Ich bin OK, du bist OK! -Echt jetzt? Warum Leader eben keine Coaches sind

Mit viereckigen Augen und Mausarm…

Puh, will ich wirklich noch einen Blog schreiben? Ich sitze schon das ganze Wochenende an der Abschlussarbeit für eine meiner Ausbildungen. Die Abgabe rückt bedrohlich nah ans Hier und Jetzt! Meine Augen sind langsam viereckig und ich befürchte ich bekomme einen Mausarm! Aber ja, ich will unbedingt einen Blog schreiben. Immerhin habe ich seit Freitag sogar ein aktuelles Thema aus der Praxis. Eine Kollegin hat mich um einen Rat gebeten, der eigentlich schnell gegeben war. Interessant war jedoch das größere Thema dahinter, das ich heute gerne mit euch teilen möchte.

Also mal von vorne:

Leader as Coach - leichter gesagt als getan

Meine Kollegin hat mir in einem gemeinsamen Termin von einem jungen Mann erzählt, clever und motiviert und seit kurzen auch in einer Art fachlicher Führungsverantwortung. Sein Team mache ihm zu schaffen. Sie seien alle ausgesprochen Problemorientiert, würden alle Lösungsansätze sofort mit neuen Problemen abschmettern und arbeiteten so stetig weiter an dem was wir Coaches Problemtrance nennen. Schuld sind die anderen und Lösungen gibt es nicht. In Terminen, in denen besprochen werden sollte wie es weiter gehen soll werde fast ausschließlich darüber gesprochen, wie es eben nicht weitergehe und wer oder was daran schuld sei. Einig sei man sich vor allem darin, dass man nichts tun könne.

Klar, so könne man nicht arbeiten und der junge, motivierte Kollege komme allmählich an seine Grenzen. Er habe schon alles versucht, auch über Fragestellungen habe er versucht sie zum Perspektivwechsel anzuregen. Hört sich toll für mich an, ganz so wie man es als gute Führungskraft tun sollte. “Leader as Coach” oder “Managerial Coaching” nennen sich die Führungsseminare in welchen man lernt coachend zu führen. Ich merke jedoch an Beispielen wie unserem jungen Mann immer und immer wieder, dass in diesen Seminaren häufig etwas ganz Entscheidendes vergessen wird, ohne dass ich all diese wunderbaren Tools nicht nutzen kann: die systemische und ressourcenorientierte Grundhaltung, ohne die ich selbst mit den besten Fragetechniken nicht wirksam coachen kann. - Und deren Grenzen für Führungskräfte!

Haltung und Wirkung

Der Kerngedanke der systemisch-konstruktivistischen Haltung ist so viel mehr als das vielfach zitierte “Ich bin OK, du bist OK!”. Es geht im Kern darum die Realität meines Gegenübers achtungsvoll und wertschätzend anzuerkennen. Ist mein Gegenüber, wie im Fall des beschriebenen Teams, gerade in einem starken Problemempfinden, nimmt mein Gegenüber sich gerade als Opfer wahr, gilt es das zunächst einmal vollumfänglich anzuerkennen. Wer bin ich, dass ich die Realität anderer Menschen in Frage stelle? So wie ich in einer Situation vielleicht nur und ausschließlich Chancen und Möglichkeiten sehe, kann ein anderer in eben dieser Situation nur Probleme und Grenzen sehen. Die absolute Wahrheit liegt unter Umständen irgendwo dazwischen. Ein Coach nutzt systemischen Frage niemals um sein Gegenüber von seiner Sicht der Dinge zu überzeugen. Auch eine Führungskraft sollte das nicht tun und dabei glauben er oder sie sei eine coachende Führungskraft. In diesen Momenten versucht er oder sie schlicht und ergreifend zu manipulieren. -Aus nachvollziehbaren Beweggründen! Trotzdem ist das kein coachender Führungsansatz!

Auch glaube ich als systemischer Coach oder Berater daran, dass alle Menschen um mich herum alle Fähigkeiten und Ressourcen in sich tragen um eigenverantwortlich eine für sie passende Lösung zu finden. Daran glaubt übrigens auch die gute alte Agilität! Agile Strukturen bauen ihr Haus auf das Fundament dieses Menschenbildes. Auf die Suche nach dieser Lösung machen sich die Menschen übrigens dann, wenn der für sie richtige Zeitpunkt gekommen ist. Das kann in Organisationen zuweilen schwierig werden.

