Die helle Triade - vom Bad Leadership zum Good Leadership zum Shared Leadership und den mutigen Geführten

Wie dunkel bin ich?

Ich muss zugeben, dass ich während meiner Recherche zur Dunklen Triade für meinen Artikel von vor zwei Wochen (hier der Link) ein wenig schlucken musste, als ich über diese “Niederträchtigen Neun” gestolpert bin. So ein bisschen habe ich mich im ein oder anderen Punkt dann doch wiedererkannt. Ich habe mir wirklich intensiv Gedanken gemacht, wie es denn um meine eigene dunkle Triade bestellt ist. Das hat sich nicht besonders gut angefühlt, denn mal ehrlich, keiner von uns will auf diese Art und Weise “dunkel” sein und “Antisozialer Kern” hört sich auch echt fies an! Etwas leichter wurde mir ums Herz, als ich schließlich auf die helle Triade und die zwölf Items der hellen Triade (quasi der Gegenentwurf zu den Niederträchtigen Neun) gestoßen bin.

Der gute Mensch - Humanismus für Fortgeschrittene

Erst im letzten Jahr definierte eine Forschungsgruppe um den Psychologen Scott Kaufmann vom Positive Psychology Center der Universität in Pennsylvania die sogenannte helle Triade als Gegenentwurf zur dunklen Triade. Im Zentrum ihres Interesses stand der sogenannte “Everyday Saint”, also der Alltagsheilige, der überall, auch in Wirtschaftsorganisationen, zu finden ist und sich positiv und wohltuend von den Vertretern der dunklen Triade abhebt, indem er mit Folgender Triade auftrumpft:

• Humanismus (der Wertschätzung der Würde und des Wertes eines jeden Menschens)

• Kantianismus (nach dem Kategorischen Imperativ: die Behandlung der Mitarbeiter ist immer auch das Ziel, niemals nur das bloße Mittel zum Zweck)

• Glaube an die Menschlichkeit (die Überzeugung, dass alle Mitarbeiter im Grund gut sind)

Parallel dazu entwickelten sie die zwölf Items der hellen Triade. Wie bei den Niederträchtigen Neun, seid ihr auch hier eingeladen zu reflektieren, in welchen Punkten ihr euch selbst wiederfindet:

1. Ich neige dazu, das Gute im Menschen zu sehen.

2. Ich vertraue darauf, dass andere Menschen mich fair behandeln.

3. Ich glaube, dass die meisten Menschen gut sind.

4. Menschen, die mich verletzt haben, vergebe ich schnell.

5. Ich neige dazu, andere Menschen zu bewundern.

6. Ich neige dazu, den Erfolg anderer freudig anzuerkennen.

7. Ich neige dazu, anderen wertschätzend zu begegnen.

8. Ich genieße es anderen Menschen zuzuhören, egal welcher sozialen Schicht sie angehören.

9. Ehrlichkeit ist mir wichtiger als Freundlichkeit.

10. Ich fühle mich schlecht, wenn ich andere manipuliere, damit sie in meinem Sinne handeln.

11. Ich möchte authentisch sein, selbst, wenn das meinem Ansehen schadet.

12. Wenn ich mit Menschen spreche, denke ich kaum an das, was ich von ihnen will.

Und? Habt ihr euch hier und da wiedererkannt? Ich jedenfalls habe festgestellt, dass ich offensichtlich deutlich heller bin, als nach den Niederträchtigen Neun gedacht. Glück gehabt!

Von Moral und Tugendhaftigkeit

Nun hat die Suche nach dem Guten im Menschen zum Glück nicht erst im letzten Jahr begonnen. Im Prinzip ist diese Suche so alt wie die Menschheit selbst. Ihren wohl bekanntesten Ausdruck findet diese sogenannte Tugendethik in den vier Kardinaltugenden:

• Klugheit: sie gilt als die Mutter aller weiteren Tugenden, weil alle weiteren Tugenden in ihrer Umsetzung zwingend Klugheit benötigen. Klugheit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man sowohl nach innen, auf sein Wissen und Gewissen, als auch nach außen, auf die Ideen und Argumente anderer, hört und entsprechend abwägt. - Es lebe das Feedback!

