Sicherheit und Vertrauen in Phasen der Veränderung - Psychological Safety in a Nutshell

Halt in haltlosen Zeiten

In den letzten Wochen habe ich immer wieder mit Führungskräften und Führungsteams gearbeitet, die ein zentrales Thema beschäftigt: Veränderungen überholen sich gegenseitig. Die Dynamik hat auf allen Ebenen stark zugenommen. Führungskräfte fragen sich zunehmend, wie sie ihre Teams oder Organisationen mitnehmen und „bei Laune“ halten können. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass viele von ihnen die Sorgen und Ängste ihrer Mitarbeitenden nicht nur nachvollziehen können, sondern oft selbst spüren. Denn was bei all diesen Veränderungen häufig auf der Strecke bleibt, ist das Gefühl von Sicherheit.

Was braucht es also, um in einer scheinbar unberechenbaren Welt aktiv, erfolgreich und zielorientiert zu agieren? Es braucht sichere Räume, aus denen heraus man sich den Herausforderungen des Lebens stellen und in die man sich immer wieder zurückziehen kann. Solche sicheren Räume sind auch im beruflichen Kontext unverzichtbar. Die Suche nach diesen führt mich zu einem meiner Lieblingsthemen: psychologische Sicherheit. Diese sicheren Räume, die uns mutig, kreativ und leistungsfähig machen und uns helfen, äußere Veränderungen zu bewältigen, finden wir im Arbeitsumfeld vor allem in unseren Teams – in den Menschen, mit denen wir direkt zusammenarbeiten.

Mir ist aufgefallen, dass ich schon viel zu lange nicht mehr über dieses wichtige Thema geschrieben habe. Es ist also höchste Zeit!

Psychological Safety in a Nutshell

Psychologische Sicherheit beschreibt ein Klima innerhalb einer Gruppe oder eines Teams, in dem sich die Mitglieder sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern, Ideen zu teilen, Fehler zuzugeben und Bedenken anzusprechen – ohne Angst vor negativen Konsequenzen wie Zurückweisung, Bloßstellung oder Bestrafung. Der Begriff und das dahinterstehende Konzept wurden vor allem durch die Arbeit der Harvard-Professorin Amy C. Edmondson geprägt.

Laut Edmondsons aktueller Forschung ist eine Kultur der psychologischen Sicherheit der zentrale Bestandteil effektiver Teamarbeit. Und effektive Teamarbeit ist das wichtigste Instrument, um erfolgreich mit einem dynamischen und komplexen Umfeld umzugehen. Dadurch entsteht nicht nur der sichere Raum, den wir alle brauchen. Psychologische Sicherheit fördert auch die Innovationskraft, die essenziell ist, um mit der Dynamik unserer Zeit Schritt zu halten. Zudem bildet eine vertrauensvolle Zusammenarbeit die Basis für eine offene Fehlerkultur, die dazu führt, dass Fehler frühzeitig erkannt und behoben werden können – bevor sie größere Schäden anrichten. Nicht zuletzt steigert eine Kultur des Vertrauens das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeitenden.

Wie erkennt man psychologische Sicherheit?

In meiner Arbeit als Beraterin werde ich oft gefragt, wie ich das Maß an psychologischer Sicherheit in einem Team oder einer Organisationseinheit einschätze. Kann man psychologische Sicherheit erkennen? Für mich gibt es vier zentrale Bereiche, die ich bei einer solchen Einschätzung besonders betrachte:

1. Offenheit
   Ist es erlaubt, Fehler zu machen? Wird bei Problemen nach Schuldigen gesucht oder nach gemeinsamen Lösungen? Dürfen der Status quo hinterfragt und neue Ideen eingebracht werden?

2. Konfliktkultur
   Werden Konflikte vermieden, weil sie als negativ wahrgenommen werden? Oder werden sie als Chance für Weiterentwicklung und Diskurs gesehen?

3. Respekt
   Wird den Unterschieden im Team mit Respekt begegnet?

4. Lernkultur
   Entwickelt sich das Team gemeinsam weiter – aus Fehlern oder externen Impulsen?

Wie entsteht psychologische Sicherheit?

