Feedback... Immer diese alte Leier

Feedbackkultur und kulturelle Veränderungen

Wenn man mich fragt, womit ich mich dieser Tage am intensivsten beschäftige, dann sind es Teamdynamiken und die damit zusammenhängende Feedbackkultur innerhalb des Teams oder einer gesamten Organisationseinheit. Hierbei gilt die kluge Erkenntnis einer Führungskraft, mit der ich zu diesem Thema in den Austausch gegangen bin, dass ja auch die Abwesenheit von Feedback eine Feedbackkultur ist. Was soll ich sagen? Recht hat er! Die Art und Weise, wie Feedback in das alltägliche Tun integriert wird, oder eben auch nicht, ist Teil des kulturellen Miteinanders innerhalb eines Teams, einer Organisationseinheit oder sogar einer kompletten Organisation. Dementsprechend ist der Wandel hin zu mehr offenem und selbstverständlichem Feedback nicht mehr und nicht weniger, als ein kultureller Wandel. Diese kulturellen Veränderungen gehen sehr tief und brauchen Zeit. Es ist sicher nicht damit getan, anzuordnen, dass es ab jetzt anders zu sein hat.

Über Selbstbild, Fremdbild und Persönlichkeitsentwicklung

Ich habe einige Führungskräfte getroffen, die genau einen solchen Wandel angeordnet haben. -Und gerade zu empört waren, dass sich nichts getan hat! Sie haben verstanden, wie wichtig Feedback für ein erfolgreiches Miteinander ist. Sie haben verstanden, dass es oft eine gewisse Diskrepanz zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild gibt und man nur über Feedback erfährt, wie andere einen wahrnehmen. Sie haben verstanden, dass so ziemlich jeder immer sein Bestes gibt, dass unsere Welt jedoch so komplex und dynamisch ist, dass Menschen trotzdem Fehler machen, in die falsche Richtung abbiegen. Oft bekommen viele Menschen mit, dass da einer falsch abbiegt. Sie sagen jedoch nichts und der Betroffene ist fest davon überzeugt, den richtigen Weg einzuschlagen. In einer lebendigen Feedbackkultur passen Menschen aufeinander auf, schützen sich gegenseitig vor Fehlern und lösen Probleme gemeinsam, falls doch mal etwas schiefgegangen ist.

Auch Führungskräfte profitieren von einer offenen, ehrlichen und lebendigen Feedbackkultur. In der letzten Woche habe ich vom Eisberg der Ignoranz berichtet, auf dem der ein oder andere Manager recht selbstzufrieden saß, im festen Vertrauen darauf, dass der Laden läuft. Leider haben diese Herren dann erst zu spät gemerkt, dass es in eine völlig falsche Richtung ging. Was ihnen fehlte, waren die notwendigen Informationen von vorderster Front. Über Probleme wurde in ihren Organisationen nämlich nicht offen gesprochen. Fataler Fehler!

Kleine Notiz am Rande: In den mir bekannten Fällen waren es tatsächlich immer Männer, die auf diese Art und Weise Unternehmen bis an den Rand des Abgrundes managten. Ein Schelm wer da Böses denkt! Es muss primär daran liegen, dass Frauen einfach noch nicht genügend Chancen hatten, um als Managerinnen zu versagen!

Aber zurück zum eigentlichen Thema: Das Ding mit dem Feedback! Ja, viele Führungskräfte haben sehr viel verstanden, wenn es um Feedback geht. Was die meisten jedoch noch nicht verstanden haben, ist dass es nicht ausreicht, den Mitarbeitern gebetsmühlenartig zu erklären, wie es geht und warum es wichtig ist. Irgendwie braucht es mehr! Selbst ich ertappe mich immer wieder dabei, zu erklären, was der Benefit einer offenen, hierarchieübergreifenden Feedbackkultur ist. Zusätzlich erkläre ich auch noch ganz ausführlich, wie man rein technisch gesehen Feedback gibt. Und jedes Mal komme ich an den Punkt, an dem ich mir halbwegs doof vorkomme, denn meine für gewöhnlich klugen und sehr gut ausgebildeten Zuhörer wissen doch bereits warum Feedback wichtig ist. Ich kann diesbezüglich allerhöchstens noch meinen geliebten Impuls in Hinblick auf die Physiologie der menschlichen Wahrnehmung und Watzlawicks Radikalen Konstruktivismus geben, oder auf das Johari Fenster und das Phänomen von Selbstbild und Fremdbild hinweisen. Für gewöhnlich wissen meine Teilnehmer auch wie man Feedback rein technisch gibt und auf was es dabei ankommt. Ich freue mich immer , wenn der ein oder andere mein geliebtes WWW-Prinzip noch nicht kennt. Aber in den meisten Fällen ist selbst das für meine Teilnehmer eine Wiederholung. Fast etwas frustrierend!