• Gerechtigkeit: als ungerecht wird empfunden, dass einem Menschen das Seine vorenthalten, oder weggenommen wird, und zwar nicht durch ein Unglück, sondern durch andere Menschen, die daraus einen Vorteil für sich ziehen. Gerechtigkeit hat folglich immer auch mit dem Anderen zu tun.

• Tapferkeit: tapfer zu sein bedeutet, sein Handeln in schwierigen, ggf. sogar bedrohlichen Situationen nicht von Angst, sondern von (Zivil-) Courage und Klugheit leiten zu lassen.

• Mäßigung: Mäßigung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht etwa die Mäßigung beim Zuckerkonsum oder ähnlichen, sondern das agieren aus einer inneren Ordnung, Ruhe und Ausgeglichenheit. Selbstreflektion ist hier das Thema!

Die Supertugend der Arbeitswelt

Zu diesen vier Kardinaltugenden hat sich im Businessumfeld seit einiger Zeit noch ein Art Supertugend gesellt: die Integrität. Jeder spricht von ihr, aber was bedeutet es denn, integer zu sein? Es bedeutet als erstes, dass meine Worte auch meinen Taten entsprechen. Werte, die ich vertrete, müssen sich auch in meinem Handeln widerspiegeln. Zusätzlich wird von der integreren Person verlangt, standhaft zu sein und auch im Angesicht von Widerständen den eigenen Grundsätzen treu zu bleiben. Interessanterweise treffen diese ersten beiden Punkte auch auf den ein oder anderen Allerweltsdiktator zu. Deshalb muss sich bei integreren Menschen zwangsläufig noch eine Portion Moralität hinzugesellen. Wer integer handelt, dem ist wichtig, dass er nicht nur sich selbst, sondern auch allen anderen gegenüber gerecht wird. Der kleine aber feine Unterschied zwischen Diktatoren und integreren Führungspersönlichkeiten! Ich denke, es war auch dieser Unterschied, den die Führungsethikerin Joanne Ciulla im Kopf hatte, als sie folgendes formulierte: “Es ist das Charakteristikum einer Führungsaufgabe in der Wirtschaft oder in jedem anderen Kontext, dass ihre genuine Tätigkeit gewöhnlich verlangt, mehr für die Interessen von Fremden Sorge zu tragen, als für die eigenen.”

Nichts ist für die Ewigkeit… Oder wie Unternehmenskultur Führung bedingt

So könnte man also meinen, dass eine gezielte Personalauswahl einfach nur die tugendhaften, integreren Kandidaten rausfiltern müsste und der Drops sei gelutscht. Integrität ist jedoch leider, wie alle Tugenden, keine Eigenschaft, die man einmal besitzt und dann ein Leben lang behält. Sie wird in einem langen Prozesse aufgebaut und gewahrt und stellt ein ausgesprochen zerbrechliches Gut dar, das schon in einem kurzen Moment zerstört werden kann. Die integersten Persönlichkeiten haben in einem Umfeld, dass diese Eigenschaften nicht auch durch eine entsprechende Unternehmenskultur fördert, auf lange Frist nur zwei Möglichkeiten: anpassen, oder weiterziehen. Kein Licht, egal will hell, strahlt eben für immer, wenn es nicht gepflegt wird.

Da Unternehmenskultur eine so große Bedeutung hat, finde ich es durchaus interessant, sich mal zu fragen, wo Unternehmenskultur herkommt, bzw. wer sie denn formt. Eine entsprechende Diskussion habe ich vor einigen Tagen in einem meiner Workshops vom Zaun gebrochen. Natürlich war man sich zunächst einig, dass die Kultur selbstverständlich von der Geschäftsführung gemacht werde und die Führungsebene dafür verantwortlich sei. Immerhin werden auf dieser Ebene ja die allseits bekannten Leitlinien oder Verhaltenskodexe erstellt. Natürlich musste ich fragen, ob die tatsächliche Unternehmenskultur denn das sei, was auf bunten Postern gedruckt ist, oder das, was auf Arbeitsebene gelebt wird. Böser Trainer! Zack war klar, dass ein jeder verantwortlich dafür ist, wie eine Unternehmenskultur sich darstellt. Natürlich haben auch Führungskräfte hierbei eine große Verantwortung und selbstverständlich gibt es Wechselwirkungen und Umstände, die sich komplex bedingen. Aber ich persönlich glaube, dass die Macht des “Fußvolks” noch immer deutlich unterschätzt wird. Lasst uns das Thema Gesellschaft und Kultur doch einmal historisch betrachten: wo wurden denn die wirklich großen gesellschaftlichen Veränderungen, wie zum Beispiel die Französische Revolution initiiert? Richtig, nicht auf Führungsebene. Es ist die breite Masse, die in der Lage ist, Gesellschaft und Kultur zu formen. Wenn die Masse “wir sind das Volk” brüllt (und damit meine ich ausdrücklich nur diejenigen, die das in den 80er Jahren gerufen haben!), kann das von oben übergestülpte, kulturelle oder gesellschaftliche Korsett noch so eng sein, es wird gesprengt.

