Angst ist eine Leistung - wirklich!

“Wer Angst hat, hat Zukunft.” G. Schmidt

“Was?”, dachte ich mir, als ich mich im Rahmen der Jahreskonferenz der Milton Erickson Gesellschaft für meinen ersten Workshop bei Gunther Schmidt angemeldet habe. Nun gut, er wird schon wissen, wie er seine Workshops tituliert. Aber Angst und Zukunft…?

Ich war also in Kassel und sollte mich unter der Überschrift “Out of Fear” drei Tage lang mit Ängsten beschäftigen. Ängste sind keineswegs Therapeuten vorbehalten. Auch im Business Coaching lauern sie überall. - Versagensängste, Existenzängste, Angst vor Digitalisierung, Angst nicht gut genug zu sein, Angst nicht mithalten zu können, zum alten Eisen zu gehören, Angst vor der Blamage, Angst vor der Veränderung, Angst vor Gesichtsverlust … Ich kenne sie alle, auch aus dem eigenen Erleben. Warum also nicht drei Tage lang dazulernen, um mich als Coach noch kompetenter mit diesem Thema auseinandersetzen zu können?!

Ich nehme vorweg, das Angebot war riesig. Ich habe mich für zwei Workshops bei Gunther Schmidt entschieden um mehr über hypnosystemische Ansätze in der Arbeit mit Ängsten zu lernen, ich war bei Ortwin Meiss, der sich mit Versagensängsten in Hochleistungssituationen auseinandergesetzt hat. Prof. Bernhard Pörksen hat die durch die moderne Medienlandschaft initiierte Angstspirale beschrieben. Von Tilman Rentel habe ich wertvolle Impulse zur idiolektischen Gesprächsführung für das Coaching bei Angstthematiken bekommen und von Charlotte Cordes und Florian Schwartz durfte ich einiges zur provokativen Szenenarbeit im Coaching lernen. Im Prinzip sollte ich zu jedem einzelnen Workshop einen Blog schreiben. Vielleicht werde ich das auch Schritt für Schritt tun. Allerdings möchte ich heute damit anfangen, davon zu berichten, wie ich am letzten Wochenende meine eigenen Perspektive auf Angst grundlegend verändert habe.

“Die Arme, sie leidet so unter ihren Ängsten!”

Ich gebe zu, so oder so ähnlich schallte es in meinem Kopf, wann immer ich mit den Ängsten anderer konfrontiert wurde. Und dann kam Gunther Schmidt, der erklärte, dass die große Stärke von Menschen mit Ängsten ihre Zukunftsorientierung sei. Angst habe ich für gewöhnlich nicht “nach” etwas, sondern “vor” etwas, also vor etwas, das im zeitlichen Kontext vor mir liegt. Angst blickt konsequent in die Zukunft. Klar spielen hier auch Erfahrungen aus der Vergangenheit eine Rolle, aber der Fokus liegt auf der Zukunft. Überhaupt ist Angst etwas ausgesprochen Kraftvolles und Aktives. So jedenfalls stellte es Gunther Schmidt dar. Wie alle Emotionen hält auch sie uns “in motion”, also in Bewegung, lässt uns aktiv werden.

Das alles klingt nicht besonders bemitleidenswert. Gunther Schmidt fuhr fort und berichtete, dass Angst im Prinzip eine Leistung des Organismus sei, um bestimmte Ziele zu erreichen. Angst darf als Wegweiser in die Sicherheit betrachtet werden, oder wie Gunther Schmidt es beschrieben hat: als Undercover-Verkleidung unserer Sehnsucht nach Sicherheit. Evolutionshistorisch betrachtet waren es Ängste, die wie Bodyguards auf uns aufgepasst haben, dafür gesorgt haben, dass wir in Bewegung geblieben sind, das Ziel der Sicherheit stets im Kopf und im Herzen. Angst als unwillkürliches Phänomen hat also das Überleben der Menschheit gesichert, wird aber in unserer modernen Gesellschaft zunehmend zum Thema.