Ja, als Führungskraft kann man sich mit einer solchen Grundhaltung ganz schön aufgeschmissen fühlen. Was ist, wenn sie nie aufhören zu jammern? Was ist, wenn der richtige Zeitpunkt für sie niemals kommt? Was ist, wenn ich meine Ziele deshalb nicht erreiche? Besonders für Führungskräfte in dieser berühmten Sandwich-Position kann das ganz schnell zu einem 1A Dilemma werden. Und trotzdem bleibe ich dabei, dass eben diese Haltung eine Voraussetzung für modern Führung ist um Menschen erfolgreich zu motivieren und den Rahmen zu schaffen, den sie benötigen um ihr Bestes zum Vorschein zu bringen. -Obgleich diese Haltung für Führende auch gewissen Grenzen haben sollte. Dazu gleich mehr.

Wie es in der Praxis funktionieren kann… -Aber nicht muss!

Transferieren wir diesen Ansatz nun konsequent in die Situation mit unserem jungen Kollegen, dann würde ich ihn ganz konkret empfehlen, bei der nächsten Problemtrance-Sitzung nicht wieder mit der Tür ins Haus zu fallen und mit den gut gemeinten positiv-manipulativen Fragen dagegen zu feuern! Auch das beste Ansinnen kann Druck auslösen und Druck verursacht immer Gegendruck. -Energieerhaltungsgesetz! Die Naturwissenschaft hat dieses Phänomen verstanden. In der “Menschen-Wissenschaft” hinken wir da manchmal noch etwas hinterher und wundern uns, dass wir tagein, tagaus für unwillkürlichen Widerstand sorgen, sogenannte Reaktanz Reaktionen hervorrufen. Wir meinen es doch nur gut.

Ich würde unseren jungen Mann dazu ermuntern, den Schmerz der Kollegen für einen kurzen Moment zu spüren, ihre Hilflosigkeit und ihr Opferempfinden wahrzunehmen und wertzuschätzen. Für sie ist alles das real, echt und unmittelbar. Hierbei sage ich natürlich nicht “Oh ja, ihr habt recht, das ist ja alles hoffnungslos und doof!”. Ebenso wenig wie ich das Recht auf objektive Wahrheit habe, haben es die anderen. Vielmehr würde ich es in etwa so ausdrücken: “So wie ihr das beschreibt, kann ich total verstehen, dass ihr euch soundso fühlt. An eurer Stelle wäre ich sicher auch ratlos und vielleicht auch wütend und frustriert.”

Nach einer kurzen Pause würde ich Fragen wie wir denn nun als Team mit unseren Vorgaben, Zielen und Aufgaben mit dieser Situation umgehen sollen. Wahrscheinlich würde ich dafür erneuten Widerstand ernten. Ich würde erneut meine Ratlosigkeit mitteilen und aus dieser Hilflosigkeit das gute alte Oper-Gestalter-Modell einführen. Zum genauen Inhalt des Modells habe ich bereits den ein oder anderen Blog verfasst, weil ich dieses Modell für ein absolutes Basismodell im organisationalen Kontext halte. Blättert also gerne zurück für einen kurzen Recap!

Mit Hilfe des Modells würde ich gemeinsam mit dem Team schauen, ob sich in all dem negativen Dilemma nicht doch die ein oder andere Kleinigkeit finden lässt, die in unserer Hand liegen, die wir gestalten können, bei der wir nicht Opfer sind, um so in kleinen Schritten Angebote für einen Perspektivwandel zu machen. Häufig wirkt diese sanfte Methode besser und nachhaltiger, als offensiv zu propagieren, dass man das auch alles positiv sehen könnte…

Doch alles hat seine Grenzen - Warum Leader eben keine Coaches sind!

Als Coach höre ich auf, wenn ich merke, dass Menschen ihre Perspektiven und ihr Verhalten partout nicht ändern wollen. Des Menschen Wille ist sein Himmelreich und Coaching ohne Auftrag ist Stalking. Als Coach mache ich Angebote, nicht mehr und nicht weniger. Als Führungskraft sind mir hier Grenzen gesetzt, da ich auf die Ergebnisse meines Teams angewiesen bin. Deshalb können Führungskräfte bei aller Liebe eben auch nicht nur als Coaches unterwegs sein. Als Führungskraft bin ich selbstverständlich auch immer ein Performance Manager. Wenn ich als Performance Manager feststelle, dass einzelne Menschen oder ganze Gruppen von Menschen negativ, passiv, vielleicht sogar destruktiv durchs Berufsleben gehen, versuche ich es natürlich zunächst mit einem coachenden Ansatz. Ich versuche es mit Verständnis, Unterstützungsnageboten, einem offenen Ohr, mehr Verständnis und allem was dazu gehört. Zeigt das jedoch keine Wirkung muss ich klare und deutliche Worte finden, um so durch eine extrinsische Motivation zum Verhaltens- oder Perspektivwandel anzuregen. Natürlich kann ich auch als Führungskraft Menschen nicht zu etwas zwingen, das sie nicht wollen. Es liegt aber definitiv in der Verantwortung von Führenden auf die möglichen Auswirkungen dieses Verhaltens hinzuweisen, damit die Betroffenen noch einmal einen kleinen Preis-Leistungs-Check für sich machen können. Fruchtet auch das nicht sollte ich mir Gedanken machen, welche Auswirkungen das Verhalten einzelner auf Teamdynamiken oder ganze Organisationen hat und ob ich das hinnehmen kann.