“Mutige Geführte” und warum Followership ebenso wichtig ist wie Leadership

Weil man sich der Bedeutung der “Geführten” inzwischen auch auf Businessebene immer bewusster wird, fängt man zum Glück langsam aber sich an, sich nicht nur über gute Führungskräfte und optimale Führungskräfteentwicklung Gedanken zu machen, sondern auch über gute “Geführte”. 2009 hat der Publizist Ira Chaleff sein Konzept der “Mutigen Geführten” (Courageous Follower) veröffentlicht. In diesem Rahmen hat er die fünf Dimensionen einer mutigen Gefolgschaft dargestellt: Als erstes steht der Mut zum moralischen Handeln (mal wieder!), gefolgt vom Mut zur Verantwortungsübernahme und den Mut zur Herausforderung (der nicht mehr und nicht weniger bedeutet, als die Fähigkeit, auch den Führungskräften eine konstruktive Kritik angedeihen zu lassen, sollten diese sich gefühlt auf dem Holzweg befinden), außerdem wäre dann noch der Mut zum Mitwirken an Veränderungen und abschließend der Mut zu dienen (was in diesem Kontext so viel bedeutet, wie ein hohes Engagement zur Zielerreichung).

Relativ zeitgleich wurde auch an der Universität von Virginia unter dem Titel “Workplace Courage” oder “Mut am Arbeitsplatz” ein weiterer Ansatz zu Thema “Good Followership” veröffentlicht, der ebenfalls zum Schluss kommt, dass gute Follower Menschen sind, die mutig sind, Verantwortung übernehmen, die sich trauen kritisch zu sein und diese Kritik auch auszusprechen, die selbstständig und selbst-organisiert sind, gemeinsam mit ihren Kollegen auf ein Ziel hinarbeiten und selbstverständlich dabei auch kompetent und gut für ihren jeweiligen Bereich ausgebildet sind. Tja, da sind wir wohl beim mündigen Arbeitnehmer, der sich selbst bewusst führt und einbringt.

All diese Überlegungen führen uns schließlich zu einer hochaktuellen Richtung der Führungsforschung: der geteilten Führung, oder Neuhochdeutsch dem “Shared Leadership”.

Shared Leadership, weil das Team der Star ist!

Wenn wir von Shared Leadership sprechen, sprechen wir von nicht mehr und nicht weniger als von einem fundamentalen Wandel in der Grundauffassung von Führung. Shared Leadership versteht sich als Gegenposition zur sogenannten herrschenden Führung, wonach Führung nur von einzelnen positional ausgeübt wird. Im Shared Leadership geht man davon aus, dass effektiver und auch ethisch korrekter Führung ein dynamischer und multidirektionaler Gruppenprozess zu Grunde liegt, an dem die Geführten als kompetente, verantwortliche und verantwortungsbewusste Mit-Führende (“Coleader”) beteiligt sind. Als Kind der Luftfahrt freue ich mich sehr, dass man diese Idee inzwischen auch im Kreise der “Fußgänger” für sich zu entdecken scheint, denn in der Luftfahrt wurde schon vor Jahrzehnten festgestellt, dass diese Art des Teammanagements die beste Möglichkeit ist, alle Ressourcen zu nutzen, um zum Erfolg zu kommen. In meinem Artikel vom 17. Mai habe ich euch die Herren Haynes und De Crespigny vorgestellt (hier der Link). Ihre Art des Shared Leadership hat hunderte von Menschenleben gerettet. Und liebe Führungskräfte, keine Angst vor Shared Leadership. Ihr müsst nichts abgeben. Im Gegenteil, ihr gewinnt dazu und bleibt trotzdem Chef, so wie diese beiden großartigen Flugkapitäne.