Mein Haus, mein Auto, meine Ängste und ich

Was ist passiert, auf dem Weg von der Höhle in unsere coolen, neuen Smart-Homes? Die Menschheit hat begonnen das unwillkürliche Phänomen der Angst zu objektivieren und sich damit in ein Opferempfinden manövriert: “Meine Angst, sie ist schuld! ICH will so ja gar nicht reagieren, aber ES passiert einfach!” Mit mir geschieht etwas und ich fühle mich ausgeliefert und hilflos. Die objektivierte Angst übernimmt meinen Körper, meinen Geist, meine Seele. Besessen von den kleinen Dämonen meiner Angst erlebe ich vor allem Ohnmacht oder Handlungsunfähigkeit. Nun ist guter Rat teuer. Was tun, um meine Ängste loszuwerden? Vielleicht wäre es ja hilfreich, im ersten Schritt zu überlegen, ob es überhaupt klug ist, meine Ängste loszuwerden. Immerhin helfen sie mir dabei, zukunftsorientiert zu sein, sie passen auf mich auf und sorgen dafür, dass ich in Bewegung bleibe, in Bewegung Richtung Sicherheit. Will ich in diesen verrückten Zeiten wirklich auf meinen Bodyguard verzichten? Unter Umständen könnte es viel besser sein, meinen Bodyguard einfach wie alle anderen guten Angestellten sicher zu führen, anstatt in rauszuschmeißen.

Mein Bodyguard namens Angst

Wie in der tatsächlichen Mitarbeiterführung ist es auch im Rahmen der Führung meines inneren Teams immanent wichtig jeden einzelnen Mitarbeitenden bestmöglich zu kennen, um ihn als Ressource zielorientiert zum Einsatz zu bringen. Also lasst uns diesen Bodyguard namens Angst etwas besser kennenlernen.

Dieser Bodyguard wird genährt durch meine Aufmerksamkeitsfokussierung auf ein einziges mögliches Szenario in der Zukunft. Wir alle kennen unsere Zukunft nicht. Wir alle haben tausende oder gar millionen mögliche Zukünfte. Unser Bodyguard, die Angst, pickt sich aus all diesen möglichen Szenarien eines heraus, auf das er all unsere Aufmerksamkeit richtet. Wichtig ist es nun zu verstehen, dass unser Bodyguard nicht so vorgeht, um uns zu ärgern. Nein, unser Bodyguard macht das, um bestmöglich auf uns aufzupassen. Wer stets vom Schlimmsten ausgeht, ist jederzeit bestmöglich auf alle Gefahren vorbereitet. Im Verlauf der Evolution hat sich bei uns Menschen eine selektive Priorität für Gefahren entwickelt. Wir alle haben uns aus der Genetik der “Angstbereiten” entwickelt. Die Mutigen waren zu langsam und am Ende nicht in der Lage ihre mutigen Gene weiterzugeben.

So sind wir gut ausgestattet mit den Bodyguards unserer Ängste. Ich bin mir sehr sicher, dass nicht nur ich davon berichten kann, wie ich mich fühle, wenn mein Bodyguard zur Höchstform aufläuft. Vielleicht gibt es noch andere Menschen, die schon einmal versucht haben, diesen Bodyguard zu bekämpfen und vielleicht bin ich nicht die Einzige, die die Erfahrung gemacht hat, dass der sicherste Weg ein Problem zu verstärken ist, es zu bekämpfen. Druck erzeugt eben immer Gegendruck, auch in der Mitarbeiterführung im innen wie im außen.

Ich werde es zukünftig auf einem anderen Weg versuchen: Ich werde nicht mehr gegen meine Ängste ankämpfen, sondern versuchen meinen Fokus zu verändern. Eine bedrohliche Zukunft macht doch nur dann Angst wenn ich mich ohnmächtig fühle und davon überzeugt bin, dass diese bedrohliche Zukunft meine einzige mögliche Zukunft ist. Ja, das schlimmstmögliche Szenario kann durchaus eintreten, das bestmögliche aber auch. - Und viele andere, die irgendwo dazwischen anzusiedeln sind. Ich gönne mir den Gedanken, dass es gefährlich ist, mit 180 über die Autobahn zu düsen. Lässt mich dieser Gedanke von Todesangst gelähmt zurück? -Oder in Schrittgeschwindigkeit auf dem Standstreifen? Nein, denn es gibt auch viele Szenarien, in denen ich lebend an mein Ziel komme. Mein Bodyguard ist bei mir und passt auf, dass ich nicht zu leichtsinnig oder unachtsam werde, aber er übernimmt nicht mein gesamtes Denken und Handeln. Ich fühle mich nicht fremdbestimmt, sondern selbstbestimmt.

Ängste im Business Coaching und der Beratung

Was nehme ich für meine Rolle als Coach und Berater mit nachhause? Zum einen natürlich die Idee, dass Ängste nicht etwas Schwaches oder gar Bemitleidenswertes sind, sondern eine großartige Leistung unseres Organismus. Außerdem zeugen sie davon, dass ich ausgesprochen zukunftsorientierte Menschen vor mir habe, wenn mir diese von ihren Ängsten oder Sorgen berichten. Ich werde (noch) wertschätzender mit der großen Kompetenz der Angst umgehen.