So stößt das gute alten “Du bist OK, ich bin OK!” in Organisation selbstverständlich an seine Grenzen, denn in Organisationen geht es nicht um ich und du, sondern um wir und wir bedeutet immer auch Kompromiss. Zusätzlich stecken hinter dem Wir in Wirtschaftsorganisationen mit Gewinnorientierung immer auch messbare Ziele, die es zu bedienen gilt. Das heißt nicht nur das Wir, sondern auch das Ich im Wir sollte eine Leistung erbringen, die in angemessener Form auf diese Ziele einzahlt.

Habt einen schönen Sonntag. Ich freu mich jetzt auf ein hoffentlich tolle Spiel unsere Frauen-Nationalmannschaft und einen zweiten Kaffee, bevor ich weiter an meiner Arbeit schreibe.

Eure Constance

Leader as Coach

„Ich sehe dich! Ich nehme dich wahr! Ich bewerte oder relativiere nicht was ich wahrnehmen. Denn so ist deine Welt wenn ich sie durch deine Linse betrachte.“

True Leadership! -Was ist jetzt das schon wieder?!

Nicht schon wieder spazieren gehen

Aus meiner einwöchigen Osterpause melde ich mich mit einem Blog aus der beliebten Serie “die schöne neue Welt der New Work überholt sich mal wieder selbst und verwirrt ihre Jünger” zurück! Ich hoffe ihr konntet die Feiertage genießen und gut erholt in eine kurze Arbeitswoche starten. Ich habe die Zeit genutzt, um in homöopathischen Dosen Zeit mit der engsten Familie und den engsten Freunden zu verbringen. Tatsächlich war dieses Jahr etwas mehr los, als im letzten Jahr. Aber insgesamt war es mir doch zu einsam und ich hatte viel zu viel freie Zeit. Klar hätte ich mal wieder spazieren gehen können. Aber mal ehrlich, ich will nicht mehr spazieren gehen. Mir reichts. Ich will in Bars und Restaurants und mit Freunden feiern, aber ich will nicht mehr spazieren gehen. Ich weiß nicht wie es euch geht, aber mir reicht es wirklich! Werde ich halt dick und rund! Egal, Hauptsache keine Spaziergänge mehr! Der positive Nebeneffekt dieser um sich greifenden Lethargie meinerseits ist, dass ich recht viel Zeit zum Lesen und Stöbern hatte. Unter anderem habe ich mir mal den aktuellen Scrum Guide angeschaut. Für alle die, die nicht wissen was das ist; kein Drama, man kann auch formidabel ohne leben. Für die Jünger der New Work Bewegung und die Verfechter agiler Strukturen ist der Scrum Guide einer der Taktgeber, eine Quelle der Inspiration für ein effizientes und selbstbestimmtes Zusammenarbeiten. Allerdings komme ich immer mehr an den Punkt mich zu fragen, ob all diese Guides und Leitfäden wirklich sinnvoll sind. Habe ich mich doch letztes Wochenende mal wieder darüber geärgert, dass sie sich ständig selbst überholen und gefühlt auf Arbeitsebene für mehr Verwirrung als Klarheit sorgen und deshalb eigentlich nur noch ein komischer Hype sind!