In diesem Sinne, lasst euch nicht entmutigen, egal auf welcher Ebene ihr unterwegs seid! Es lohnt sich!

Eure Constance

Das zarte Pflänzchen guter Führung

Es will sich gehegt und gepflegt fühlen

Feminismus, Frauenquoten und Weiblichkeit - rote Pumps in der Chefetage

Frauenquoten - Quotenfrauen

Die Diskussionen über Frauenquoten, Gleichberechtigung und Gerechtigkeit sind allgegenwärtig und ich muss zugeben, dass ich als Frau sie manchmal interessiert, manchmal auch eher amüsiert, gelegentlich tatsächlich verständnislos, und hier und da sogar wütend zur Kenntnis nehme.

Als Human Factors Trainer habe ich eine eigene Perspektive darauf, ob es genauso viele Frauen wie Männer in Führungspositionen braucht. Ich möchte an dieser Stelle vorwegschicken, dass ich eine ziemlich leidenschaftliche Feministin bin, eine laute und leidenschaftliche Feministin. Trotzdem bin ich als Human Factors Trainer zu dem Schluss gekommen, dass der prozentuale Frau-Mann-Anteil in Führungsstrukturen keine Rolle spielt. Wie ich darauf komme? Ich beschäftige mich immer wieder damit, was der Mensch braucht, um sein volles Potenzial abrufen zu können. Dazu gehören unter anderem das Gefühl von Zufriedenheit und Sicherheit. Und nur weil sich plötzlich mehr Frauen in Chefetagen rumtreiben, fühle ich mich noch lange nicht zufriedener oder sicherer. Für mich als Human Factors Trainer sind Frauenquoten Blödsinn, sorry Ladies und Mit-Feministinnen! Es brauch schon etwas mehr.

Ganzheit am Arbeitsplatz

Was kein Blödsinn ist, ist dass Menschen sich immer dann besonders zufrieden und sicher fühlen, wenn sie ihr gesamtes Ich ganzheitlich nach außen zeigen dürfen. Genau hier beginnt die Reise ins Human Factors Consulting. Wir müssen über Ganzheit am Arbeitsplatz nachdenken, nicht über Quoten!

Aus irgendeinem Grund gibt es in allen Organisationen einen subtilen Druck, der uns alle dazu bringt, eine Art professionelle Maske zu tragen. In vielen Bereichen wird das sogar durch besondere Berufskleidung oder Uniformen verdeutlicht. Man wird angepasst oder man muss sich anpassen. Hierfür gibt es zwei Gründe: zum einen passe ich mich an, weil ich Sorge habe, dass alles das, was ich von mir nach außen trage, mich in irgendeiner Form entblößt, mich angreifbar macht. Zum anderen kontrollieren Organisationen so ihre Mitarbeiter und vermeiden Chaos. Wenn alle gleich sind, sind auch alle austauschbar und wer sich bewusst darüber ist, austauschbar zu sein, hält sich in vielerlei Hinsicht zurück. Die Herde lässt sich einfacher steuern!

Nun gehen wir also zur Arbeit und setzen unsere professionelle Maske auf, die uns weniger verletzbar macht. Allerdings verdeckt diese Maske auch einen wichtigen Teil von uns: unser tiefstes Selbst. Übrig bleibt das (Job-)Ego, dem bewusst ist, dass es zum Risiko werden kann, wenn wir immer klar und nach außen sichtbar zu unseren tiefsten Überzeugungen stehen. Wie stressig und angst-behaftet!

