Grübeln ist wie schaukeln...

… man ist ganz gut beschäftigt, kommt aber kein Stück weiter

Lass mich raten, du hast reingeklickt, weil du diese Situationen kennst? Du grübelst und grübelst, überdenkst und überdenkst und während du damit beschäftigt bist, eine Situation von links und rechts und oben und unten möglichst genau und umsichtig zu beleuchten, galoppiert das Leben links und rechts und oben und unten an dir vorbei. Wie viele Chancen hast du so schon vertan? Ich so einige! Aber das muss ja nicht so bleiben. Gut, schaukeln macht durchaus Spaß, aber nicht, wenn ich vom Fleck kommen will. Und so ist es eben auch mit dem Grübeln. Dieser Blog soll keinesfalls ein Aufruf dazu sein, zukünftig blindlinks loszustürmen. Aber ich finde der Mensch hat es verdient, bewusst wählen zu können und in Hinblick auf meine ausgesprochen vorsichtige Attitüde, alles erstmal ganz konservativ abzuwägen, ist es mir gar nicht so leichtgefallen, eine vernünftige Alternative zu finden. Inzwischen habe ich eine, die sogar richtig Spaß macht. Und weil ich in der letzten Woche von diesem Spaß sehr viel hatte, dachte ich mir, ich nutze die Gelegenheit, meine Gedanken heute mit dir zu teilen.

Schon wieder dieses Gehirn

Wie kommt man also nun raus aus der Grübel-Falle? Eigentlich ist es gar nicht so schwer. Anstatt sich in endlosen Denkschleifen und was-wäre-wenn-Szenarien zu verlieren, müsste man es eben einfach mal ausprobieren. Entweder es geht gut, oder es geht schief, aber immerhin geht es und tritt nicht auf der Stelle. Genau damit hat der Mensch jedoch ein ganz, ganz großes Problem. Ich habe schon so oft über unser Gehirn erzählt und was bleibt ist die Quintessenz, dass dieses Gehirn nicht mitbekommen hat, dass wir nicht mehr in Höhlen leben, wo es immer nur um Leben oder Tod, fressen oder gefressen werden geht, sondern dass unsere Welt bunter und abstrakter geworden ist. Dummerweise denken und handeln wir noch immer so, als würde es jedes Mal ums nackte Überleben gehen. Dieses Paradigma, das unser Gehirn gerne kompromisslos verinnerlicht, zwingt uns eine Verhaltensweise auf, die uns in unserer modernen Welt tatsächlich selten weiterhilft. Man müsste seinem Gehirn eben beibringen, dass nicht jede Entscheidung, die sich im Nachhinein als falsch herausstellt, auch gleich tödlich sein muss. Was ist so schlimm daran, sich einfach mal auszuprobieren? Ich denke gerade an meinen allerersten Blog (oder wars der zweite?), in dem ich von dieser doofen Steinzeitfrau berichtet habe, der aus Versehen das Mammut ins Feuer gefallen ist. Wahrscheinlich war der Mann stinksauer, weil er dachte, Madame hat das Abendessen versaut. Weil nichts anderes da war, wird eben das gegrillte Mammut trotzdem gegessen und völlig erstaunt stellt der Steinzeitmann fest, dass gegrillt viel besser ist. Es gibt tatsächlich Fehler, die sich im Nachhinein als wahrer Segen herausstellen.

Weil die Welt den Wahnsinn braucht

Vielleicht war es aber auch ganz anders und unsere Steinzeitfrau war einfach etwas verrückter als alle anderen Steinzeitfrauen und dachte sich: “Na ja, wir haben zwar nur dieses eine Stück Mammut und im Kühlschrank ist auch kein Gemüse mehr, aber warum nicht einfach mal etwas Neues ausprobieren. Ich werfe unser letztes Stück Fleisch jetzt einfach mal ins Feuer und schaue was passiert. Entweder es verbrennt und wir haben nichts zu essen, oder es wird vielleicht ganz cool“. Ich höre den Steinzeitmann bis heute schimpfen! Wahrscheinlich hat ihre Mutter sie sehr laut und deutlich gewarnt. Von der Schwiegermutter ganz zu schweigen… Aber unsere mutige und vielleicht auch etwas wahnsinnige Steinzeitfrau zieht es durch! Die Geburtsstunde eines globalen Trends! Und die Moral von der Geschicht’? - In jeder Generation gab es zum Glück den ein oder anderen mutigen Menschen, der nicht gegrübelt und abgewägt, sondern einfach mal etwas ausprobiert hat. Das nennt man dann Weiterentwicklung.