Eine weitere häufige Frage in meiner Zusammenarbeit mit Führungskräften ist: „Wie kann man psychologische Sicherheit schaffen?“

Die Wahrheit ist: Psychologische Sicherheit kann man nicht mit Maßnahmen A, B, und C initiieren. Sie lässt sich nicht einfach „erschaffen“. Aber es ist möglich, Rahmenbedingungen zu gestalten, die ihre Entstehung fördern. Hier tragen Führungskräfte eine besondere Verantwortung, denn ihr Verhalten beeinflusst das Sicherheitsgefühl der Mitarbeitenden direkt. In stürmischen Zeiten blicken Teams auf die Führung – auf ihre „Kapitänin“ oder ihren „Kapitän“.

Wenn ich an meine Zeit als Flugbegleiterin zurückdenke, kenne ich dieses Gefühl nur zu gut. Es gab Kapitäne, denen ich ohne Zögern in jeden Sturm gefolgt wäre – und ich war damit nicht allein. Die Strahlkraft guter Führung kann ein ganzes Team prägen, besonders in herausfordernden Situationen. Schon damals habe ich mich gefragt, was genau diese Führungspersönlichkeiten auszeichnete und was mich so bedingungslos vertrauen ließ.

Mit Blick auf die Gestaltung psychologisch sicherer Teamkulturen sehe ich acht zentrale Handlungsfelder, die ich gerne mit euch teilen möchte:

Acht Handlungsfelder für Führungskräfte

1. Vorbildfunktion der Führungskraft
   Offenheit zeigen: Eigene Fehler und Unsicherheiten zugeben.
   Empathie leben: Zuhören, auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen.
   Respekt vorleben: Wertschätzend auf andere Meinungen reagieren.

2. Fehlerkultur etablieren
   Fehler als Lernchancen betrachten, statt Schuld zuzuweisen.
   Offen und ehrlich über Herausforderungen und Schwächen kommunizieren.
   Eine „Blame Culture“ vermeiden.

3. Kommunikationsregeln festlegen
   Aktives Zuhören sicherstellen: Jedes Teammitglied fühlt sich gehört.
   Eine konstruktive Feedback-Kultur etablieren.

4. Vertrauen aufbauen
   Verlässlichkeit, Integrität und Diskretion vorleben.

5. Diversität wertschätzen
   Unterschiedliche Perspektiven fördern.
   Konflikte als Chance für Wachstum sehen.

6. Gemeinsame Ziele und Werte betonen
   Werte aktiv vorleben, nicht nur in Leitbilder schreiben.

7. Raum für Fragen und Ideen schaffen
   Formate schaffen, in denen Meinungen und Ideen offen geteilt werden können.
   Experimentierfreude fördern.

8. Regelmäßige Reflexionen
   Zeiträume für Meta-Gespräche über Zusammenarbeit, Erfolge und Misserfolge schaffen.

Psychologische Sicherheit zu etablieren ist ein fortlaufender Prozess. Eine Kultur des Vertrauens erfordert Pflege, und Führungskräften kommt dabei eine Schlüsselrolle zu. Doch auch die Teammitglieder tragen Verantwortung – sowohl als Individuen als auch als Gemeinschaft.

In einer Zeit voller Dynamik und Komplexität ist eine Kultur des Vertrauens überlebenswichtig. Ohne sie droht eine Kultur der Angst, die Innovation und Zusammenarbeit lähmt und letztlich den Erfolg von Organisationen gefährdet.

In zwei Wochen werde ich euch ein Beispiel aus der Luftfahrt mitbringen, um die Bedeutung von psychologischer Sicherheit in High-Performing-Teams noch greifbarer zu machen.

Bis dahin freue ich mich auf meinen letzten Einsatz als Human-Factors-Trainerin in der Luftfahrt und auf zwei wunderbare Tage in Maastricht, wo ich erneut an der wirtschaftspsychologischen Fakultät der Universität einen Workshop für Master-Studierende leite. Beide Veranstaltungen stehen ganz im Zeichen psychologisch sicherer Teamkulturen.

Eure Constance

Safety First!

Je stürmischer die See, desto wichtiger das Gefühl, dass da im Notfall ein Rettungsring ist.

Führung von unten leicht gemacht! - Das Phänomen der "Unterwachung"

Wer führt, wird geführt!