Jetzt könnte ich zu der Schlussfolgerung kommen, wir verstecken die Hälfte von uns selbst, wann immer wir uns auf der Arbeit befinden. Ich gehe sogar so weit, zu behaupten, wir verstecken mindestens drei Viertel unserer Persönlichkeit im professionellen Umfeld. Denn es gibt tatsächlich noch weitere Gegensätze in unserer komplexen und wundervollen Persönlichkeit, die uns nicht einfach “Schema F” sein lassen! Männer, da müsst ihr jetzt durch: jeder Mensch, egal ob Frau oder Mann, hat weibliche und männliche Persönlichkeitsanteile oder Energien. Nennt es wie ihr möchtet, aber Fakt ist, dass wir in den meisten Unternehmen recht schnell merken, dass es unsere per gesellschaftlicher Definition männliche Energie ist, die wertgeschätzt wird. Es ist großartig, entschlossen und mutig aufzutreten, aktiv zu gestalten, dominant und rational zu sein, auch mal die Ellenbogen zu nutzen, anstatt die Hand zu reichen! Das bringt uns weiter! Das fördert die Karriere. Parallel dazu stellen wir fest, dass diese typisch weiblichen Eigenschaften wie Fürsorge, Empathie, Entschleunigung, Verletzbarkeit und Emotionalität nicht gerade karrierefördernd wirken. Gerade bei dem Gegensatz von Ratio und Emotion ist das ein verdammter Katzenjammer. Beschäftigt man sich mit einfachsten Hirnfunktionen stellen man doch fest, dass jede Situation, die wir erleben, immer erstmal emotional erlebt wird, noch eh wir sie rational erfassen können. Diese ersten Emotionen wahrnehmen und einordnen zu können ist eine wertvoll Fähigkeit, auch in der Arbeitswelt.

Ein Viertel geballte Höchstleistung

Wie dem auch sein, so stehen wir (Mann, wie Frau) also da, als Schatten unserer selbst, permanent gestresst, weil wir tunlichst darauf achten müssen, nicht zu viel von uns Preis zu geben. In diesem bemitleidenswerten Zustand sollen wir jetzt also kreative Höchstleistungen erbringen, um bestmöglich zum Erfolg unserer Organisation beizutragen. Ihr seht mich gerade sehr, sehr müde lächeln. 

Die große Frage ist folglich, wie man mehr Ganzheit am Arbeitsplatz erreichen kann. Die Möglichkeiten hierfür sind mannigfaltig. Im Prinzip müssen die Unternehmen ihren Mitarbeitern einfach nur mehr Raum für ihr wahres und ganzheitliches Ich geben. Es gibt Unternehmen, die erlauben Tiere am Arbeitsplatz, andere erlauben, dass Kinder (die natürlich im Betriebskindergarten betreut werden) ihre Eltern im Büro besuchen oder mit ihnen gemeinsam in der Kantine zu Mittag essen. Alles nichts Weltbewegendes. Und diese Argumentation, beides würde von der Arbeit ablenken, scheint mir auch nur vorgeschoben. Vielmehr ist es so, dass wir in der Gegenwart von Kindern und Tieren unweigerlich unsere professionelle Maske fallen lassen und uns so verletzbar machen, weil wir uns liebevoll, empathisch und fürsorglich zeigen. Ja, das kann sich im Beisein von Kollegen echt bedrohlich anfühlen. Aber stellt euch vor, alle würden das tun? Wie würde das unser Miteinander verändern? Welchen Einfluss hätte das auf unsere Arbeit und unsere Motivation?

Der Mensch als Schlüssel zum Erfolg

Glücklicherweise scheinen immer mehr Unternehmen zu erkennen, dass der Mensch (in seiner Ganzheit) der Schlüssel zum Erfolg ist. Viele Unternehmen tun immer mehr dafür, dass ihre Menschen bestmöglich unterstützt und weiterentwickelt werden. Vor allem in der Personalentwicklung sind Attribute wie Empathie, Fürsorge und Entschleunigung gefragt, um die Mitarbeiter mit all ihrem Potenzial erkennen zu können und um diesen Mitarbeitern die Sicherheit zu geben, die sie benötigen, um sich auch hinsichtlich ihrer Defizite zu offenbaren, damit sie genau daran arbeiten können. Das ist nur ein Bereich von vielen, in dem die als typisch weiblich gebrandmarkten Eigenschaften äußerst erfolgreich genutzt werden können. Sie helfen in jeder Form von Verhandlung weiter, sind essentiell für ein erfolgreiches Arbeiten im Team, sie sind hilfreich in der Personalführung, der Kommunikation mit dem Kunden und so weiter und so fort. Und liebe Jünger der New Work, denkt doch mal nach, welche Idee, welches Menschenbild, welche Form von Miteinender eurem Ideal zu Grunde liegt! -Voll weiblich, oder? Ganz zu schweigen davon, dass inzwischen alle Welt nach Amy Edmondsons Psychological Safety als Voraussetzung für Weiterentwicklung und High Performance zu schreien scheint. Was verschafft uns denn bitte diese Gefühl der Psychological Safety? Dominanz, Konkurrenz und Ellenbogen sicher nicht!