Über Fehler und die Wissenschaft

Übrigens ist genau das die Basis wissenschaftlicher Forschung: die Jungs und Mädels probieren etwas aus und schauen ob es funktioniert, oder eben nicht. Wenn es funktioniert, winkt vielleicht der Nobelpreis und wenn nicht hat man auch etwas gelernt. - Nämlich, dass man dieses Ergebnis ausschließen kann. Die Harvard-Professorin Amy C. Edmondson nennt diese bewussten und analysierten Fehler, aus welchen neues Wissen resultiert, übrigens intelligente Fehler. Sie sind, wie gesagt, die wissenschaftliche Basis für jede Forschung. Auch Amy selbst hat ihre Forschung mit einem dieser intelligenten Fehler begonnen. Wer meinen Artikel von letzter Woche gelesen hat, erinnert sich vielleicht daran, dass sich Amys Einstiegsthese zur Grundlagenforschung für ihre Dissertation nach der ersten Forschungsreihe als komplett falsch und unhaltbar herausstellte. Anstatt den Kopf in den Sand zu stecken, hat sie sich entschieden, zu schauen, was sie aus diesem falschen Ansatz lernen kann. Was herauskam, war die legendäre These, dass High Performance Teams mehr Fehler machen, als normale Teams und schließlich das Thema, das Amy nun schon ihr gesamtes Leben als Wissenschaftlerin begleitet: die Psychological Safety.

Ich weiß, ich bin keine Harvard-Professorin und du wahrscheinlich auch nicht. -Wo um alles in der Welt sind wir falsch abgebogen? Aber was noch nicht ist, kann ja noch werden! Think big! Und sei mutig. Ich erinnere mich an dieser Stelle an die wirklich wilde Woche im letzten Jahr, in der ich entschieden habe, meinen sicheren, geliebten und bis ins kleinste Detail bekannten Job nach 21 Jahren an den Nagel zu hängen, um Agile Coach in einer agilen Bank mitten in einem riesigen Transformationsprozess zu werden. Ich habe mir die Entscheidung nicht leicht gemacht und habe so viel gegrübelt, dass ich heute wirklich froh bin, diese Möglichkeit vor lauter Grübelei nicht vertan zu haben. Mit meinem ängstlichen Gehirn habe ich den Deal gemacht, ihm zu versprechen, dass ein neuer Job keine Lebensgefahr darstellt und dass wir ja, falls es doch doof ist, auch etwas anderes machen können. Mit viel Geduld habe ich mein Gehirn überredet, mit mir gemeinsam das Abenteuer “Weiterentwicklung” anzugehen. Und ja, es ist anstrengend und aufregend und manchmal verunsichert uns diese ganze Bankenwelt schon ganz schön, aber es macht Spaß und wird schon gut gehen! Und wenn nicht, suchen wir uns etwas anderes, also mein Gehirn und ich.

Grübeln und die VUCA-Welt

Da sind wir also angekommen, mein Gehirn und meine Wenigkeit, mitten in einem agilen Unternehmen, dass sich mit Hilfe dieser Agilität in einem sehr dynamischen und komplexen Marktumfeld beweist. Warum ist Agilität oder ein agiles Mindset hier hilfreich? Ganz einfach: Während klassisch aufgestellte Konkurrenten noch grübeln, hat das agile Unternehmen den Deal schon in trockene Tücher gebracht, das neue Produkt am Markt etabliert und den Kunden überzeugt! Warum agile Unternehmen schneller sind? Weil sie ihre Mitarbeiter dazu bringen, Dinge auszuprobieren, anstatt sie zu zerdenken. Weil sie bereit sind, aus Fehlern zu lernen und zwar schnell! Und weil sie ihre Mitarbeiter dazu ermuntern, auch mal verrückt zu sein, etwas Verrücktes zu erfinden, dass es so noch nicht gab. Und wenn es nicht funktioniert, wird sich einmal geschüttelt und weiter geht’s! -So zumindest das Ideal. Natürlich ist das ein Prozess und wer jahrelang Teil einer Grübel-Kultur war, tut sich anfangs sicher schwer damit, einfach mal zu machen. Unterstütz werden Menschen in agilen Organisationen deshalb durch eine unglaubliche Menge an agilen Methoden, die wie zum Beispiel den Kata-Sessions, die Struktur und somit Sicherheit geben, wenn man etwas Neues ausprobiert. Im Scrum wie im Kanban trifft man sich täglich um den Status Quo zu überprüfen, nur für den Fall, dass man droht vom richtigen Weg abzukommen, und in regelmäßigen Retrospektiven hat man die Möglichkeit aus Fehlern zu lernen, um es das nächste Mal doch besser zu machen. Im Design Thinking werden Menschen dazu ermutigt, total verrückt über den Tellerrand hinauszuschauen, kreativ und grenzenlos zu sein. Und damit man bei all diesem Wahnsinn den Fokus nicht verliert, gibt es das System der Objectives and Key Results. Und natürlich gibt es noch so viel mehr, kein Anspruch auf Vollständigkeit!