Zur Quelle meiner Wut

Woran sich mein inneres Äffchen letztes Wochenende so aufgerieben hat? Nun ja, als agiler Coach begleite ich Menschen durch organisationale Veränderungsprozesse und besonders im Rahmen einer agilen Transformation verlangen wir von diesen Menschen eine ganze Menge. Klar wird die Mehrheit mit mehr Selbstbestimmung, Eigenverantwortung und Freiheit belohnt. - So sie das auch tatsächlich als Belohnung empfinden. Eine kleinere Gruppe der Menschen, die ich begleite, wird durch diese Veränderungsprozesse jedoch zunächst einmal in eine mittelprächtige Identitätskrise katapultiert. Ich spreche von den Führungskräften, die gegebenenfalls seit Jahrzehnten damit erfolgreich waren, in klassischer Manager-Manier zu führen. So wurde es von ihnen verlangt. Das ist das was sie können und was deren Gehirn auch als gut und richtig abgehakt hat. Dass die Welt sich verändert hat und komplexe und dynamische Umfelder eine neue Art der Führung braucht, darüber habe ich schon oft gesprochen. Aber was bedeutet das für die Menschen, die Jahre lang gut und erfolgreich geführt haben und jetzt alles anders machen sollen, weil das Alte nicht mehr gut genug ist? Fühlt sich nicht so toll an. Dann nimmt man diesen Führungskräften auch noch alles weg, was ihr Selbstverständnis von Führung ausgemacht hat… Jetzt sollen sie also Servant Leader sein. Sie sollen dem Team dienen und die ihnen anvertrauten Mitarbeiter im Rahmen ihrer Weiterentwicklung unterstützen. Außerdem sollen sie ihren Leuten Raum lassen, ihnen Autonomie geben, weil ja jeder gut ausgebildete Experte selbst am besten weiß, was er braucht um seine beste Leistung abzurufen. Hört sich toll an! Ein schöner Regenbogen der uns direkt in eine bessere Welt führt. So viel zur Theorie. In der Praxis sind da gut ausgebildete, engagierte und bemühte Führungskräfte, die glauben, sie werden nicht mehr gebraucht, weil sie ja nicht mehr sagen dürfen oder sollen, wo es lang geht. Wenn wir mal ganz ehrlich sind, fühlt es sich ein wenig so an, wie als ob einem all seine Macht weggenommen wurde. An dieser Stelle greifen Coaches wie ich ins Geschehen ein. Gemeinsam erarbeitet man, wie diese neue Führung in der Praxis aussehen kann, wie und wo man seinen Mitarbeitern Autonomie geben kann und muss und was das für die Führungskraft ggf. sogar an Vorteilen mit sich bringt. Im Idealfall versteht die Führungskraft irgendwann, dass Macht nicht nur die Macht ist, anderen sagen zu dürfen was zu tun ist, sondern auch andere bewusst dazu ermächtigen zu können, eigenverantwortlich vorzugehen. Das ist ein Prozess, der Zeit braucht.

Denn Linksverkehr bleib Linksverkehr und rechts ist halt richtig - sagt die Erfahrung

Ich weiß, dass der ein oder andere sich jetzt denkt, dass das doch nicht so schwer sein kann. Ist ja auch alles ganz einleuchtend mit der neuen Art zu führen. Aber glaubt mir, es ist verdammt schwer, weil die Macht der Gewohnheit eine sehr starke Kraft ist. Ist schon mal jemand von euch während eines Urlaubs oder Auslandsaufenthalt im Linksverkehr unterwegs gewesen, als Fahrer, nicht als Beifahrer? Die Situation und die Anforderung sind ganz klar und eindeutig und im Zuge der Unfallvermeidung macht es auch Sinn, sich an die neuen, anderen Regeln zu halten. Aber mal ehrlich, wie lang habt ihr gebraucht, bis ihr nicht mehr den Scheibenwischer an Stelle des Blinkers angeschaltet habt und ihr nicht mehr im Kreisverkehr oder an Kreuzungen zweimal nachdenken musstet?

So gewöhnen wir uns nur langsam, dafür aber sicher an die neue Situation, passen uns langsam an und irgendwann ist das Neue zur Normalität geworden. Das braucht Zeit. Ich möchte mir nicht vorstellen, wie es wäre, wenn, während ich langsam aber sicher im Linksverkehr ankomme, ständig die Regeln und Details neu verfasst würden. Ich glaube ich würde irgendwann hinschmeißen, total frustriert.

Der Linksverkehr agiler Führung

Alle Veränderungen, so auch unternehmenskulturelle Veränderungen, brauchen Zeit und Raum und als Coach ist es mir wichtig, den Menschen, mit denen ich arbeite, genau das zu geben. Ich erkläre das Ziel, erkenne aber auch die Ist-Situation an, so wie die Bedenken und Sorgen und ich freue mich über jeden mutigen kleinen Schritt, den der Mensch macht um heraus aus der Komfortzone in den Veränderungsprozess einzusteigen.