-Die Frage ist nur durch wen! Selbst in den hierarchischsten Organisationen findet Führung nicht nur in eine Richtung, nämlich in der Hierarchie nach unten, statt, sondern immer auch von unten nach oben. Offiziell und formell werden Entscheidungen zwar an der Spitze der Organisation getroffen aber die Informationen, auf deren Grundlage die Entscheidungen getroffen werden, kommen von “unten”. So hat die Basis eines Unternehmens großen Einfluss auf ihre Führenden. Dieses Phänomen bezeichnete der große Systemtheoretiker Niklas Luhmann als “Unterwachung”. - Eine systemische Dynamik, die für Chefs und Organisationen geradezu überlebenswichtig ist, sagte er. Das tiefe Eintauchen in Themen ist für Führende häufig ein viel zu großer Aufwand und ich als Coach unterstütze daher die Aussage, dass die Führungskraft stets der/die schlechteste Fachexperte oder -Expertin sein sollte. Diese Aussage stammt übrigens von meiner Chef-Chefin und ich liebe sie für diese Haltung! Aber woher kommt dann die Grundlage für viele Entscheidungen? -Richtig, von “unten”!

Wann Führungskräfte wie tief in die einzelnen Themen einsteigen, ist selbstverständlich ihnen überlassen. Allerdings können sie selbst bei größter Detailorientierung ihre Nasen nur in das stecken, was ihren Horizont auch erreicht. Hierbei muss ich direkt an Gunther Schmidt denken, der mich gelehrt hat, die Macht und den Einfluss von Assistenzen nicht hochgenug einzuschätzen und zu würdigen. Sie sind die Türsteher, die gnadenlos filtern. Das tun sie nicht aus Spaß, sondern weil auch sie Luhmanns Theorien unbewusst verinnerlicht haben: “Würden Untergebene alle Probleme nach oben geben, wären ihre Vorgesetzten verloren”, hat Luhmann dereinst geschrieben. Somit haben Assistenzen und Business Manager natürlich immer auch einen kleinen “Schutzauftrag” und bestimmen gleichzeitig die Strategien eines Unternehmens ziemlich machtvoll mit, indem sie die Chefin oder den Chef strategisch “unterwachen”.

Warum wir alle früher oder später “unterwachen”

Sicher gibt es unterschiedliche Gründe für “Unterwachung”. Ich möchte euch gerne drei vorstellen, Vielleicht findet ihr euch ja irgendwo wieder. Ich persönlich habe mich bei allen dreien schon ertappt:

1. Die Form der “Unterwachung”, die ich gerne als altruistisch bezeichne: Hier geht es um das Wohl der Organisation, der Abteilung oder des Teams. Man unterliegt der Annahme, die ein oder andere Entscheidung nach Möglichkeiten von der Führung fern zu halten, weil man glaubt, die Mitarbeitenden haben einen besseren Blick für die große Gemengelage und ein besseres Verständnis dafür, was auf Arbeitsebene zu tun oder nicht zu tun ist.

2. Die Form der “Unterwachung”, die ich als strategisch-egoistisch bezeichne: Haben wir nicht alle schon einmal Entscheidungen bewusst in eine Richtung beeinflusst, weil uns diese strategisch und in Hinblick auf unsere eigenen Weiterentwicklung besser passt?

3. Die Form der “Unterwachung”, die ich als ausgesprochen ressourcenorientiert bezeichne, weil sie zu einem entspannten Arbeitsalltag beiträgt: Halte ich den Chef mit Aufgaben beschäftigt, die mir nicht wehtun, lässt er mich ansonsten in Ruhe vor mich hinarbeiten.

In der Realität treten diese drei Arten für gewöhnlich als Mischform auf, da das eine häufig mit dem anderen zusammenhängt.

Und dann bilden sich “Unterwachungs-Netzwerke”

Da die Zufriedenheit im Team häufig eine wichtig Basis für meinen individuellen Erfolg darstellt und der Wunsch in Ruhe arbeiten zu können, direkt auch auf die Zufriedenheit im Team bzw. das Wohl der Organisation einzahlt, bilden sich für gewöhnlich ganz automatisch und wie von Zauberhand ganze “Unterwachungs-Netzwerke”. Kaffeeküchen oder Kantinen sind hierbei willkommene Geburtshelfer. Inzwischen tun es aber auch Teams-Kanäle oder Skype!