Mich macht das glücklich

Wie es sich anfühlt, Dinge ausprobieren zu dürfen, natürlich nach bestem Wissen und Gewissen, aber ohne diesen Zwang, dass direkt alles perfekt funktionieren muss, habe ich in der letzten Woche einmal mehr selbst gespürt. Es beflügelt mich total und macht mich noch viel kreativer, weil ich angstfreier agieren kann. Mein Gehirn hat begriffen, dass es nicht um Leben und Tod geht und ist deshalb einfach viel leistungsfähiger und mutiger. Für mich macht es einen großen Unterschied, nicht als externer Berater ein Produkt an den Mann oder die Frau bringen zu müssen, sondern als interner Coach zum Beispiel mein Herzensprojekt “Feedback-Kultur und Psychological Safety” mindestens ein Jahr lang gestalten und begleiten zu dürfen und dabei sogar die Möglichkeit zu haben, mal etwas auszuprobieren. Denn vielleicht wird dieses “etwas” am Ende zu etwas ganz Großem und ich hatte bislang einfach noch nicht die Möglichkeit oder den Rahmen, es einfach mal zu testen. Und wenn es floppt, dann kann ich es wenigstens loslassen und mich mit anderen Ansätzen beschäftigen. So funktioniert Agilität. Denn wenn nur ein Prozent dieser mutigen und verrückten Mitarbeiter etwas Großes entdecken, während sie sich ausprobieren, dann ist es genau das, was dafür sorgt, dass agile Organisationen am Ende die Nase vorne haben. Denn das sind die Innovationen, die es in klassischen Strukturen nie geben wird.

Aber auch außerhalb der Organisationsstrukturen, in denen wir alle mehr oder weniger gefangen sind, weil wir ja alle unser Geld verdienen müssen, ist es total sinnvoll, hier und da mal von der Schaukel zu springen und vorwärts zu gehen. Auch im privaten Kontext macht das glücklich. Dieser Blog ist hierfür ein gutes Beispiel. Wie lange habe ich davon geträumt, zu schreiben. Eigentlich soll es ein Buch werden. Leider hat der Verleger noch nicht angeklopft! Also dachte ich mir, ich fange mal mit einem Blog an… Über ein Jahr habe ich vor mich hin gegrübelt, wie das funktioniert, also rein technisch, was ich überhaupt schreiben soll, ob es überhaupt jemand lesen würde und so weiter und so fort. Vor einem Jahr bin ich einfach von der Schaukel gesprungen, habe losgelegt und geschaut, was passiert. Ich finde, meine Blogs werden Schritt für Schritt besser, meine sehr laienhaften Marketingstrategien auch und die Leserzahlen steigen zwar langsam, aber stetig. Läuft also! Deshalb werde ich jetzt auch ein weiteres Herzensprojekt angehen, das am Ende richtig fett sein wird, also so richtig, richtig fett! - Wenn es denn was wird. Nur wenn ich darüber immer nur nachdenke, werde ich es nie herausfinden. Deshalb lege ich jetzt los, einen kleinen Schritt nach dem anderen. Und falls ich scheitere, ja mein Gott, was ist denn dann? Dann bleibt alles so wie es jetzt ist und das ist doch auch nicht so schlecht.

Sei mutig und spring hier und da mal ab von deiner schönen Schaukel! Fühlt sich gut an! Macht sogar Spaß!

Deine Constance

Grübeln ist wie schaukeln…

Man ist ganz gut beschäftigt, kommt aber kein Stück weiter

Warum High Performance Teams besonders viele Fehler machen

Und wöchentlich Grüße das Murmeltier… Immer wieder High Performance

Ich weiß, schon in der letzten Woche ging es um High Performance… und diese Woche schon wieder! Nicht besonders innovativ. Aber das Thema High Performance lässt mich einfach nicht mehr los, ist es doch jetzt mein Job, die Teams, die sich mir anvertrauen, auf ihrem Weg von guten Performern zu High Performern zu begleiten, Impulse zu setzen und mit Rat und manchmal auch Tat zur Seite zu stehen. Und ganz unter uns, hierbei ist guter Rat manchmal wirklich teuer. Was ist er denn nun, der sagenumwobene Unterscheid zwischen uns “Normalos” und diesen Überfliegern, diesen Teams, die außergewöhnlich innovativ und leistungsstark sind? Einige Faktoren habe ich in den letzten Wochen und Monaten ja immer wieder beleuchtet. Erst in der letzten Woche ging es um Führung in High Performance Teams und auch mein letzter Blog zum Thema Feedback ist noch nicht allzu lange her. Ja, es gibt sie, diese Zutatenliste für High Performance und die allermeisten Punkte sind ausgesprochen einleuchtend und machen auch für Nicht-Psychologen und Nicht-Forscher Sinn. Hier und da stoße ich aber auch auf Statements, die mich durchaus überraschen.