So weit so gut. Ich schreite Seite an Seite, Schritt für Schritt mit meinen Kunden voran. Die Vertrauensbasis wächst, genauso wie der Mut. Schritt für Schritt wächst auch die Sicherheit im neuen Terrain. Währenddessen ist es das größte Gift, wenn alle Jahre wieder ein neuer Hype auftaucht, der im Prinzip nichts Neues ist, aber ganz neu aussieht. -Klar, so lassen sich natürlich alle Jahre wieder tolle neue Bücher und Vortragsreihen verkaufen. Verstehe ich! Die Führungskraft, die mitten im Prozess steckt, die sich mühsam ein wenig mehr Sicherheit auf dem Weg zu Servant Leadership erarbeitet, versteht das sicher nicht! Warum auch? Servant Leader? True Leder? Was zum Teufel soll das alles?

Was ist wirklich wichtig?

Diese Frage stelle ich mir immer wieder, auch in Hinblick auf Agilität. Agilität um deren Selbstwillen ist sicher nicht das Ziel. Ich war Human Factors Trainer und Consultant lange bevor ich Agile Coach wurde. Ich würde sogar sagen, weil ich aus tiefster Überzeugung Human Factors Consultant bin, hat mich mein Weg hin zur Agilität geführt. Denn der Mensch braucht Raum, Autonomie und Eigenverantwortung, um sich zufrieden zu Höchstleistung aufschwingen zu können. Und was der Mensch unbedingt braucht ist Führung, eine Führung die Richtung, Sicherheit, Freiraum und Eigenverantwortung schenkt. Wie man diese Führung nennt, ist am Ende völlig egal. Es ist wie bei all diesen Schoko-Ostereiern, die wir wahrscheinlich alle in den letzten Tagen im Überfluss genossen haben: wichtig ist was drinsteckt. Was mich gelegentlich ein wenig verärgert, ist, dass ausgerechnet um das Drumherum, die äußere Form, ein solcher Lärm gemacht wird, dass das was drin steckt total ins Hintertreffen gerät. Gerade in Hinblick auf Führung ist es doch ganz einfach: Menschen folgen Menschen, nicht Positionen und Titeln. Nennt es wir ihr wollt, es wird daran nichts ändern. In meiner “alten Welt” wurde in diesem Zusammenhang sogar zwischen “Personal Power” und “Positional Power” unterschieden. Das eine ist ohne das andere ein Rohrkrepierer. Was es wirklich braucht sind Persönlichkeiten, Führungspersönlichkeiten. -Menschen, die sich ihrer eigenen Fehlbarkeit bewusst sind und deshalb auch den Wert ihrer Mitarbeiter kennen. -Menschen die sich ihrer Verantwortung bewusst sind und ihre eigene Macht nutzen, um andere zu ermächtigen. -Menschen die vertrauen, fördern, unterstützen, vorangehen ohne sich dabei in den Vordergrund zu drängen. Wie man das dann nennt, ist völlig egal: Servant Leader, transformationale Führung, flache Hierarchie, Teammanagement, Leader as Coach oder jetzt eben seit neustem True Leadership. Vielleicht sollte man einfach damit anfangen, mit all dieser Verwirrung aufzuhören! Ich finde es wurden inzwischen genug Bücher geschrieben (auch wenn ich natürlich davon träume selbst noch eines zuschreiben). Man muss auch mal ins tun kommen und den Raum und die Zeit für Veränderungsprozesse geben ohne ständig dazwischenzufunken. -Genau das erwarten wir ja auch von den Führungskräften, die wir begleiten!

Und jetzt doch spazieren gehen?

Nein, auf keinen Fall! Ich wünsche euch einen schönen Sonntag. Ich werde meiner Lethargie frönen und ein bisschen lesen und ich freue mich auf das strahlende Gesicht von Tristans großem Bruder Alan, wenn er später sein Ostergeschenk sehen wird! Und natürlich bin ich ganz gespannt darauf, ob Tristan inzwischen schon mehr kann, als schlafen, weinen, trinken und Bäuerchen machen!

Eure Constance

Hoch hinaus…

Denn Menschen folgen Menschen, nicht Positionen

"Hast du was zu Leadership in High Performance Teams?"

Für Conny

“…Weil ich dachte, dass Krisenstäbe ja irgendwie auch High Performance Teams sind, aber auch agil sein müssen, weil eine Krise ja meist unsicheres Fahrwasser ist.” Liebe Conny, ich hoffe du verzeihst mir, dass ich diesen Beitrag ungefragt mir einem Zitat aus unserer Konversation von vor einer Woche einleite!