Laut Luhmann lässt sich das Phänomen der “Unterwachung” nicht unterbinden. Es ist eine Dynamik die in dem Moment losgetreten wird, in dem sich Menschen in hierarchisch organisierten Gruppen zusammenfinden und ist wahrscheinlich so alt wie die Menschheit selbst. Er bezeichnet dieses Phänomen als “brauchbare illegale Verhaltensweise”, die sich jenseits der Formalstruktur einer Organisation ausbildet und einen wertvollen Beitrag dazu leistet, die Organisation am Laufen zu halten. Als Führungskraft würde mir an dieser Stelle erst einmal angst und bange werden. Ist das Ziel doch meistens eher Verantwortung und Macht, vielleicht sogar Kontrolle und weniger Fremdbestimmung in Kombination mit Verantwortung. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich der unterschiedlichen Machtressourcen seines Team bewusst zu sein, um diese entweder für sich zu nutzen, oder bewusst punktuell gegenzusteuern. Generelle Gegensteuerung ist nicht möglich, sagt nicht nur Luhmann!

Teams haben hierbei die Macht, die Themen, die nach “oben” kommen zu filtern. Heute wird dieses Vorgehen auch gerne als “Nudging” bezeichnet: Ich habe eine gewünschte Variante und stelle dieser Variante zwei ziemlich blödsinnige Optionen zur Seite. Die dritte vielleicht ähnlich erfolgsversprechende Variante lasse ich weg, weil sie nicht meinen Wünschen entspricht. Wer trifft hier wirklich die Entscheidung? Die Chefin oder der Chef, oder die Person, die die Optionen auswählt?

Eine weitere Macht ist diejenige, die meine Chef-Chefin geradezu ins Schaufenster stellt, indem sie sagt, dass die Führungskraft für gewöhnlich die schlechteste Expertin oder der schlechteste Experte ist. - Es ist die Macht des Fachwissens. Diese Macht hat sich seit der Veröffentlichung von Luhmanns Systemtheorien in den 70ern und 80ern noch verschärft, da Businesswissen in einer zunehmend digitalen Welt nun auch noch durch IT-Wissen ergänzt werden muss. Luhmann würde nicht skandieren “IT’ler an die Macht!”, sondern “IT’ler an der Macht!”.

Die dritte große Macht über die Mitarbeitende verfügen, ist die, die Perspektive auf das Thema zu bestimmen. Und machen wir uns nichts, vor, wir alle haben schon einmal Informationen cheftauglich eingefärbt!

Die vierte und letzte Macht, die Mitarbeitende in diesem Zusammenhang haben, ist etwas anders gelagert, als die ersten drei, aber ein verdammt spannendes Tool der “Unterwachung”: Es ist die Macht, Probleme bewusst nach oben abzugeben, denn auch Chefinnen und Chefs müssen ja beschäftigt bleiben, nicht dass sie ihre Nase doch in meine Themen stecken…

“Unterwachung” als bewusstes Prinzip der Zusammenarbeit in modernen Unternehmensstrukturen

Tja, liebe Führungskräfte, da bleibt man doch am Montag besser mal im Bett! Man denkt, man führt, gestaltet, hat neben der Verantwortung auch Macht und dann kommt da so ein wild gewordener Soziologe und Gesellschaftstheoretiker daher und führt einem vor Augen, dass man am Ende doch ziemlich fremdbestimmt agiert. Schlimmer noch, es sind die, die wir dachte zu führen, die uns fremdbestimmen und manipulieren! Aber Kopf hoch, die Realität ist deutlich weniger tragisch als sich das Prinzip der “Unterwachung” im ersten Moment liest. Nehmen wir zum Beispiel die Vorstandsassistentin, die “unterwacht” um auf den Chef aufzupassen. - Ich kannte mal eine, die sogar ein Blutdruckmessgerät in ihrem Schreibtisch hatte. - Für Notfälle. Wie fürsorglich. Und auch ich ertappe mich meistens aus sehr fürsorglichen Gründen dabei, meine Chefin zu “unterwachen”! - Liebe Grüße an dieser Stelle! Ich weiß, dass sie meine Artikel immer mal wieder liest! Und ich weiß, dass die “Unterwachung” meinerseits für meine Führungskraft völlig OK ist. Denn kluge Führungskräfte und kluge Unternehmen sind sich diesem unvermeidbaren Phänomen bewusst und haben es umgedreht um es für sich zu nutzen. Sie nennen es “Empowerment” und bezeichnen es als eine der wichtigsten Antworten auf ein zunehmend dynamisches und komplexes Marktumfeld. Kein Mensch kann mehr alles verstehen, wissen, können, mitbekommen. Es braucht Teams, Teams die Höchstleistungen erbringen. Und schaut man sich an, welche Zutaten ein High Performance Team braucht, findet sich da nicht nur Kommunikation, Konfliktfähigkeit, ein gemeinsames Ziel und kognitive Diversität, sondern auch Eigenverantwortung (also den Mut zu “unterwachen”) und Führung. Es braucht Führungskräfte, die “empowern”, die sich bewusst “unterwachen” lassen, weil sie zum einen wissen, dass es ohnehin stattfindet und zum anderen darauf vertrauen, dass die “Unterwachung” im positivsten Sinne stattfindet, weil sie am Ende doch nicht alles mitbekommen oder wissen können.