Auf meiner Suche nach High Performance nutze ich immer wieder gerne eine Hand voll Quellen. Eine davon ist die Harvard Professorin Amy C. Edmondson, die sich bereits seit ihrem eigenen Studium damit beschäftigt hat, was Organisationen brauchen, um besonders erfolgreich zu sein. Als sich Amy schließlich auf die Suche nach einem Thema für ihre Doktorarbeit machte, führte sie ihr Weg zunächst ins Krankenhaus. Sie wurde Teil eines Forschungsteams, das medizinische Fehler in Krankenhäusern untersuchte. Zunächst ging es ihr darum, Erfahrungen zu sammeln, wie es Organisationen in einer zunehmend herausfordernden und schnelllebigen Welt gelingt, erfolgreich zu sein. Besonders die Idee, aus Fehlern zu lernen, um die eigene Leistung stetig zu verbessern, trieb die damals junge Doktorandin an.

Wie eine zufällige Entdeckung zum lebenslangen Forschungsprojekt wurde

Zu Beginn der Studie war Amys durchaus einleuchtende These, dass das effektivste und erfolgreichste Team auch die wenigsten Fehler macht. Es wurde eine Matrix entwickelt, die die Fehlerquote pro 1000 Patiententage darstellt und dann wurden für einen Zeitraum von sechs Monaten Daten gesammelt. Nach diesen sechs Monaten stellte Edmondson tatsächlich fest, dass es eine statistisch signifikante Korrelation zwischen der Effektivität eines Teams und dessen Fehlerrate gab. Allerdings kam unserer Forscherin das Ergebnis irgendwie falschherum vor… Es waren nicht die effektivsten Teams, die die wenigsten Fehler machen. Das Gegenteil war der Fall. Tatsächlich machten die effektivsten Teams sogar die meisten Fehler. Wie frustrierend, verwirrend und unfassbar muss sich das für eine junge Doktorandin anfühlen, wenn nach einem halben Jahr intensiver Grundlagenforschen die Einstiegshypothese im Nichts verpufft? Aber anstatt das Thema loszulassen und sich ein neues Thema für ihre Dissertation zu suchen, beschäftigte sich die junge Amy damit, ob es denn wirklich sein kann, dass erfolgreiche Teams mehr Fehler machen, als weniger erfolgreiche. Oder kommunizieren erfolgreiche Teams ihre Fehler einfach nur häufiger? Nach eigenen Angaben war es Amys persönlicher Heureka-Moment, als sie die These entwickelt, dass es in den erfolgreicheren Teams eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens gibt, die es erleichtert, über Fehler zu berichten und diese zu diskutieren, um dann im Team daraus zu lernen. Was zunächst nur eine Vermutung war, musste in der Folge mit Fakten gesichert werden.

In ihrer initialen Studie fand Edmandson heraus, dass dieses Gefühl von Vertrauen und Offenheit, dass sie fortan als Psychological Safety bezeichnet, selbst zwischen einzelnen Teams innerhalb eines einzigen Krankenhauses unterschiedlich ausgeprägt und sehr stark durch die jeweiligen Führungskräfte geprägt war. Vielleicht habt ihr ja auch schon die Erfahrung gemacht, dass es selbst im gleichen Unternehmen Abteilungen oder Teams gibt, in denen es einfach und selbstverständlich ist, das Wort zu ergreifen und im Team nebenan ist genau das, wenn überhaupt, die absolute Ultima Ratio. Noch eine Tür weiter wird vielleicht sogar komplett geschwiegen. Bereits in ihrer ersten Studie konnte Edmondson nachweisen, dass die offenen Teams die erfolgreicheren waren und sind.

Edmondson wurde Professorin und forschte schließlich gemeinsam mit ihren Doktoranden weiter; in Krankenhäusern, Unternehmen, Regierungsorganisationen. Sie kam zum Ergebnis, dass Psychological Safety überall unterschiedlich stark ausgeprägt ist und großen Einfluss auf das Lernverhalten und der objektiv messbaren Leistung hat. Zwischenzeitlich haben sich dutzende von Forschern mit dem Phänomen der Psychological Safety beschäftigt und sind übereinkommend zu dem Ergebnis gekommen, dass Psychological Safety bessere Leistung (im Falle von Krankenhäusern sogar weniger Tote) und besseres Lernen hervorruft. Basis für dieses bessere Lernen ist vor allem eine offene Fehlerkultur, die die Grundlage dafür darstellt, dass Teams oder im besten Fall sogar ganze Organisationen in der Lage sind, sich stetig weiterzuentwickeln und auf ein sich permanent änderndes Umfeld zu reagieren. Edmondson nennt das schließlich eine Lernende Organisation, die beste Möglichkeit um auf das komplexe und dynamische Umfeld unserer Vuca-Welt zu reagieren. Außerdem nimmt das Gefühl der Psychological Safety die Angst und Unsicherheit, die die inzwischen allgegenwärtigen Veränderungsprozesse bei uns Menschen für gewöhnlich hervorrufen. So können sich Menschen auch während eines Veränderungsprozesses besser auf das Erreichen der gemeinsamen Ziele konzentrieren, anstatt vor allem auf Selbstschutz zu achten. Diese Erkenntnis ist übrigens noch ein ganzes Stück älter, als Amys Doktorarbeit. Bereits Mitte der 1960er Jahre hat Prof. Edgar Schein, der am Massachusetts Institute of Technology lehrte, eine diesbezügliche Arbeit veröffentlicht.