Feedback: Vom Können zum Tun

Genau das wird in den nächsten Wochen meine Herausforderung an allen Ecken und Enden sein. Ich habe es mit Menschen zu tun, die wissen, wie wichtig Feedback ist, die sich wünschen, in einen besseren Austausch mit ihren Kollegen zu sein. Ich treffe auf Führungskräfte, die sich offenere, ehrlichere und ruhig auch ungemütlichere Mitarbeiter wünschen. Ich darf mit ganzen Organisationseinheiten arbeiten, die sich im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen eine lebendigere Feedbackkultur wünschen. Sie wollen es und doch tun sie es nicht! Und hier ist guter Rat teuer! Dann fangt doch einfach an, möchte man ihnen zurufen. Aber so leicht ist es eben nicht. Immerhin reden wir hier von einer Veränderung im kulturellen Miteinander. Hierzu braucht es mehr als ein “macht mal!”. Spannend für mich als Coach und Trainer ist es, herauszufinden, warum es die betroffenen Kollegen nicht schaffen, ins Tun zu kommen. Die Antworten können hierbei sehr unterschiedlich sein und reichen von einer allgemeinen Verunsicherung, bzw. fehlender Psychological Safety, wie Prof. Amy C. Edmondson das nennt, bis hin zu einem zu hohen Stresslevel, welcher einen schlicht und ergreifend vergessen lässt, sich auch noch um das Miteinander im Team zu kümmern. Für mich gilt es nun Brücken zu bauen, die so unterschiedlich aussehen, wie die Organisationseinheiten, mit welchen ich zusammenarbeite. Klar sind da Bereiche dabei, mit welchen ich am Thema der Psychological Safety arbeiten werden. Hier geht es darum, Menschen mutiger zu machen. Die Brücke, die ich hier gerne baue, ist die, mit positivem Feedback nach dem WWW-Prinzip anzufangen und wenn es doch einmal zu einer Situation kommt, in der es nicht nur darum geht, dem anderen zu sagen, wie toll er ist, sich mit Hilfe des WWW-Prinzips und dem Drei-Welten-Modell von Bernd Schmid durch die Situation zu hangeln. -Im festen Vertrauen darauf, dass es einem von Mal zu Mal leichter fällt. So steigt mit jedem gegebenem und erhaltenen Feedback das subjektiv empfundenen Sicherheitsgefühl. Weiß man doch, dass man in einer Kultur unterwegs ist, in der nicht über- sondern miteinander gesprochen wird.

Findet Feedback nicht statt, weil alle in ihren Hamsterrädern gefangen sind, zu gestresst um sich mit Dingen zu beschäftigen, die über das eigentliche Arbeiten hinausgehen, dann braucht es Brücken in Form von Ankern und Unterstützern (hier legt dann der NLPler in Ausbildung in mir los!). Ich brauche eine konkrete Erinnerung, eine die ich sehen und fühlen kann, um das, was ich mir vorgenommen habe, umsetzen zu können, ohne dass mich der tägliche Wahnsinn dabei überholt. Lacht nicht, ich verteile hierbei gerne Steine, die sich wahlweise auf dem Schreibtisch rechts oder rechts in der Hosentasche befinden. Für jeden Stein muss ein (positives) Feedback nach dem WWW-Prinzip gegeben werden. Für jedes Feedback wandert ein Stein von rechts nach links und am Ende des Tages sollen sich alle Steine links befinden. So einfach und so kompliziert! Der gute alte Knoten im Taschentuch! Zusätzlich formiere ich gerne kleine Gruppen, die sich gegenseitig unterstützen und daran erinnern, Feedback zu geben. Für gewöhnlich sind wir alle deutlich besser darin, andere zu unterstützen und andere an etwas zu erinnern, als wir es sind, wenn es um uns selbst geht.