Vertrauen, da ist es wieder: Die Basis für Empowerment oder eine positive “Unterwachung”, die eine Organisation erfolgreich am Laufen hält, ist Vertrauen. Bereits in den 1980er Jahren schreibt Luhmann, dass “Unterwachung” am wirkungsvollsten sei, wenn sie in vertrauensvolle Kooperation eingebettet sei, indem “jede Seite, im Interesse der besonderen Macht über den anderen, dessen Macht schont und beachtet.” Danke Niklas Luhmann! Inzwischen wurde Amy C. Edmondson zum zweiten Mal in Folge mit dem Thema Vertrauen, oder Psychological Safety, zur wichtigsten Vordenkerin in der Wirtschaft gewählt und Studienreihen wie das Projekt “Aristoteles” von Google belegen, dass die Leistung eines Teams oder einer Organisation mit dem subjektiv empfundenen Vertrauen der einzelnen Mitglieder anwächst.

Liebe Führungskräfte, ihr könnte “Unterwachung” nicht unterbinden. Ich würde sogar so weit gehen und behaupten, dass der Versuch der Unterbindung die “Unterwachung” nur noch größer werden lässt. Ihr könnt sie aber umdeuten und aus ihr Empowerment machen. Ja, dieser Schritt braucht Mut, vor allem aber eine vertrauensvolle Teamkultur. An dieser Kultur könnt ihr bewusst arbeiten. - Und sollte ihr nicht so richtig wissen wie, dann unterstützen euch systemische Coaches und Berater wie ich sicher gerne!

Liebe Mitarbeitenden, ihr seid mit Nichten Machtlos! Im Gegenteil, ihr seid sogar sehr machtvoll. Luhmann hätte in diesem Zusammenhang den Tipp, dass Macht auch immer mit Verantwortung einher gehen sollte. Nutz eure Macht, aber nutzt sie verantwortungsvoll, achtsam und im Sinne aller!

Habt einen schönen Sonntag.

Eure Constance

Unterwachung…

Lass dich nicht zum Narren machen! Wer führt wird geführt.

Wer beobachtet verändert! - Was Führungskräfte von Quantenphysikern lernen können

Für Annette

Ich weiß nicht, was ihr braucht um über den Tellerrand hinaus zu denken, um kreativ zu sein, um neue Impulse zu entdecken und um ihnen nachzugehen. Ich brauche den Diskurs, den Austausch, die Diskussion mit anderen. Diese wertvollen Impulse von außen regen meine grauen Zellen an und lassen mein eigenes Denken bunter werden. Neben all den mehr oder weniger zufälligen Alltagsbegegnungen, die mich zum Denken bringen, gibt es auch eine winzig kleine Handvoll Menschen, die mich seit Jahren begleiten und mit winzig kleinen Nadelstichen für die spannendsten neuen Ideen und Perspektiven sorgen. Ich kann euch nur von ganzem Herzen wünschen, dass auch diese winzig kleine Handvoll Menschen habt, die euer Denken bunter und leichter machen.

Seit vielen Jahren ist Annette eine meiner wertvollsten Impulsgeberinnen. Verdammt, manchmal frage ich mich wirklich wie ein einziger Kopf nur so voll von bunten Ideen sein kann, wie Annettes. Vor einer guten Woche bin ich über Annettes Status in WhatsApp gestolpert: Ein Männchen sitzt mit Fernglas auf einer Kiste und schaut scheinbar konzentriert ins Weite. Auf der Kiste steht “Wer beobachtet verändert.” Ich bin begeistert und schreibe Annette, dass ich sie wahrscheinlich schon am nächsten Tag zitieren würde. Veränderung und wie man sich auf allen Ebenen verhält um den Veränderungsprozess bestmöglich zu unterstützen ist eines meiner momentan wichtigsten Themen. Dabei ist Beobachten gerade für Führungskräfte ausgesprochen wichtig und passiert aus meiner Sicht nicht nur in virtuellen oder hybriden Settings viel zu selten.