Zum anderen denke ich natürlich auch über meine Arbeit mit ganzen Organisationen oder Organisationseinheiten nach. Mein Kernthema heißt Psychological Safety und tagein tagaus mache ich mir Gedanken darüber, wie Organisationen Rahmenbedingungen schaffen können, die die Voraussetzungen für eine Kultur der subjektiv empfundenen psychologischen Sicherheit bestmöglich unterstützen. Hierzu habe ich über die Jahre hinweg ein recht gutes Repertoire entwickelt, das ich nach dem Workshop mit Gunther Schmidt besonders in Organisationen, die sich in einem Veränderungsprozess befinden, oder einen solchen planen, um einen Punkt erweitern möchte: Ich werde besonders die Führungskräfte dazu ermuntern, nicht nur eine Zukunftsvision zu entwickeln, sondern mehrere, damit den vielen Bodyguards der Mitarbeitenden möglichst von Anfang an klar ist, dass es nicht nur ein oder zwei Szenarien gibt. Für gewöhnlich sind das ja immer die schöne neue Welt in den Köpfen der Chefs und die überfordernde Horrorvision der Zukunft in den Köpfen der besorgten, skeptischen, ängstlichen Mitarbeitenden. Ich kann mir vorstellen, dass es hilfreich ist, unterschiedliche Szenarien zu zeichnen um den Fokus von Anfang an breiter zu halten.

In diesem Sinne entlasse ich euch in einen wunderschönen Sonntag. Vielen Dank für das Interesse an meinem Blog. Ich melde mich nach Ostern mit ein paar News zu meiner ganz persönlichen Rollenfindung. Seid gespannt, denn bei mir hat sich ein bisschen was getan! -Aber keine Angst, alles recht positiv!

Eure Constance

Out of fear?

-Ich doch nicht! Und das ist gut so.

Die fünf Sprachen der Mitarbeitermotivation - und was das mit Körperkontakt zu tun hat...

Denn Neugier hält die Welt am Laufen

Gebt es zu, ihr fangt gerade nur an zu lesen, weil ihr über das Wort Körperkontakt im Zusammenhang mit Mitarbeitermotivation gestolpert seid und euch denkt, dass das ganz schön schräg ist! Willkommen im Club! Einzig und allein, weil ich das mit dem Körperkontakt verstehen wollte, habe ich mir bei meiner zauberhaften NLP-Ausbilderin Anita gleich ein ganzes Buch ausgeliehen. Eigentlich wollte ich wirklich nur das mit dem Körperkontakt genauer wissen, doch jetzt ertappe ich mich dabei, gefühlt den ganzen 300 Seiten-Schinken zu lesen! Hat meine Neugier mal wieder dazu geführt, dass ich immer klüger werde!

Gary Chapman und die Geheimnisse der Mitarbeitermotivation

Aber für euch beschränke ich mich auf das Wesentliche und fasse mich kurz! Ich fange mal von vorne an. Also, dass ich meine Wochenenden momentan vorzugsweise im NLP-Training verbringe, habe ich, glaube ich, bereits erzählt. Klares Ziel ist es noch weitere Coaching Tools im Bereich Persönlichkeitsentwicklung zu erlernen. Besonders an diese sagenumwobene Glaubenssatzarbeit möchte ich ran. Und natürlich möchte ich mich dann ab Frühsommer NLP Master nennen! Titel sind schon fein…

Im Rahmen dieser Ausbildung ging es am letzten Wochenende um Systeme. In diesem Zusammenhang durfte ich dank Anita einen Herren namens Gary Chapman kennenlernen. -Eigentlich Paartherapeut! Aber im Job geht’s ja manchmal zu wie in einer guten oder schlechten Ehe. Das hat auch Chapman gemeinsam mit Dr. Paul White festgestellt und hat sich die Beziehungen und das Miteinander im Job intensiv angeschaut. Die Frage war und ist, was braucht der Mensch um sich wohl zu fühlen, um motiviert zu sein. Chapman hat festgestellt, dass sich das nicht so pauschal benennen lässt, dass wir Menschen eben ganz unterschiedliche Bedürfnisse haben. Möchte ich als Chef alle meine Mitarbeiter gleichermaßen motivieren, muss ich auch alle Bedürfnisse befriedigen. Das hört sich nach einer fast unlösbaren Aufgabe an. Zum Glück bietet Chapman hierfür eine wie ich finde formidable Lösung an. Denn den Herren Chapman und White ist es gelungen, diese diffuse Bedürfnislandschaft zu clustern und auf fünf Gruppen runterzubrechen. Sie nennen das die fünf Sprachen der Mitarbeitermotivation, die ich euch natürlich gerne vorstelle:

1. Lob und Anerkennung

2. Sich Zeit nehmen

3. Hilfsbereitschaft

4. Geschenke (ja, Geschenke!)

5. Körperkontakt (wot?)

So weit so gut…

Ich weiß nicht wie es euch geht, aber bei der Betrachtung dieser fünf Punkte ist mir sofort mein wichtigster ins Auge gesprungen: Hilfsbereitschaft! -Wahrscheinlich, weil ich durch und durch ein Teamplayer bin, oder es vielleicht durch meine vielen Jahre in der Luftfahrt geworden bin, habe ich während dieser Zeit doch verstanden, dass ich allein ziemlich verloren bin, egal wie gut ich bin. Selbst Perfektion reicht nicht, denn “A flying mission is always a team task!” sagte dereinst ein gewisser Herr Foushee, seines Zeichens Luftfahrtpsychologe und Human Factors Experte. Wenn ich genauer darüber nachdenke, werden mir tatsächlich immer mehr Job-Situationen bewusst, in welche ich diese Hilfsbereitschaft erfahre. Vielleicht bin ich auch deshalb stets hoch motiviert. Außerdem gebe ich zu, dass mich auch die anderen Bereiche nicht kalt lassen. Lob und Anerkennung tut auch mir gut. Ich liebe es, wenn meine Kollegen sich auch mal Zeit für einen (virtuellen) Kaffee nehmen und die Weihnachtspäckchen, die ich kürzlich von meinem Arbeitgeber bekommen habe, habe mich riesig gefreut. Sie haben mich tatsächlich sogar ein bisschen Stolz gemacht.

So weit so gut. Ich attestiere, Punkte eins bis vier funktionieren auch im virtuellen und hybriden Raum ganz formidabel. Tatsächlich hätte ich bei allen Punkten selbst sogar die ein oder andere Idee, was man noch zusätzlich tun könnte, um Mitarbeiter ganzheitlich zu erreichen und zu motivieren, wenn das eben diese Kanäle sind, die es zu bespielen gilt.

Und dann sind da nur Fragezeichen…

So weit so gut. Jedoch gebe ich unumwunden zu, dass ich in Hinblick auf Punkt fünf tatsächlich mehr Fragezeichen im Kopf hatte als sinnvolle Ansätze. De Facto hatte ich noch nicht mal den Hauch einer Idee… Körperkontakt zur Mitarbeitermotivation erschien mir zunächst mehr als befremdlich. Und Anfassen in eine virtuellen Umgebung… Ausgesprochen lustig, Herr Chapman!

Was mir einleuchtet sind Chapmans Beispiel mit dem festen Händedruck, dem aufmunternden “Schulter-Klapps”, vielleicht sogar noch das mit der Umarmung. Aber sollte ich die Führungskräfte, mit denen ich als Coach arbeite, tatsächlich dazu motivieren, ihre Mitarbeiter bewusst zu berühren??? Allein der Gedanke sorgt bei mir für Gänsehaut und die Nackenhaare stellen sich auf. Denn Körperkontakt ist ja nicht gleich Körperkontakt und ich gebe an dieser Stelle zu, dass ich mich als junge Frau mehr als einmal als Opfer unangemessenen Körperkontakts gefühlt habe. Zum Glück differenziert Chapman da ganz klar und spricht von angemessenem Körperkontakt und was als angemessen gelte bestimme hier ganz klar die jeweilige Kultur in der ich mich bewege, schreibt er. Innerhalb meiner Kultur habe ich hinsichtlich der Angemessenheit einer Berührung ein gutes intuitives Gefühl. Was bleibt ist natürlich die Frage, ob Chefs, die einen Klapps auf den Hintern der jungen Kollegin als angemessen einordnen, nun in einer anderen Kultur leben als ich. Aber das würde für diesen Blog zu weit führen.

Nehmen wir also an, ich bewege mich in einem Umfeld, in dem alle das gleiche Verständnis für angemessenen Körperkontakt hätten, wäre ja alles gut… -Wäre da nicht die fortschreitende Digitalisierung, virtuelle und hybride Arbeitswelt und der Fakt, dass viele Kollegen sich nur sehr selten bis gar nicht sehen. Hier ist guter Rat teuer. Dann ist das ein Bedürfnis dem ich als Chef nicht gerecht werden kann!