Fehlerkultur, Führung und Psychological Safety - Weil sich alles bedingt

Also, ich fasse zusammen: Fehler sind in High Performance Teams ein wichtiger Teil des natürlichen Entwicklungsprozesses und je offener Fehler kommuniziert werden dürfen, desto mehr Möglichkeiten hat man, um zu lernen und sich weiterzuentwickeln… Und deshalb jetzt noch einmal zu den Führungskräften, die laut Amy diese Psychological Safety in ihren Teams und Organisationen maßgeblich beeinflussen: Liebe Führungskräfte, wie geht ihr mit Fehlern um, die in euren Teams oder Organisationen gemacht werden? Werden sie euch überhaupt mitgeteilt, oder werden sie aus Angst oder Unsicherheit lieber vertuscht und der Organisation somit auch die Möglichkeit genommen, sich weiterzuentwickeln und erfolgreicher zu werden? Ich erlebe immer wieder Führungskräfte, die von ihren Leuten völlig nachvollziehbar Höchstleistungen erwarten. Als Führungskraft würde ich das auch erwarten, unbedingt sogar. Allerdings würde ich es nicht mit Druck versuchen, sondern mit dem Vertrauen, dass jeder einzelne Mitarbeiter sein Bestes gibt, engagiert und nach bestem Wissen und wenn Fehler passieren, dann weil Fehler eben passieren! Niemand weiß alles und kann alles und auch die ganz besonders hellstrahlenden Führungskräfte sind nicht fehlerfrei und mögen es sicher auch nicht, dass man ihnen dabei Unwissenheit, Unachtsamkeit, Faulheit oder Schlampigkeit unterstellt. Also liebe Führungskräfte, Amy hat den wissenschaftlichen Beweis erbracht, dass eine offene Fehler- und Feedbackkultur zu High Performance führt und die Basis dazu ist diese sagenumwobene Psychological Safety. Also legt los in dem ihr vertraut! Übrigens macht Google das auch und Google darf ja durchaus als erfolgreiche Organisation bezeichnet werden. Julia Rozovsky, ihres Zeichens Manager of People Analytics, fasst das Thema der Psychological Safety wie folgt zusammen: “Psychological Safety war mit Abstand die wichtigste der fünf Schlüsseldynamiken, die wir gefunden haben. Sie war die Grundlage der anderen vier.”

Und jetzt?

Die Gretchenfrage ist und bleibt zu mindestens für mich wie man diese Psychological Safety jetzt in eine Organisation hineinträgt. Auf jeden Fall geht das nicht von heute auf morgen und man muss auf vielen Ebenen aktiv werden. Klar ist es sinnvoll, vor allem auf der Führungsebene anzufangen. Aber auch Führungskräfte brauchen Psychological Safety um zu Vertrauen und auch ihrerseits Fehler zuzugeben und ihren Mitarbeitern einen sicheren Rahmen zu bieten. Wer gibt Führungskräften diese Sicherheit? Klar könnte man sagen, die stehen so weit oben, die müssen diese Sicherheit in sich selbst finden. Aber hier sprechen wir von Emotionen und das Gefühl, besonders weit oben zu stehen, macht auch häufig Angst vor einem tiefen Fall, von der Last der Verantwortung ganz zu schweigen. Ich denke, mir als Coach bleibt nicht mehr und nicht weniger, als Menschen über Hierarchiegrenzen hinweg in den Austausch zu bringen, miteinander zu reden, Feedback nicht nur zu geben, sondern aus Feedback eine Feedbackkultur werden zu lassen und sich darüber die Sicherheit zu erarbeiten, die es bedarf, um auch über Fehler offen reden zu können, damit man daraus schließlich auch lernen kann um sich und sein Team weiterzuentwickeln… Das scheint irgendwie nicht viel, aber wenn es funktioniert ist es gewaltig!

Genießt den aufkommenden Frühling!