Ich habe in ziemlich vielen Aus- und Weiterbildung durchaus so einiges an wertvollem Wissen angehäuft, das meiner Weiterentwicklung definitiv zuträglich war und ist. Etwas, was für mich mindestens genauso wertvoll ist, ist mein Netzwerk, all die wundervollen, bunten und spannenden Menschen um mich herum, die mir immer wieder eine wertvolle neue Perspektive auf alles das bieten, mit dem ich mich beschäftige. Manchmal war es schlicht und ergreifend der Zufall, der mir mein Netzwerk beschert hat. In Connys Fall wurden wir quasi verkuppelt und das war ausgesprochen gut. Momentan darf Conny den aufkommenden Frühling im fernen Maastricht genießen, wo sie sich mit ihrer Doktorarbeit auseinandersetzt. Das Kernthema sind Krisenstäbe. Und ja, ich musste Conny rechtgeben, erfolgreiche Krisenstäbe sollten in der Tat agil arbeiten, oder wenigstens mit einem agilen Mindset zur Tat schreiten, da Krisen selbstverständlich immer von einer hohen Dynamik gepaart mit einer anständigen Portion Komplexität geprägt sind. Ohne ins Detail gehen zu wollen, ist die gegenwärtige Corona-Krise ein gutes Beispiel für Dynamik, Komplexität, Abhängigkeiten und Unberechenbarkeit. Die Ausgangssituation verändert sich ständig, schnelle Entscheidungen wollen getroffen, aber auch immer wieder überprüft und revidiert werden. Schon vor zwei Wochen habe ich mit einigen Agile Coach Kollegen darüber nachgedacht, ob denn die Krisenstäbe der Bundesregierung auch Kanban-Bords haben und wie diese wohl aussehen.

Führung und High Performance

Ich habe Conny schon vor einer Woche versprochen, mich sehr bald mit dem Thema Führung in High Performance Teams zu beschäftigen. In der letzten Woche hat dieses Thema in meiner neuen agilen Welt derart an Fahrt aufgenommen, dass es tatsächlich schon heute so weit ist.

Bevor ich das Thema in die Agilität einbette, beschäftige ich mich erst einmal damit, was Führung generell für High Performance Teams bedeutet, zumal Agilität für mich ein Weg ist, High Performance zu erzeugen. In meinen Betrachtungen zu High Performance Teams beziehe ich mich gerne und immer wieder auf die sogenannte H!PE-Formel, eine empirische Analyse von Hochleistungsteams der TU Chemnitz, durchgeführt von Prof. Dr. Pawlowsky und Dr. Steigenberger. Was mir an eben dieser Studie besonders gut gefällt, ist, dass man Teams aus ganz unterschiedlichen Bereichen herangezogen hat und so eine wirklich gute Bandbreite darstellen konnte und kann. Analysiert wurden Teams aus High Risk Bereichen wie Medizin, Luftfahrt, Luftrettung, Feuerwehr, aber auch weltbekannte Orchester und Teams aus der Gourmetküche, so wie Sportteams aus so unterschiedlichen Bereichen wie dem Segeln, der Formel 1 oder dem Profifußball, um nur einige zu nennen.

Was alle Teams in Hinblick auf Führung gemeinsam hatten, war, dass Führung klar vorhanden, benannt und erkennbar war. Die Art und Weise wie geführt wurde, war von Bereich zu Bereich unterschiedlich. In der Gourmetküche zum Beispiel wurde ein von transformativen Führungsansätzen geprägter Führungsstil wahrgenommen. Das heißt, der Führende führt indem er Vorbild und Mentor für seine Mitarbeiter ist und diese fachlich stetig weiterentwickelt. Im Gegenzug dazu akzeptieren die Mitarbeiter eine klar erkennbare Hierarchie. Der transformative Führungsstil tritt besonders häufig in Teams mit deutlichem Kompetenzgefälle auf und hat zum Ziel, jedes Teammitglied bestmöglich weiterzuentwickeln um die Team Performance so stetig zu verbessern.

Der transformativen Führung steht die transformationale Führung, wie sie zum Beispiel in der Luftrettung gelebt wird, gegenüber. Hier tritt Führung besonders in Einsatzsituationen in den Hintergrund. Führung übernimmt die Person, die für die jeweilige Situation die größten Kompetenzen mitbringt, unabhängig von der formalen Hierarchie. So wird Führung zu einer Art einem fluiden Konzept, das darauf basiert, dass zum einen jeder einzelne bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, zum anderen gibt es hinsichtlich der Arbeitsabläuft klare Rahmen, Vorgaben und Prozesse, definierte Leitplanken innerhalb welcher sich die Akteure bewegen dürfen.