Annette pflichtete mir bei und ergänzte ganz nebenbei, dass es sich dabei aber eigentlich um eine Theorie aus der Physik handle.

Und stetig weitet sich der Horizont…

Das war wieder einer dieser Impulse: Ich musste es genauer wissen, damit ich am nächsten Tag auch kompetent zitieren konnte. Ich fragt Meisterin Google, die mir wie immer ausgesprochen klug und fundiert antwortete. Tatsächlich handelt es sich bei der Theorie, dass Beobachtung Wirklichkeit beeinflusst um eine der wohl rätselhaftesten Prämissen der Quantentheorie, die bereits 1998 durch ein Experiment des in Israel ansässigen Weizmann Instituts in einer Versuchsreihe bestätigt wurde. Das Forschungsteam unter der Leitung von Prof. Heilblum hat wissenschaftlich belegt, dass Elektronen sich unter Beobachtung anders verhalten und bestimmte messbare Interferenzen im Zusammenspiel der Elektronen nur auftreten, wenn sie unbeobachtet sind…

Ich erspare ich euch quantenphysikalischen Details (es geht irgendwie um wellenförmiges und nicht-wellenförmiges Verhalten) und deren Bedeutung für die Technik der Zukunft, die auch ich nur ansatzweise verstanden habe und fasse das für den systemischen Berater Relevante zusammen: Unter Beobachtung verhalten sich Systeme anders, was wiederum bedeutet, dass der, der beobachtet auch verändert. Annette hat also recht. - Und ich konnte klug zitieren!

Das Konfetti in meinem Kopf

Was schließlich in meinem Kopf passiert, wenn derartige Impulse in den ein oder anderen Hirnregionen andocken ist ebenfalls ein wissenschaftliches Phänomen, dass ich nur in rudimentärsten Ansätzen verstehe. Es fühlt sich jedoch an als würde eine Konfettikanone alles einmal wild und kunterbunt durchmischen und eine neu (Un-) Ordnung voller Ideen entstehen lassen. Wie meine Hirnwindungen mich schließlich zum Thema Führungsverhalten im Rahmen von Veränderungsprozessen gebracht haben, ist deren Geheimnis. Aber die Erkenntnisse sind da und natürlich möchte ich diese nicht geheim halten.

Veränderung und Führung

Was Bedeutet Führung im Rahmen von Veränderungsprozessen überhaupt? Die wahrscheinlich wichtigste und wertvollste Erkenntnis für moderne Führungskräfte (nennt sie “Servant”, nennt sie “True”, nennt sie “Humble”, “Brave” oder was auch immer) sollte sein, dass Veränderung oder Change nicht mehr als singuläres Event zu verstehen ist. Veränderung ist der dauerhafte Normalzustand, angefeuert durch eine immer dynamischere und komplexere Umwelt. Das heißt der Veränderungsprozess wir niemals abgeschlossen sein und das ist gut so. Jede Organisation, jeder Organisationseinheit, jeder Einzelne von uns wird gnadenlos von der Dynamik unserer Welt überholt, wenn er in einen statischen Zustand kommt. Ob wir das nun als lernende Organisation oder kontinuierlichen Verbesserungsprozess bezeichnen, ist im Prinzip egal. Was zählt ist die Beweglichkeit.

Was brauchen Menschen, die in einer immerwährenden Dynamik wieder und wieder auf unbekannte Pfade geschickt werden? Raum und ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen. -Ich liebe es, wie mich mindestens 80% aller meiner Artikel stets zu meinem Kernthema, der sogenannten Psychologischen Sicherheit, führen!