Eure Constance

Fehler passieren

Deshalb muss man sich zusammensetzen und darüber reden!

"Hast du was zu Leadership in High Performance Teams?"

Für Conny

“…Weil ich dachte, dass Krisenstäbe ja irgendwie auch High Performance Teams sind, aber auch agil sein müssen, weil eine Krise ja meist unsicheres Fahrwasser ist.” Liebe Conny, ich hoffe du verzeihst mir, dass ich diesen Beitrag ungefragt mir einem Zitat aus unserer Konversation von vor einer Woche einleite!

Ich habe in ziemlich vielen Aus- und Weiterbildung durchaus so einiges an wertvollem Wissen angehäuft, das meiner Weiterentwicklung definitiv zuträglich war und ist. Etwas, was für mich mindestens genauso wertvoll ist, ist mein Netzwerk, all die wundervollen, bunten und spannenden Menschen um mich herum, die mir immer wieder eine wertvolle neue Perspektive auf alles das bieten, mit dem ich mich beschäftige. Manchmal war es schlicht und ergreifend der Zufall, der mir mein Netzwerk beschert hat. In Connys Fall wurden wir quasi verkuppelt und das war ausgesprochen gut. Momentan darf Conny den aufkommenden Frühling im fernen Maastricht genießen, wo sie sich mit ihrer Doktorarbeit auseinandersetzt. Das Kernthema sind Krisenstäbe. Und ja, ich musste Conny rechtgeben, erfolgreiche Krisenstäbe sollten in der Tat agil arbeiten, oder wenigstens mit einem agilen Mindset zur Tat schreiten, da Krisen selbstverständlich immer von einer hohen Dynamik gepaart mit einer anständigen Portion Komplexität geprägt sind. Ohne ins Detail gehen zu wollen, ist die gegenwärtige Corona-Krise ein gutes Beispiel für Dynamik, Komplexität, Abhängigkeiten und Unberechenbarkeit. Die Ausgangssituation verändert sich ständig, schnelle Entscheidungen wollen getroffen, aber auch immer wieder überprüft und revidiert werden. Schon vor zwei Wochen habe ich mit einigen Agile Coach Kollegen darüber nachgedacht, ob denn die Krisenstäbe der Bundesregierung auch Kanban-Bords haben und wie diese wohl aussehen.

Führung und High Performance

Ich habe Conny schon vor einer Woche versprochen, mich sehr bald mit dem Thema Führung in High Performance Teams zu beschäftigen. In der letzten Woche hat dieses Thema in meiner neuen agilen Welt derart an Fahrt aufgenommen, dass es tatsächlich schon heute so weit ist.

Bevor ich das Thema in die Agilität einbette, beschäftige ich mich erst einmal damit, was Führung generell für High Performance Teams bedeutet, zumal Agilität für mich ein Weg ist, High Performance zu erzeugen. In meinen Betrachtungen zu High Performance Teams beziehe ich mich gerne und immer wieder auf die sogenannte H!PE-Formel, eine empirische Analyse von Hochleistungsteams der TU Chemnitz, durchgeführt von Prof. Dr. Pawlowsky und Dr. Steigenberger. Was mir an eben dieser Studie besonders gut gefällt, ist, dass man Teams aus ganz unterschiedlichen Bereichen herangezogen hat und so eine wirklich gute Bandbreite darstellen konnte und kann. Analysiert wurden Teams aus High Risk Bereichen wie Medizin, Luftfahrt, Luftrettung, Feuerwehr, aber auch weltbekannte Orchester und Teams aus der Gourmetküche, so wie Sportteams aus so unterschiedlichen Bereichen wie dem Segeln, der Formel 1 oder dem Profifußball, um nur einige zu nennen.

Was alle Teams in Hinblick auf Führung gemeinsam hatten, war, dass Führung klar vorhanden, benannt und erkennbar war. Die Art und Weise wie geführt wurde, war von Bereich zu Bereich unterschiedlich. In der Gourmetküche zum Beispiel wurde ein von transformativen Führungsansätzen geprägter Führungsstil wahrgenommen. Das heißt, der Führende führt indem er Vorbild und Mentor für seine Mitarbeiter ist und diese fachlich stetig weiterentwickelt. Im Gegenzug dazu akzeptieren die Mitarbeiter eine klar erkennbare Hierarchie. Der transformative Führungsstil tritt besonders häufig in Teams mit deutlichem Kompetenzgefälle auf und hat zum Ziel, jedes Teammitglied bestmöglich weiterzuentwickeln um die Team Performance so stetig zu verbessern.