In besonders leistungsfähigen kleinen und mittelständigen Unternehmen wurden vor allem transaktionale Anteile in der Führung beobachtet. Das bedeutet, hier beruht Führung auf Geben und Nehmen. Im Sport wurde häufig über die Definition eines gemeinsamen Ziels geführt, dem alles, auch individuelle Begehrlichkeiten, untergeordnet wurde.

Und am Ende geht es doch wieder nur um das Gefühl von Sicherheit

Das wirklich Interessante an der H!PE-Formel ist, dass es nicht die eine Art von Führung ist, die zwangsläufig zu High Performance führt. Häufig handelt es sich sogar um Mischformen der unterschiedlichen Führungsansätze, die erfolgreich machen. Die Basis für High Performance ist eben kurzgesagt das Vorhandensein von Führung! Aber Vorsicht! Die H!PE-Formel wäre nicht die H!PE-Formel, wenn es im Prinzip egal wäre, was man macht. Es gibt einen weiteren Aspekt, der ausgesprochen viel mit Führung zu tun hat und der eine absolute Voraussetzung für High Performance Teams ist: Vertrauen! In allen untersuchten Teams, unabhängig ihrer jeweiligen Form von Führung, wurde festgestellt, dass jedes Teammitglied, unabhängig seiner strukturellen Position, jederzeit das Gefühl hatte, Probleme offen ansprechen zu können und auch dem Vorgesetzten jederzeit offen Feedback geben zu dürfen oder Verbesserungen anregen zu können und dabei erst genommen zu werden. Die Harvard Professorin Amy C. Edmondson nennt dieses Gefühl von Sicherheit Psychological Safety. -Für sie DIE Voraussetzung für High Performance. Tja, und ich bin an dieser Stelle immer wieder in so einem Huhn-Ei-Dilemma, in dem ich mich frage, was zuerst da war: die Führung, die das Team positiv beeinflusst und somit das Gefühl von Sicherheit hervorruft, oder das Gefühl dieser Sicherheit, die eine auf Vertrauen basierende Führung hervorruft? Sagt ihr es mir! Ich bin da ratlos, gebe aber Führungskräften gerne immer wieder den Rat, sich nicht nur dahingehend zu reflektieren, was für eine Art Führungskraft sie sind: kooperativ, hierarchisch, Laissez-faire, Servant… Ich ermutige Führungskräfte darüber hinaus auch immer wieder sich zu fragen, wie sicher sich ihre Teams fühlen, wie es um die Vertrauensbasis bestellt ist.

Und jetzt wird es auch noch agil

Wie schon erwähnt, sehe ich Agilität als eine großartige Möglichkeit um Hochleistung zu generieren. Warum? Weil agile Strukturen zu der Erkenntnis gelangt sind, dass nur der Mensch gemeinsam im Team in der Lage ist, die Dynamik und Komplexität unserer schönen neuen VUCA-Welt zu managen. Der Mensch ist hier die wertvollste Ressource, das Humanvermögen eines Unternehmens und es gilt bestmögliche Voraussetzung für die Mitarbeiter zu schaffen, ihr gesamtes Potenzial auch nutzen zu können. Hierbei sind Führungskräfte elementar wichtig. In agilen Strukturen stellt man sich deshalb den Servant Leader, die dienende Führungskraft vor. Im Kern ist die H!PE-Formel hier gar nicht so weit weg, kommt sie doch zu der Erkenntnis, dass Führung zum einen eine klare Zielausrichtung fördern soll, zum andern aber auch eine wirkungsvolle Unterstützung aller Teammitglieder liefern muss, also das Team fördern oder dem Team dienen soll. Das schließt auch mit ein, dem Mitarbeiter Raum zu geben, sich zu entfalten. Wenn Unternehmen schon horrende Summen in Fachpersonal investieren und diesen Leistungsträgern dann bis ins Detail sagen, was zu tun ist, beißt sich die Katze ja auch irgendwie in den Schwanz. Ergo: Führung muss Raum lassen und auf die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter vertrauen, was uns wieder zu Edmondsons Psychological Safety führt. Spannend wird hier jedoch die Frage, wieviel Raum man seinen Mitarbeitern lassen sollte. Der schwedische Agile Coach Henrik Kniberg beschreibt, dass man einen Weg zwischen “Alignment” und “Autonomy” finden muss. Das hört sich in der Theorie einfacher an, als es sich in der Praxis darstellt. Denn Servant Leadership ist nicht nur Servant, sondern auch Leadership und zu viel Autonomie hat das Potenzial, Strukturen und Organisationen komplett zu torpedieren und von innen auszuhöhlen. Denn streng genommen sind Sinn, Zweck und Wesen von (Wirtschafts-) Organisationen nicht wirklich auf Agilität ausgelegt. Deshalb gilt es hier einen guten Mittelweg zu finden. Dieser Mittelweg führt mich zurück zu den Herren aus Chemnitz und der Luftrettung: weil Führung hierbei im alltäglichen Tun in den Hintergrund gerät und der jeweilige Experte für die jeweilige Situation die Verantwortung übernimmt, in Führung zu gehen. Dabei fühlt er sich durch vorgegebene und klar definierte Leitplanken und Prozesse gesichert und das Gefühl tiefen Vertrauens sorgt dafür, dass jeder einzelne Mitarbeiter Verantwortung übernimmt und proaktiv agiert. Ich persönlich glaube ja, dass Agilität in der praktischen Umsetzung noch einen weiten Weg zu gehen hat, um das Thema Führung wirklich glatt zu ziehen. -Zumal ja auch immer wieder Manager vom alten Schlag plötzlich zum Servant Leader werden sollen. Das ist verdammt viel verlangt. Hier braucht es Geduld, Unterstützung und eine ganz scharfe Rollenklärung… Und am Ende müssen auch die Mitarbeiter verstehen, dass Agilität eben doch nicht Anarchie bedeutet und man bei all der Autonomie eben doch nicht machen darf, was man will. Aus meiner Sicht wäre das ohnehin das Ende jeder Weiterentwicklung! Denn wenn der Mensch machen darf, was er will, wird er eines sicher nicht tun: sich freiwillig raus aus der Komfortzone begeben!