Möchte ich als Führungskraft nun eine bewegliche, lernende Organisation, dann brauche ich als Basis Menschen, die sich sicher genug fühlen um Neues auszuprobieren, um innovativ zu sein, um kreativ zu sein und um den Raum, den ich ihnen im besten Fall gebe, auch zu füllen. Diese Menschen brauchen eine sichere Basis. Wie kann Beobachten zu dieser sicheren Basis beitragen? -Ganz einfach, wenn ich weiß, dass da jemand ist, der mir wohlwollend und unterstützend über die Schulter schaut, kann ich viel freier agieren und mein Potenzial voll ausschöpfen, weil ich vertraue, dass es OK ist, was ich tue, weil ich weiß, dass es gut ist, was ich tue. Und wenn es nicht gut ist bekomme ich wohlwollend Feedback, dass mich davor bewahrt in eine ungünstige Richtung abzubiegen.

Sicherheit geben durch wohlwollende Beobachtung

Es ist gefühlt mein täglich Brot, dass ich Führungskräfte dazu ermuntere, bewusst wahrzunehmen, was ihre Mitarbeitenden tun und dieses dann auch entsprechend anzusprechen, Feedback zu geben. Das steckt den Rahmen für die Mitarbeitenden ab und gibt das Gefühl von Sicherheit. Auf der anderen Seite ist es das täglich Brot der Führungskräfte, dass sie sich in hybriden oder virtuellen Settings immer schwerer tun, mitzubekommen, was ihre Teams tatsächlich tun. Beobachtung muss somit zu einer bewussten Entscheidung werden. Ich muss mir bewusst Zeit nehmen, um zu beobachten, was meine Mitarbeitenden tun. Ansonsten ist Feedback nicht möglich, ansonsten lasse ich eine wertvolle und einfache Möglichkeit ungenutzt, einen sicheren Rahmen in einer volatilen Welt zu schaffen.

Ich würde systemisch betrachtet sogar noch einen Schritt weitergehen: Auch Mitarbeitende können durch Beobachtung verändern. Denn auch Führungskräfte brauchen Feedback. In modernen Organisationsstrukturen wird Führung zunehmend zu einem interaktionellen Kreislauf. Das heißt die Führungskräfte werden geführt durch das Feedback ihrer Geführten. - So in etwa hat es der großartige Dr. Gunther Schmidt mal ausgedrückt. Und Recht hat er. Um gut führen zu können, sowohl auf der Ebene der direkten Mitarbeiterführung, als auch auf der Ebene der strategischen Entscheidungen, brauche ich Infos von vorderster Front. Um ein Servant Leader zu sein, muss ich wissen was meine Mitarbeitenden brauchen und wo die Schuhe drücken. Um strategisch gute Entscheidungen zu treffen, brauche ich eine möglichst breite Faktenbasis und im Elfenbeinturm der Führung bekomme ich viele Themen der Basis nicht automatisch mit. Wie relevant dieses Basisthemen jedoch sein können, hat uns dereinst Nokia eindrucksvoll bewiesen.

Mein Appell an alle Führungskräfte ist deshalb nicht nur ihre Mitarbeitenden wahrzunehmen und ihnen Feedback zu geben (und bitte nicht nur einmal im Jahr als bürokratischer Akt), sondern auch sich selbst als Mensch erlebbar zu machen und mit dem Team zu teilen, was man tut und denkt, denn nur dann haben die Teamkollegen einen Ansatzpunkt für Feedback. Liebe Führungskräfte, gebt euren Teams die Möglichkeit euch zu beobachten, euch zu erleben! Ja, auch das braucht Mut, aber der Nutzen ist enorm!

Und den Mitarbeitenden gebe ich den guten Rat wahrzunehmen, was ihre Führungskräfte tun und auch mal Feedback nach oben zu geben.

So erarbeiten sich beide Seite Vertrauen, Sicherheit und das gute Gefühl nicht allein zu sein. Ich beobachte und werde beobachtet. Eben das ist das Netz und der doppelte Boden, den ich brauche, um in einer mehrdeutigen, dynamischen, komplexen Welt mutig und kreativ zu sein.

Genießt euren Sonntag und probiert es vielleicht direkt am Montag mal aus.

Eure Constance

PS: Den nächsten Artikel gibt es nicht wie gewohnt in 14 Tagen, sondern erst in drei Wochen. Zum einen möchte auch ich nicht in zu tief ausgetretene Pfade der Gewohnheit geraten, zum anderen möchte ich in Ruhe und ein ganzes Wochenende lang Hochzeitstag feiern! ;)

Wer beobachtet verändert

Denn eine sich stetig wandelnde Welt brauch aufmerksame und präsente Frührung