Der transformativen Führung steht die transformationale Führung, wie sie zum Beispiel in der Luftrettung gelebt wird, gegenüber. Hier tritt Führung besonders in Einsatzsituationen in den Hintergrund. Führung übernimmt die Person, die für die jeweilige Situation die größten Kompetenzen mitbringt, unabhängig von der formalen Hierarchie. So wird Führung zu einer Art einem fluiden Konzept, das darauf basiert, dass zum einen jeder einzelne bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, zum anderen gibt es hinsichtlich der Arbeitsabläuft klare Rahmen, Vorgaben und Prozesse, definierte Leitplanken innerhalb welcher sich die Akteure bewegen dürfen.

In besonders leistungsfähigen kleinen und mittelständigen Unternehmen wurden vor allem transaktionale Anteile in der Führung beobachtet. Das bedeutet, hier beruht Führung auf Geben und Nehmen. Im Sport wurde häufig über die Definition eines gemeinsamen Ziels geführt, dem alles, auch individuelle Begehrlichkeiten, untergeordnet wurde.

Und am Ende geht es doch wieder nur um das Gefühl von Sicherheit

Das wirklich Interessante an der H!PE-Formel ist, dass es nicht die eine Art von Führung ist, die zwangsläufig zu High Performance führt. Häufig handelt es sich sogar um Mischformen der unterschiedlichen Führungsansätze, die erfolgreich machen. Die Basis für High Performance ist eben kurzgesagt das Vorhandensein von Führung! Aber Vorsicht! Die H!PE-Formel wäre nicht die H!PE-Formel, wenn es im Prinzip egal wäre, was man macht. Es gibt einen weiteren Aspekt, der ausgesprochen viel mit Führung zu tun hat und der eine absolute Voraussetzung für High Performance Teams ist: Vertrauen! In allen untersuchten Teams, unabhängig ihrer jeweiligen Form von Führung, wurde festgestellt, dass jedes Teammitglied, unabhängig seiner strukturellen Position, jederzeit das Gefühl hatte, Probleme offen ansprechen zu können und auch dem Vorgesetzten jederzeit offen Feedback geben zu dürfen oder Verbesserungen anregen zu können und dabei erst genommen zu werden. Die Harvard Professorin Amy C. Edmondson nennt dieses Gefühl von Sicherheit Psychological Safety. -Für sie DIE Voraussetzung für High Performance. Tja, und ich bin an dieser Stelle immer wieder in so einem Huhn-Ei-Dilemma, in dem ich mich frage, was zuerst da war: die Führung, die das Team positiv beeinflusst und somit das Gefühl von Sicherheit hervorruft, oder das Gefühl dieser Sicherheit, die eine auf Vertrauen basierende Führung hervorruft? Sagt ihr es mir! Ich bin da ratlos, gebe aber Führungskräften gerne immer wieder den Rat, sich nicht nur dahingehend zu reflektieren, was für eine Art Führungskraft sie sind: kooperativ, hierarchisch, Laissez-faire, Servant… Ich ermutige Führungskräfte darüber hinaus auch immer wieder sich zu fragen, wie sicher sich ihre Teams fühlen, wie es um die Vertrauensbasis bestellt ist.