Und was ist denn nun mit den Krisenstäben?

Tja, liebe Conny, was machen wir denn jetzt mit deinen Krisenstäben? Wie sollte man die führen, damit es am Ende gut wird? Wenn wir uns mal anschauen, wie Krisenstäbe besetzt sind, ist es ja so, dass es sich hierbei um eine Gruppe aus unterschiedlichen Experten handelt, die sich für gewöhnlich auf Augenhöhe begegnen. Deren Knowhow kann man nur nutzbar machen, wenn man ihnen den Rahmen gibt, sich voll einbringen zu dürfen. -Ähnlich wie bei den heterogenen Teams in der Luftrettung. Würdest du mich also jetzt fragen, würde ich wahrscheinlich sagen, dass transformationale Führung der Weg zum Erfolg ist. Aber wie setze ich im Rahmen von Krisenstäben die dafür benötigten Leitplanken? Vielleicht indem ich die potenziellen Mitglieder von Krisenstäben entsprechend vorbereite und im Rahmen von Workshops die Leitplanken im Soft Skill Bereich setze, damit sie verstehen, was passiert, wenn heterogene Teams zusammenkommen, wo die Gefahren liegen und wo die großen Chancen. Und was Krisenstäbe in jedem Fall brauchen, ist einen gemeinsamen analytischen Entscheidungsfindungsprozess, klar, transparent, standardisiert… Gemeinsame Prozesse eben! Ich bin auf jeden Fall auf deine Forschungsergebnisse gespannt und ich freue mich sehr auf den Tag, an dem wir beide mal ins Sparring gehen und überlegen, wie Workshops aussehen könnten, die potenzielle Mitglieder von Krisenstäben auf ihren Einsatz vorbereiten um in der Akutsituation als Team ganz schnell zu High Performern zu werden. Und euch verspreche ich, auf diesem Kanal darüber zu berichten, wenn es so weit ist. Aber bis dahin wird sicher noch etwas Zeit ins Land gehen.

Und was ist mit euch?

Wie nehmt ihr Führung denn wahr? -An euch oder in eurer Organisation? Führt ihr selbst? Wie macht ihr das? Wie viel Psychological Safety herrscht in eurem Team oder in eurer Abteilung? Woran macht ihr das fest? Und wie würdet ihr euch Führung wünschen, wenn es in eurer Hand läge? Das sind Fragen, die mich gerade täglich umtreiben! Was ist gut und was ist schlecht? Fakt ist, dass Führung, führen und geführt werden, sich selbst ermächtigen und andere bewusst ermächtigen, ein nicht enden wollender Prozess ist und vor allem ist es eine Interaktion zwischen Führungskraft und Team. Deshalb ist man gut beraten, sich diesbezüglich immer wieder selbst zu reflektieren, wozu ich euch hiermit einladen möchte.

Eure Constance

Follow the Leader!

Oder sollte es doch lieber der Leader sein, der dem Team folgt?