Also lasst uns doch mal ein paar Chefs dazu befragen

Nein, ich habe diesbezüglich keine sinnvolle Lösung parat, aber zu Glück arbeite ich ja tagtäglich mit Führungskräften zusammen, die eigentlich vor genau diesem Dilemma stehen müssten. Also habe ich dieses Thema mal in einem Workshop zum Thema Führung (in virtuellen und hybriden Teams) zur Diskussion gestellt und war mehr als erstaunt, was ich zu hören bekam. Am meisten war ich darüber erstaunt, dass die in der Mehrzahl männlichen Führungskräfte das Thema Körperkontakt nicht “weggelacht” haben, sondern sich sehr differenziert damit auseinandergesetzt haben. Die Kollegen konnten alle Situationen benennen, in denen Körperkontakt subjektiv empfunden wichtig war und gegenwärtig fehlt. - Zur Erklärung: Die betreffenden Führungskräfte befinden sich mitsamt all ihren nachgeordneten Strukturen Corona-bedingt seit zwei Jahren im Homeoffice und werden nach dem offiziellen Ende der Pandemie in hybriden Teams zusammenarbeiten.

Zurück zur Diskussion auf Führungskräfteebene: Ich war erstaunt, dass, nachdem sie etwas Zeit hatten darüber nachzudenken, eine Vielzahl konkreter Beispiele benannt wurden, wann Körperkontakt “damals” gefühlt wichtig für sie, oder die Kollegen war. Diese Diskussion ging weit über den Händedruck, oder den aufmunternden oder unterstützenden Klapps auf das Schulterblatt hinaus. -Highfives wenn etwas gut gelaufen ist und sogar Umarmungen, wenn eine besonders knifflige Aufgabe gelöst war, wurden genannt! Während erzählt wurde war eine wirklich positive Energie zu spüren. Und dann machte sich plötzlich etwas Ratlosigkeit breit, denn man hatte sich bisher nicht allzu viele Gedanken darüber gemacht, was in der neuen Welt fehlt und vor allem was das für Auswirkungen hat. Plötzlich stand da einer dieser großen rosa Elefanten im Raum und man wusste nicht damit umzugehen. Problem erkannt! Lösung leider nicht! Denn unter den gegenwärtigen Umständen und auch in Hinblick auf die zukünftige Zusammenarbeit in vielen Unternehmen gibt es keine Lösung, die so einfach wäre, als dass die Führungskraft wieder Hände schütteln könnte, Teams sich bei Erfolgen abklatschen und in den Arm nehmen können, die unterstützende Hand im Rücken lässt sich nicht mehr so einfach darstellen.

Gemeinsam stellten wir fest, dass es etwas ganz Neues braucht, etwas Anderes, etwas, das es noch nicht gibt, um der Herausforderung der virtuellen Führung wirklich gerecht zu werden. Natürlich werde ich als Coach gerne fragend angeschaut. Jedoch weiß auch ich (noch) keinen Rat und keine Methode. Ich freue mich aber etwas ganz Neues zu erfinden, was für diesen einen Kontext passt und in diesem einen Kontext die Nähe aufbaut, für die es eigentlich Körperkontakt bräuchte. Ob und das gelingt? Keine Ahnung, aber einen Versucht ist es wert. Meine Pionier-Gruppe begibt sich jedenfalls ab nächster Woche auf eine zwölfwöchige Reise zum Thema “Kommunikation als Führungstool (in einer virtuellen Welt)”, die ich Leading out Loud Circle genannt habe. Ziel ist es, die subjektiv empfunden psychologische Sicherheit innerhalb der Organisationseinheit zu verbessern indem wir das Thema Kommunikation zum bewussten Aufbau von Nähe und Beziehungen in die “neue Welt” tragen. Ich bin mehr als gespannt und werde das ein oder andere sicher auf diesem Kanal mit euch teilen.

Für heute wünsche ich euch einen wunderschönen Sonntag und einen guten Start in die Woche, egal ob virtuell oder analog! Vielleicht werdet ihr ja auch an der ein oder anderen Stelle darüber nachdenken, ob es etwas Neues braucht!

Eure Constance

Körperkontakt - ein verdammt heißes Eisen

… und ein Grundbedürfnis, auch im Büro?!

Fünf Dysfunktionen (agiler) Teams und die Frage nach dem Huhn oder dem Ei

Teams an ihren Grenzen

In Scrum Umgebungen spricht man gerne von fünf Dysfunktionen, die dazu beitragen, dass ein Team nicht erfolgreich agieren kann:

1. Mangel an Vertrauen

2. Angst vor Konflikten

3. Fehlendes Engagement oder Commitment

4. Scheu vor Eigenverantwortung innerhalb des Teams

5. Fehlende Ergebnis- oder Zielorientierung

Selbstverständlich sind diese fünf Killer-Facts für ein erfolgreich agierendes Team nicht erst mit der Erfindung von Scrum aufgetaucht. Bereits seit den siebziger Jahren ist der Mensch und die menschliche Leistung zunehmend in den Fokus geraten, wenn es darum ging, die Frage zu beantworten, warum es Organisationen und Teams gibt, die bei vergleichbaren Voraussetzungen erfolgreicher sind als andere. Die Idee des Humanvermögens eines Unternehmens war geboren.