Und jetzt wird es auch noch agil

Wie schon erwähnt, sehe ich Agilität als eine großartige Möglichkeit um Hochleistung zu generieren. Warum? Weil agile Strukturen zu der Erkenntnis gelangt sind, dass nur der Mensch gemeinsam im Team in der Lage ist, die Dynamik und Komplexität unserer schönen neuen VUCA-Welt zu managen. Der Mensch ist hier die wertvollste Ressource, das Humanvermögen eines Unternehmens und es gilt bestmögliche Voraussetzung für die Mitarbeiter zu schaffen, ihr gesamtes Potenzial auch nutzen zu können. Hierbei sind Führungskräfte elementar wichtig. In agilen Strukturen stellt man sich deshalb den Servant Leader, die dienende Führungskraft vor. Im Kern ist die H!PE-Formel hier gar nicht so weit weg, kommt sie doch zu der Erkenntnis, dass Führung zum einen eine klare Zielausrichtung fördern soll, zum andern aber auch eine wirkungsvolle Unterstützung aller Teammitglieder liefern muss, also das Team fördern oder dem Team dienen soll. Das schließt auch mit ein, dem Mitarbeiter Raum zu geben, sich zu entfalten. Wenn Unternehmen schon horrende Summen in Fachpersonal investieren und diesen Leistungsträgern dann bis ins Detail sagen, was zu tun ist, beißt sich die Katze ja auch irgendwie in den Schwanz. Ergo: Führung muss Raum lassen und auf die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter vertrauen, was uns wieder zu Edmondsons Psychological Safety führt. Spannend wird hier jedoch die Frage, wieviel Raum man seinen Mitarbeitern lassen sollte. Der schwedische Agile Coach Henrik Kniberg beschreibt, dass man einen Weg zwischen “Alignment” und “Autonomy” finden muss. Das hört sich in der Theorie einfacher an, als es sich in der Praxis darstellt. Denn Servant Leadership ist nicht nur Servant, sondern auch Leadership und zu viel Autonomie hat das Potenzial, Strukturen und Organisationen komplett zu torpedieren und von innen auszuhöhlen. Denn streng genommen sind Sinn, Zweck und Wesen von (Wirtschafts-) Organisationen nicht wirklich auf Agilität ausgelegt. Deshalb gilt es hier einen guten Mittelweg zu finden. Dieser Mittelweg führt mich zurück zu den Herren aus Chemnitz und der Luftrettung: weil Führung hierbei im alltäglichen Tun in den Hintergrund gerät und der jeweilige Experte für die jeweilige Situation die Verantwortung übernimmt, in Führung zu gehen. Dabei fühlt er sich durch vorgegebene und klar definierte Leitplanken und Prozesse gesichert und das Gefühl tiefen Vertrauens sorgt dafür, dass jeder einzelne Mitarbeiter Verantwortung übernimmt und proaktiv agiert. Ich persönlich glaube ja, dass Agilität in der praktischen Umsetzung noch einen weiten Weg zu gehen hat, um das Thema Führung wirklich glatt zu ziehen. -Zumal ja auch immer wieder Manager vom alten Schlag plötzlich zum Servant Leader werden sollen. Das ist verdammt viel verlangt. Hier braucht es Geduld, Unterstützung und eine ganz scharfe Rollenklärung… Und am Ende müssen auch die Mitarbeiter verstehen, dass Agilität eben doch nicht Anarchie bedeutet und man bei all der Autonomie eben doch nicht machen darf, was man will. Aus meiner Sicht wäre das ohnehin das Ende jeder Weiterentwicklung! Denn wenn der Mensch machen darf, was er will, wird er eines sicher nicht tun: sich freiwillig raus aus der Komfortzone begeben!

Und was ist denn nun mit den Krisenstäben?

Tja, liebe Conny, was machen wir denn jetzt mit deinen Krisenstäben? Wie sollte man die führen, damit es am Ende gut wird? Wenn wir uns mal anschauen, wie Krisenstäbe besetzt sind, ist es ja so, dass es sich hierbei um eine Gruppe aus unterschiedlichen Experten handelt, die sich für gewöhnlich auf Augenhöhe begegnen. Deren Knowhow kann man nur nutzbar machen, wenn man ihnen den Rahmen gibt, sich voll einbringen zu dürfen. -Ähnlich wie bei den heterogenen Teams in der Luftrettung. Würdest du mich also jetzt fragen, würde ich wahrscheinlich sagen, dass transformationale Führung der Weg zum Erfolg ist. Aber wie setze ich im Rahmen von Krisenstäben die dafür benötigten Leitplanken? Vielleicht indem ich die potenziellen Mitglieder von Krisenstäben entsprechend vorbereite und im Rahmen von Workshops die Leitplanken im Soft Skill Bereich setze, damit sie verstehen, was passiert, wenn heterogene Teams zusammenkommen, wo die Gefahren liegen und wo die großen Chancen. Und was Krisenstäbe in jedem Fall brauchen, ist einen gemeinsamen analytischen Entscheidungsfindungsprozess, klar, transparent, standardisiert… Gemeinsame Prozesse eben! Ich bin auf jeden Fall auf deine Forschungsergebnisse gespannt und ich freue mich sehr auf den Tag, an dem wir beide mal ins Sparring gehen und überlegen, wie Workshops aussehen könnten, die potenzielle Mitglieder von Krisenstäben auf ihren Einsatz vorbereiten um in der Akutsituation als Team ganz schnell zu High Performern zu werden. Und euch verspreche ich, auf diesem Kanal darüber zu berichten, wenn es so weit ist. Aber bis dahin wird sicher noch etwas Zeit ins Land gehen.

Und was ist mit euch?

Wie nehmt ihr Führung denn wahr? -An euch oder in eurer Organisation? Führt ihr selbst? Wie macht ihr das? Wie viel Psychological Safety herrscht in eurem Team oder in eurer Abteilung? Woran macht ihr das fest? Und wie würdet ihr euch Führung wünschen, wenn es in eurer Hand läge? Das sind Fragen, die mich gerade täglich umtreiben! Was ist gut und was ist schlecht? Fakt ist, dass Führung, führen und geführt werden, sich selbst ermächtigen und andere bewusst ermächtigen, ein nicht enden wollender Prozess ist und vor allem ist es eine Interaktion zwischen Führungskraft und Team. Deshalb ist man gut beraten, sich diesbezüglich immer wieder selbst zu reflektieren, wozu ich euch hiermit einladen möchte.

Eure Constance

Follow the Leader!

Oder sollte es doch lieber der Leader sein, der dem Team folgt?