger als es Wirtschaftsorganisationen gibt und interessanterweise kommunizieren wir auch in unserer Freizeit recht gerne horizontal oder vertikal. Das zu mindestens behauptet die Soziolinguistin Deborah Tannen von der Georgetown University. Sie stellt fest, dass Menschen sich generell in zwei unterschiedlichen Sprachsystemen bewegen. So gibt es Menschen die generell vertikal kommunizieren. Diese Menschen sind zunächst vor allem an Rang und Revier interessiert und müssen beides auch kommunikativ abstecken, bevor sie in der Lage sind, sich dem eigentlichen Inhalt der Kommunikation zuzuwenden. Ich denke es ist keine große Überraschung, dass Tannen festgestellt hat, dass nicht ausschließlich, aber vor allem Männer vertikal kommunizieren. Das steckt eben in den Genen. Ein gewisser Prozentsatz Höhlenmensch macht uns ja auch in anderen Zusammenhängen unser Leben nicht einfacher und gelernt ist eben gelernt, über Jahrtausende hinweg!

Und wie kommuniziert man auf der Venus?

Im Gegensatz zu den vertikalen Kommunikationstypen gibt es folglich auch die horizontalen Kommunikationstypen. Bei diesen Typen (die laut Tannen übrigens fast alle weiblich sind!) dreht sich Kommunikation in erster Linie darum, soziale Zugehörigkeiten zu manifestieren und Information auszutauschen. Um das Manifestieren einer bestimmten Rangordnung geht es hier, wenn überhaupt höchstens sehr nachrangig.

Und jetzt?

Diese Unterschiedlichkeit in der Kommunikation ist laut Unternehmensberater und Autor Peter Modler mitverantwortlich dafür, dass Frauen trotz Quote und Support noch immer Exotinnen in der Chefetage sind. Klar, zwischen subjektiv empfunden narzisstischen Selbstdarstellen und den modernen Don Juans kann Frau sich schon mal recht verloren vorkommen. Wo will man da sozial andocken?! Nun könnte man meinen, dass die exklusiven Männer-Clubs dann eben gerne unter sich bleiben und gut ist! Allerdings hat sich in der Gedankenwelt der (männlichen) Chefs in den letzten Jahren eine Menge getan. In Unternehmen geht es zunehmend um “Humanvermögen” und die Frage, wie man die Mitarbeiter in eine Position bringt, die es ihnen ermöglicht, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. -Und Frauen haben ein verdammtes Potenzial. Man(n) wäre dumm es nicht zu nutzen! Das Wichtigste hierbei ist, dass alle Mitarbeiter in ihrer Diversität respektiert und akzeptiert werden. Dazu gehört auch und vor allem, sich darüber bewusst zu sein, dass es der absolute Kardinalfehler ist, anzunehmen, dass andere ebenso denken und ticken wie ich selbst. Genau damit beginnt auch Modlers kleine Gebrauchsanweisung für horizontal kommunizierende Frauen im Business. Modler beschreibt fünf Fehler, die Männer im Umgang mit Frauen im Business unterlassen sollten:

1. Zu glauben, dass mangelndes Interesse an Rang und Prestige ein Zeichen für mangelnde Kompetenz sein könnte, ist ein Fehler. Es gibt Menschen, für die Rangordnung keine Bedeutung hat und die trotzdem grandios gut sind in dem was sie tun.

2. Witze über Blondinen, Quotenfrauen, Frauen am Steuer und so weiter und so fort sind Musterbeispiele für vertikale Kommunikation. Sich selbst größer machen, in dem man andere kleiner macht… -Ein ganz altes Spiel! Einfach sein lassen! Auch wenn wir Ladies gelegentlich mit lachen! Im Büro fühlt es sich trotzdem im besten Fall doof, im schlechtesten sogar nachhaltig verletzend an. Auf jeden Fall fühlt man sich außen vor, bei dieser Form der (männlichen) Verbrüderung! Soziales andocken schwer bis unmöglich! Man gehört einfach nicht dazu, auch wenn man den ein oder anderen Witz ganz lustig findet.