So ermuntere ich meine Teilnehmer, zwei bis drei Monate die Steine zur Orientierung dabei zu haben und sich gegenseitig zu unterstützen, hoffend, dass Feedback geben so mit der Zeit zu einem Automatismus und somit auch zu einer neuen Kultur wird.

Und dann?

Ja, dann hat der Coach geholfen, Brücken zu bauen. Das heißt, jetzt muss er gleichzeitig loslassen und für Nachhaltigkeit sorgen, das heißt ein System implementieren, dass die Feedbackkultur am Laufen hält, ganz ohne ihn! Denn machen wir uns nichts vor, ein Coach sollte nie Teil des Systems sein, sondern vielmehr immer aus der Metaebene agieren. Die richtig guten Coaches machen sich ganz schnell überflüssig. Solltet ihr mal auf der Suche nach einem guten Coach für euch selbst sein, nehmt euch einen, der Zeit hat und nicht einen, der euch auf eine ewig lange Warteliste setzt. -Nur so am Rande!

Zurück zum Thema Feedback und einem klitzekleinen Mini-Coaching, dass ich euch an diesem Sonntag gerne als Anregung mitgeben möchte: Ihr habt doch sicher auch schon die ein oder andere Feedbackschulung gehabt, oder! Und? Seitdem gebt ihr immer Feedback! Wirklich immer? Oder gehört ihr auch zu denen, die es manchmal vergessen, weil so viel los ist, oder zu denen, die sich manchmal einfach nicht trauen? Keine Sorge, das ist total normal und absolut menschlich. Vielleicht nehmt ihr ja meinen kleinen Artikel zum Anlass, um mal ganz für euch selbst darüber nachzudenken, was euch hier und da davon abhält, Feedback zu geben und welche Brücken ihr euch bauen könnt, um es trotzdem zu tun! Denn wie Feedback geht, warum es wichtig ist und weshalb nicht nur die Organisation, sondern auch ihr selbst davon profitiert, wisst ihr sicher ganz genau!

Viel Spaß beim Bauen eurer eigenen Brücken!

Eure Constance

Feedback geben!

Denn wir alle brauchen Brücken!

Warum High Performance Teams besonders viele Fehler machen

Und wöchentlich Grüße das Murmeltier… Immer wieder High Performance

Ich weiß, schon in der letzten Woche ging es um High Performance… und diese Woche schon wieder! Nicht besonders innovativ. Aber das Thema High Performance lässt mich einfach nicht mehr los, ist es doch jetzt mein Job, die Teams, die sich mir anvertrauen, auf ihrem Weg von guten Performern zu High Performern zu begleiten, Impulse zu setzen und mit Rat und manchmal auch Tat zur Seite zu stehen. Und ganz unter uns, hierbei ist guter Rat manchmal wirklich teuer. Was ist er denn nun, der sagenumwobene Unterscheid zwischen uns “Normalos” und diesen Überfliegern, diesen Teams, die außergewöhnlich innovativ und leistungsstark sind? Einige Faktoren habe ich in den letzten Wochen und Monaten ja immer wieder beleuchtet. Erst in der letzten Woche ging es um Führung in High Performance Teams und auch mein letzter Blog zum Thema Feedback ist noch nicht allzu lange her. Ja, es gibt sie, diese Zutatenliste für High Performance und die allermeisten Punkte sind ausgesprochen einleuchtend und machen auch für Nicht-Psychologen und Nicht-Forscher Sinn. Hier und da stoße ich aber auch auf Statements, die mich durchaus überraschen.

Auf meiner Suche nach High Performance nutze ich immer wieder gerne eine Hand voll Quellen. Eine davon ist die Harvard Professorin Amy C. Edmondson, die sich bereits seit ihrem eigenen Studium damit beschäftigt hat, was Organisationen brauchen, um besonders erfolgreich zu sein. Als sich Amy schließlich auf die Suche nach einem Thema für ihre Doktorarbeit machte, führte sie ihr Weg zunächst ins Krankenhaus. Sie wurde Teil eines Forschungsteams, das medizinische Fehler in Krankenhäusern untersuchte. Zunächst ging es ihr darum, Erfahrungen zu sammeln, wie es Organisationen in einer zunehmend herausfordernden und schnelllebigen Welt gelingt, erfolgreich zu sein. Besonders die Idee, aus Fehlern zu lernen, um die eigene Leistung stetig zu verbessern, trieb die damals junge Doktorandin an.