Mit steigender Dynamik und Komplexität des Marktumfeldes war es nicht mehr nur der einzelne Mensch, der im Fokus der Berater und Erfolgsforscher stand, sondern das Team. Im Zuge von Globalisierung und Digitalisierung wurde nämlich schnell klar, dass ein einzelner Mensch nicht mehr in der Lage sein würde, schnell genug und mit ausreichendem Überblick erfolgreich zu agieren. Erste Trendsetter waren hierbei die sogenannten High Risk Environments wie zum Beispiel die von mir so gerne zitierte Luftfahrt, da in diesen Bereichen Misserfolge absolut sind, nicht relativierbar und auch nicht zu vertuschen. Bereits 1977 kam es in Teneriffa zu einem Flugzeugunglück, dass einem ganzen Industriezweig verdeutlichte, dass es nicht ausreichend ist, die Technik stetig zu verbessern, um Unglücke (also Misserfolge) auszuschließen. Es war die Geburtsstunde des sogenannten Human Factors oder Crew Ressource Management Trainings, dass inzwischen seit etwa 40 Jahren fester Bestandteil der Schulungen für Piloten, Kabinenbesatzungen und zunehmend auch der operationellen Strukturen am Boden ist.

Inzwischen bin ich kein Human Factors Trainer mehr. In meinem neuen Leben als Agile Coach beschäftige ich mich interessanterweise mit ausgesprochen ähnlichen Themen. Ich arbeite mit meinen Teams an deren gemeinsamen Ziel- oder Kundenorientierung, nicht nur weil es Sinn mach das Ziel seiner Arbeit und somit eben auch den Kunden stets im Blick zu behalten, sondern weil ein gemeinsames Ziel das Team zusätzlich eint und zusammenschweißt. Außerdem merke ich immer wieder, dass Eigeninitiative und Eigenverantwortung die absolute Basis dafür sind, in agilen Strukturen erfolgreich sein zu können. Team bedeutet eben nicht eine Gruppe von Menschen, hinter denen man sich verstecken kann. In der Luftfahrt kann mangelnde Eigenverantwortung fatale Folgen haben, in agilen Strukturen bedeutet es mangelnde Innovationskraft und Geschwindigkeitsverlust! - Beides fatal, wenn sich die Welt immer schneller dreht. Wer sich da nicht mit bewegt, bleibt schnell auf der Strecke. Mit dem Thema Eigenverantwortung und Eigeninitiative gehen auch Engagement und Commitment einher. Je mehr ich von dem überzeugt bin, was ich tue, je mehr ich mich mit meiner Arbeit identifizieren kann, je mehr Sinnhaftigkeit ich in meinem Tun sehe, desto mehr Leistung bin ich bereit zu erbringen. Befinde ich mich in einem Team, dass durch ein gemeinsames Commitment geeint ist, nimmt das Team gemeinsam an Geschwindigkeit auf und es geht nicht mehr um persönliche Befindlichkeiten, Eitelkeiten und die ganz persönliche Karriere, sondern vor allem um das gemeinsame Ziel. In der Luftfahrt ist dieses Ziel gemeinsam gesund und munter zu landen.

Warum hat die Angst vor Konflikten sowohl in agilen Strukturen als auch in der Luftfahrt negative Auswirkungen auf die Teamperformance? Menschen die keine Konflikte wollen, vielleicht sogar Angst davor haben, streiten sich doch auch weniger und genau das ist doch gut für ein Team, oder? -Mehr Harmonie! Tja, was soll ich sagen, als Mediator und Konflikt-Sucher?! Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass Menschen in einem Team gemeinsam arbeiten können, ohne Konflikte zu haben. Die Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind da und nur weil sie aus Angst vor einer vermeidlichen Eskalation ignoriert werden, sind sie trotzdem nicht weg. Sie bleiben wie unsichtbare aber spürbare rosa Elefanten im Raum und beeinflussen die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen. All das totgeschwiegene und nicht gesagte sorgt dafür, dass ich unsicher bin, anders kommuniziere und mich permanent in Alarmbereitschaft befinde. Da bleibt nicht viel Kapazität für außergewöhnliche Leistungen. Hinzu kommt, dass man im Bereich der High Performance Teams sogar nach einer möglichst heterogenen Gruppe von Menschen sucht, um eine größtmögliche Bandbreite unterschiedlicher Perspektiven, Ansätze, Wahrnehmungen, etc. zu vereinen. Davon profitiert das Team jedoch nur, wenn man eben genau darüber diskutiert, ohne Angst davor, jemanden zu widersprechen, oder selbst widersprochen zu bekommen. In der Luftfahrt stellt man aus genau diesem Grund dem Piloten nicht nur einen Autopiloten zur Seite, sondern mindestens noch einen weiteren Piloten. Die Dynamik und Komplexität in der Luftfahrt ist so groß, dass eine zweite Meinung oder Perspektive ausgesprochen wertvoll für einen bestmöglichen Entscheidungsfindungsprozess ist.