3. Unterbrechungen und dazwischenreden: Was im vertikalen System oft zu eher spielerischen Rangtests genutzt wird, fühlt sich für Menschen, die horizontal kommunizieren, häufig verletzend an, als persönliche Herabsetzung, respektlos. Passiert das zu oft, wird die Person, die horizontal kommuniziert, wahrscheinlich komplett verstummen. Schade, wenn ausgerechnet diese Person das Wissen hat, das man gerade am dringlichsten braucht.

4. Falsche Bescheidenheit nicht auch als solche wahrzunehmen, ist ein weiterer Fehler, der vertikal kommunizierenden Menschen im Umgang mit horizontal kommunizierenden nur zu gerne unterläuft. “Vertikale” sind nämlich ausgesprochen gut darin, ihre Erfolge klar herauszustellen und angemessen zu feiern. Das ist auch völlig in Ordnung so. Allerdings haben die “Horizontalen” gefühlt fast so etwas wie einen angeborenen Demutsreflex, der sie ihre Leistung sofort relativieren lässt: “Das war nicht nur ich, das war das Team”, “Na ja, das hätte man noch besser machen können”, “Ach, das war kein großes Ding”… Liebe Chefs, lasst das nicht so stehen.

5. Und abschließend kommt noch ein kleiner Tipp aus dem Bereich der Kommunikation, den wir bislang außen vorgelassen: Körpersprache! Ja, man kommuniziert auch mit dem Körper horizontal oder vertikal! Wir alle erinnern uns an Putins unangemessenes Tätscheln der Schulter unserer Bundeskanzlerin. Ein absolute Dominanzgeste. Vielleicht ganz nett gemeint, jedoch unangemessen! Aber darum soll es hier nicht gehen. Ich will auf eine andere, weit verbreitete Stilblüte vertikaler Körpersprache heraus: Die Herren lassen sich in ihren Bürostühlen nieder und zwar in einer Haltung die Fachleute die “Cowboy-Sattelhaltung” nennen: breitestmögliche Spreizung der Beine und im besten Fall die Hände noch hinter dem Kopf verschränkt. Der sofortige Reflex bei den allermeisten Frauen ist nicht Bewunderung, sondern instinktives Unwohlsein. Bei einer derart offensichtlichen Versammlung dessen, was Warren Buffet mal als den “Lucky Sperm Club” bezeichnet hat, ist jeder Frau sofort klar, dass sie da niemals wird mitmachen können, rein physisch schon nicht! Soziales andocken unmöglich! Mann, Jungs, vielleicht einfach mal die Beine zusammenlassen!

Denn eigentlich muss man Mars und Venus sprechen!

Menschen mit einer hohen sozialen Intelligenz sind, wenn sie es denn wollen, in der Lage sowohl horizontal, als auch vertikal zu kommunizieren, unabhängig ihrer “Muttersprache”. Nicht mehr und nicht weniger erwarte ich von guten Chefs, sollen sie doch dafür sorgen, dass jeder sein volles Potenzial entfalten kann, zum Wohle der Organisation und auch zum eigenen. Und noch eines erwarte ich von echten Führungspersönlichkeiten: sie sollten niemals die Sprache der anderen Seite ignorieren, oder die eigene Sprache als die richtige oder bessere sehen, geschweige denn die andere Sprache als Schwäche einordnen! Dazu muss man sich im ersten Schritt zunächst einmal klar darüber werden, welche Sprache denn die eigene “Muttersprache” ist. Mir ist das gar nicht so leichtgefallen. Im ersten Schritt habe ich mich für einen der wenigen Menschen gehalten, die tatsächlich zweisprachig sind. Über die Jahre hinweg musste ich mir schließlich eingestehen, dass ich eigentlich recht klischeemäßig horizontal kommuniziere, allerdings habe ich mir mit der Zeit viele vertikale Elemente angewöhnt, weil ich wohl irgendwann festgestellt habe, dass man so geschmeidiger und mit weniger gefühlten Zurückweisungen durchs Leben kommt. Eigentlich fast ein bisschen traurig, wenn man bedenkt, dass Teams vor allem durch die Unterschiedlichkeit ihrer Teammitglieder zu wirklichen High Performance Teams werden. Und trotzdem suchen wir alle nach Gleichheit oder passen uns einfach an. Wertfrei durchs Leben zu gehen ist theoretisch so einleuchtend und praktisch so unglaublich schwer.

Genießt euren Sonntag!

Eure Constance

Horizontal -Vertikal

Kommunikation ist eben immer Teil des Problems!