Wie eine zufällige Entdeckung zum lebenslangen Forschungsprojekt wurde

Zu Beginn der Studie war Amys durchaus einleuchtende These, dass das effektivste und erfolgreichste Team auch die wenigsten Fehler macht. Es wurde eine Matrix entwickelt, die die Fehlerquote pro 1000 Patiententage darstellt und dann wurden für einen Zeitraum von sechs Monaten Daten gesammelt. Nach diesen sechs Monaten stellte Edmondson tatsächlich fest, dass es eine statistisch signifikante Korrelation zwischen der Effektivität eines Teams und dessen Fehlerrate gab. Allerdings kam unserer Forscherin das Ergebnis irgendwie falschherum vor… Es waren nicht die effektivsten Teams, die die wenigsten Fehler machen. Das Gegenteil war der Fall. Tatsächlich machten die effektivsten Teams sogar die meisten Fehler. Wie frustrierend, verwirrend und unfassbar muss sich das für eine junge Doktorandin anfühlen, wenn nach einem halben Jahr intensiver Grundlagenforschen die Einstiegshypothese im Nichts verpufft? Aber anstatt das Thema loszulassen und sich ein neues Thema für ihre Dissertation zu suchen, beschäftigte sich die junge Amy damit, ob es denn wirklich sein kann, dass erfolgreiche Teams mehr Fehler machen, als weniger erfolgreiche. Oder kommunizieren erfolgreiche Teams ihre Fehler einfach nur häufiger? Nach eigenen Angaben war es Amys persönlicher Heureka-Moment, als sie die These entwickelt, dass es in den erfolgreicheren Teams eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens gibt, die es erleichtert, über Fehler zu berichten und diese zu diskutieren, um dann im Team daraus zu lernen. Was zunächst nur eine Vermutung war, musste in der Folge mit Fakten gesichert werden.

In ihrer initialen Studie fand Edmandson heraus, dass dieses Gefühl von Vertrauen und Offenheit, dass sie fortan als Psychological Safety bezeichnet, selbst zwischen einzelnen Teams innerhalb eines einzigen Krankenhauses unterschiedlich ausgeprägt und sehr stark durch die jeweiligen Führungskräfte geprägt war. Vielleicht habt ihr ja auch schon die Erfahrung gemacht, dass es selbst im gleichen Unternehmen Abteilungen oder Teams gibt, in denen es einfach und selbstverständlich ist, das Wort zu ergreifen und im Team nebenan ist genau das, wenn überhaupt, die absolute Ultima Ratio. Noch eine Tür weiter wird vielleicht sogar komplett geschwiegen. Bereits in ihrer ersten Studie konnte Edmondson nachweisen, dass die offenen Teams die erfolgreicheren waren und sind.

Edmondson wurde Professorin und forschte schließlich gemeinsam mit ihren Doktoranden weiter; in Krankenhäusern, Unternehmen, Regierungsorganisationen. Sie kam zum Ergebnis, dass Psychological Safety überall unterschiedlich stark ausgeprägt ist und großen Einfluss auf das Lernverhalten und der objektiv messbaren Leistung hat. Zwischenzeitlich haben sich dutzende von Forschern mit dem Phänomen der Psychological Safety beschäftigt und sind übereinkommend zu dem Ergebnis gekommen, dass Psychological Safety bessere Leistung (im Falle von Krankenhäusern sogar weniger Tote) und besseres Lernen hervorruft. Basis für dieses bessere Lernen ist vor allem eine offene Fehlerkultur, die die Grundlage dafür darstellt, dass Teams oder im besten Fall sogar ganze Organisationen in der Lage sind, sich stetig weiterzuentwickeln und auf ein sich permanent änderndes Umfeld zu reagieren. Edmondson nennt das schließlich eine Lernende Organisation, die beste Möglichkeit um auf das komplexe und dynamische Umfeld unserer Vuca-Welt zu reagieren. Außerdem nimmt das Gefühl der Psychological Safety die Angst und Unsicherheit, die die inzwischen allgegenwärtigen Veränderungsprozesse bei uns Menschen für gewöhnlich hervorrufen. So können sich Menschen auch während eines Veränderungsprozesses besser auf das Erreichen der gemeinsamen Ziele konzentrieren, anstatt vor allem auf Selbstschutz zu achten. Diese Erkenntnis ist übrigens noch ein ganzes Stück älter, als Amys Doktorarbeit. Bereits Mitte der 1960er Jahre hat Prof. Edgar Schein, der am Massachusetts Institute of Technology lehrte, eine diesbezügliche Arbeit veröffentlicht.