Vertrauen und Psychological Safety als Basis für funktionierende Teams und Organisationen

An all diesen Punkten kann man als Human Factors Trainer oder Agile Coach arbeiten. Jeder einzelne von uns kann daran arbeiten. Jedoch gibt es eine absolute Grundvoraussetzung dafür, dass diese Arbeit auch von Erfolg gekrönt ist. Diese Grundvoraussetzung führt uns schließlich zur ersten Dysfunktion: Mangel an Vertrauen. Wenn ich nicht Vertraue, werde ich potenzielle Konflikte nicht ansprechen, ich werde mich nicht committen, weil ich mich unwohl fühle, ich werde keine Eigenverantwortung übernehmen, weil ich Angst davor habe, Fehler zu machen und weil ich ständig auf der Hut sein werde, werde ich auch nicht in der Lage sein, mich stets auf ein gemeinsames Ziel zu fokussieren, da ich mich ja darauf fokussieren muss, auf mich selbst aufzupassen.

Die Basis aller Dysfunktionen in Teams ist ein Mangel an Vertrauen, oder ein fehlendes Sicherheitsgefühl. Es ist dieses Sicherheitsgefühl, dass die Harvard Professorin Amy C. Edmondson als Psychological Safety beschreibt und das für sie die Basis jeder High Performance ist. Google beschreibt Psychological Safety als den absoluten Grundbaustein ihres Unternehmenskodex, da der Rest ohne das Gefühl von Sicherheit nicht funktioniere. Und ich, als Coach, Trainer, Mediator habe gelernt, dass ich, wenn ich mit Teams oder Organisationen daran arbeiten möchte, in die Sphären der High Performance aufzusteigen, muss ich zunächst am Sicherheitsgefühl, der Psychological Safety arbeiten. Ohne dieses Gefühl gibt es keine Feedbackkultur, auch wenn ich allen ausführlich erklärt habe, wie Feedback technisch funktioniert und warum es wichtig ist. Es gibt keine Fehlerkultur, auch wenn jeder weiß, dass es eigentlich wichtig ist, aus Fehlern zu lernen. Es gibt keine Eigenverantwortung und auch das Engagement wird nie bei hundert Prozent sein, wenn ich mich nicht sicher fühle.

Die Gretchenfrage

Die absolute Gretchenfrage ist nun natürlich wie man in einem Team, oder am besten in einer ganzen Organisation zu diesem Gefühl gegenseitigen Vertrauens, bzw. diesem Gefühl von Sicherheit, das Edmondson als Psychological Safety beschreibt, kommt. Wann fühlt ihr euch denn im beruflichen Kontext absolut sicher? Was braucht ihr, um absolutes Vertrauen in euch, euer Umfeld und in das was ihr tut, zu haben? Bei mir kommt dieses Gefühl der Psychological Safety immer dann auf, wenn ich genau weiß, woran ich bin. Wenn ich weiß, was mein Umfeld über das denkt, was ich tue und wenn ich mir ganz sicher sein kann, dass man mir nicht nur sagt, dass das, was ich tue gut ist, sondern auch, wenn man der Meinung ist, dass ich dabei bin, mich auf den Holzweg zu begeben. Ich fühle mich sicher, wenn man mit mir und nicht über mich spricht. Das was ich brauche, um mich sicher zu fühlen, ist Feedback, eingebettet in ein natürlich und funktionierende Feedbackkultur, in der jeder zu jeder Zeit frei und offen sprechen kann.