Fehlerkultur, Führung und Psychological Safety - Weil sich alles bedingt

Also, ich fasse zusammen: Fehler sind in High Performance Teams ein wichtiger Teil des natürlichen Entwicklungsprozesses und je offener Fehler kommuniziert werden dürfen, desto mehr Möglichkeiten hat man, um zu lernen und sich weiterzuentwickeln… Und deshalb jetzt noch einmal zu den Führungskräften, die laut Amy diese Psychological Safety in ihren Teams und Organisationen maßgeblich beeinflussen: Liebe Führungskräfte, wie geht ihr mit Fehlern um, die in euren Teams oder Organisationen gemacht werden? Werden sie euch überhaupt mitgeteilt, oder werden sie aus Angst oder Unsicherheit lieber vertuscht und der Organisation somit auch die Möglichkeit genommen, sich weiterzuentwickeln und erfolgreicher zu werden? Ich erlebe immer wieder Führungskräfte, die von ihren Leuten völlig nachvollziehbar Höchstleistungen erwarten. Als Führungskraft würde ich das auch erwarten, unbedingt sogar. Allerdings würde ich es nicht mit Druck versuchen, sondern mit dem Vertrauen, dass jeder einzelne Mitarbeiter sein Bestes gibt, engagiert und nach bestem Wissen und wenn Fehler passieren, dann weil Fehler eben passieren! Niemand weiß alles und kann alles und auch die ganz besonders hellstrahlenden Führungskräfte sind nicht fehlerfrei und mögen es sicher auch nicht, dass man ihnen dabei Unwissenheit, Unachtsamkeit, Faulheit oder Schlampigkeit unterstellt. Also liebe Führungskräfte, Amy hat den wissenschaftlichen Beweis erbracht, dass eine offene Fehler- und Feedbackkultur zu High Performance führt und die Basis dazu ist diese sagenumwobene Psychological Safety. Also legt los in dem ihr vertraut! Übrigens macht Google das auch und Google darf ja durchaus als erfolgreiche Organisation bezeichnet werden. Julia Rozovsky, ihres Zeichens Manager of People Analytics, fasst das Thema der Psychological Safety wie folgt zusammen: “Psychological Safety war mit Abstand die wichtigste der fünf Schlüsseldynamiken, die wir gefunden haben. Sie war die Grundlage der anderen vier.”

Und jetzt?

Die Gretchenfrage ist und bleibt zu mindestens für mich wie man diese Psychological Safety jetzt in eine Organisation hineinträgt. Auf jeden Fall geht das nicht von heute auf morgen und man muss auf vielen Ebenen aktiv werden. Klar ist es sinnvoll, vor allem auf der Führungsebene anzufangen. Aber auch Führungskräfte brauchen Psychological Safety um zu Vertrauen und auch ihrerseits Fehler zuzugeben und ihren Mitarbeitern einen sicheren Rahmen zu bieten. Wer gibt Führungskräften diese Sicherheit? Klar könnte man sagen, die stehen so weit oben, die müssen diese Sicherheit in sich selbst finden. Aber hier sprechen wir von Emotionen und das Gefühl, besonders weit oben zu stehen, macht auch häufig Angst vor einem tiefen Fall, von der Last der Verantwortung ganz zu schweigen. Ich denke, mir als Coach bleibt nicht mehr und nicht weniger, als Menschen über Hierarchiegrenzen hinweg in den Austausch zu bringen, miteinander zu reden, Feedback nicht nur zu geben, sondern aus Feedback eine Feedbackkultur werden zu lassen und sich darüber die Sicherheit zu erarbeiten, die es bedarf, um auch über Fehler offen reden zu können, damit man daraus schließlich auch lernen kann um sich und sein Team weiterzuentwickeln… Das scheint irgendwie nicht viel, aber wenn es funktioniert ist es gewaltig!

Genießt den aufkommenden Frühling!

Eure Constance

Fehler passieren

Deshalb muss man sich zusammensetzen und darüber reden!