Henne Babs und die Frage nach dem Huhn oder dem Ei

So weit, so einfach! Psychological Safety braucht also eine lebendige Feedbackkultur. Wenn ich euch jetzt jedoch bitte, kurz darüber nachzudenken, was ihr braucht, um zu jeder Zeit offen und frei sprechen zu können, wird es kompliziert! Denn eure Antwort wird sicher sein, dass ihr euch sicher fühlen müsst, dass ihr Vertrauen benötigt, sprich Psychological Safety… Wenn wir über Feedbackkultur und Psychological Safety sprechen, führt uns das ziemlich schnell zu dieser uralten Menschheitsfrage: Was war zuerst? -Das Huhn oder das Ei? Das eine bedingt das andere! Was Henne Babs, die mir dankenswerterweise ihr Portrait für diesen Artikel zu Verfügung gestellt hat, völlig egal ist, da dieser Kreislauf in ihrem Fall ganz formidabel läuft, treibt mich als Coach dieser Tage non-stop recht intensiv um! Auf spontane Zellteilung oder göttlich Intervention kann ich auf Organisationsebene sicher nicht hoffen. Diesen Kreislauf muss ich schon selbst irgendwie in Gang bringen. Fakt ist, einer muss eben anfangen! In Organisationen ist es für gewöhnlich die Führungsebene, die aus ihrer Position heraus am ehesten in der Lage ist, einen Kreislauf aus Feedbackkultur und Psychological Safety in Gang zu bringen, indem sie vorlegt. Die Erfahrung zeigt, dass all jene, die im Organigramm nachgeordnet sind, recht schnell nachziehen.

Hierbei gibt es jedoch einen Knoten gordischen Ausmaßes, der vorher gelöst werden will. Denn auch Führungskräfte benötigen dieses Gefühl von Sicherheit, um in eine Feedbackschleife einzusteigen. Leider wird es an der Spitze der meisten Organisationen oft etwas einsam. Wenn ich permanent damit beschäftigt bin, meinen Posten verteidigen zu müssen, aus Angst, da sägt jemand an meinem Stuhl, wenn ich meine Ellenbogen gegen meinen Mit-Führungskräfte einsetzen muss, um mich durchzusetzen und wenn ich stetig Angst davor haben muss, einen Fehler zu machen, weil dieser gegen mich verwendet werden könnte, dann habe ich keine Zeit und keine Lust, mich mit Feedback und Feedbackkultur zu beschäftigen, denn die Kultur, die ich tatsächlich erlebe, ist eine andere.

Das gute alte Teambuilding

Was es braucht, um diesen gordischen Knoten zu lösen, ist eine Gruppe von Führungskräften, die sich als Team versteht, die sich vertraut, zusammenarbeitet, miteinander Probleme löst und nicht die Probleme der anderen für eigene Zwecke ausnutzt. Feedbackkultur und Psychological Safety lassen sich nicht einführen, indem ich erkläre, wie Feedback funktioniert und warum es wichtig ist. -Beides kann auch in Büchern nachgelesen werden. Vielmehr handelt es sich um mühsame, aber auch wunderschöne Arbeit am kulturellen Miteinander innerhalb einer Organisation und beginnt damit, ein Führungsteam zu formen. Rosen brauchen breit gefächerte Wurzeln und einen festen Stamm, damit sie die Jahreszeit gut überdauern, aber sie duften oben, an der Blüte! Ich weiß, das hört sich etwas “cheesy” an, aber ich wollte mir diesen Spruch vom Fisch, der vom Kopf her stinkt, gerne ersparen, bzw. ihn in sein Gegenteil umkehren. Denn an dieser Stelle muss auch betont werden, dass alle nicht-Führungskräfte nicht raus sind aus der Verantwortung für ein Kultur von Psychological Safety und Feedback. Im Gegenteil! Denn im zweiten Schritt braucht es eine breite Basis, die die Impulse, die von oben kommen, auch aufgreifen und mitziehen, die den Wandel mitgehen, proaktiv und eigenverantwortlich. Denn auch zu vertrauen ist manchmal eben eine aktive Entscheidung.

Wie lange so ein Prozess dauert? Keine Ahnung! Aber ganz sicher deutlich länger, als meine Tages-Workshops zu Thema. Je nach individuellen Voraussetzungen eineinhalb bis zwei Jahre, die nachhaltig und ganzheitlich begleitet werden wollen. Allerdings sagt die Erfahrung, dass hierbei der erste Schritt der schwerste ist. Kommt der Ball einmal ins Rollen, wird es leichter, fast wie ein ganz natürlicher Prozess, den man als Coach oder als Trainer einfach nur begleitet.

Zu guter Letzt

So viel für heute von mir. Ich freue mich jetzt auf mein Sonntagsei! Euch wünsche ich einen schönen Tag. Vielleicht gab es bei euch ja heute auch ein Ei zum Frühstück! Oder vielleicht gönnt ihr euch ja heute sogar euer Frühstücksei auswärts. Langsam aber sicher scheint die Welt ja wieder Schritt für Schritt zu öffnen!

Eure Constance

Henne Babs

… der die Frage nach dem Huhn und dem Ei sicher völlig egal ist!