Yin und Yang

All diese Argumentation soll natürlich nicht heißen, dass die typisch männlichen Attribute nicht mehr länger benötigt werden, oder in irgendeiner Weise nachrangig wären. Auf keinen Fall! Beides gehört zusammen und macht uns im Zusammenspiel erfolgreich und komplett. Yin-Yang eben! Das Problem ist nur, dass der weibliche Anteil in unseren Chefetagen und damit auch in unserer Unternehmenswelt (der Fisch stinkt nun mal für gewöhnlich vom Kopf!) total unterrepräsentiert ist, um nicht zu sagen fast verteufelt wird (oder sollte ich besser sagen verhext?). Das ist extrem dumm. Es tut mir leid, aber ich finde hierfür kein passenderes Wort. Unternehmen verschließen sich so ein unglaubliches Potenzial in einem Umfeld, in dem keiner etwas zu verschenken hat.

Zu glauben, dass man dieses Problem löst, indem man eine Frauenquote einführt, ist vorsichtig ausgedrückt töricht. Was helfen uns Frauen in Führungspositionen, die zu Beginn ihrer Karrieren erstmal gelernt haben, all ihre Weiblichkeit hinter einer professionellen Maske zu verstecken und sich zu benehmen wie ein Mann? Richtig, gar nichts! Was wirklich hilft, sind mutige Chefs (egal welchen Geschlechts), die nicht mehr in Dimensionen wie Stärken und Schwächen denken, sondern das ganzheitliche Potenzial ihrer Mitarbeiter sehen und fördern, dabei innovativ und offen für Neues sind. Was der Sache zudem dienlich wäre: wenn ihr, liebe Frauen, Mut beweist und anfangt, auch im professionellen Umfeld wieder weiblich zu sein. Denn sind wir mal ehrlich, das können wir richtig gut und das ist es, was ein Unternehmen erfolgreich macht! Yin und Yang! Lasst uns alle gemeinsam, Frauen wie Männer, aufhören, uns in Teilen zu verstecken. Lasst uns unser gesamtes Potenzial nutzen. Das kann doch nicht so schwer sein, zumal wir es doch bereits in uns tragen. Gefühlt fehlt nur ein bisschen mehr Mut.

Meinen Human Factors Blog habe ich „Food for Thought“ genannt und vielleicht regt dieser kurze Artikel ja den ein oder anderen (oder die ein oder andere) zum Nachdenken an. Ich trage jedenfalls meine extrem weiblichen roten Highheels auch weiterhin zur Arbeit, ob das andere nun professionell finden oder nicht! Sie sind ein Teil meiner Persönlichkeit und Teil meiner Weiblichkeit. Ich bin verletzlich, emotional und Vorsicht: ich habe sogar Bauchgefühle und Intuition! Aber ich kann auch kämpfen wie ein Löwe und habe Kräfte wie ein Bär, ich bin analytisch, klar und entscheidungsfreudig. Alles das macht mich aus und weil ich nichts davon verstecken möchte, ist das mein Beitrag zur Emanzipation. Gleichberechtigung bedeutet für mich nicht gleich zu sein und ich finde, anstatt sich die Köpfe über Frauenquoten zu zerbrechen, sollte man lieber mal über Unternehmenskulturen nachdenken. Vielleicht könnte man darüber hinaus ja noch etwas mehr Geld in bessere Betreuungsmodelle für unsere Kleinsten investieren, damit Frau sich tatsächlich nicht mehr zwischen Kind und Karriere entscheiden muss. Damit wäre sicher nicht nur uns Frauen geholfen, sondern auch den Männern, denn mal ehrlich Jungs, auch ihr würdet von einer kooperativeren Unternehmenskultur profitieren! Und als Chef dann die beste und qualifizierteste Person zu haben, wäre doch auch nicht schlecht.

In diesem Sinne: Ladies, kauft euch rote Schuhe und hört auf euch zu verstecken und Jungs, hört endlich auf, Angst vor zu viel Weiblichkeit im Business zu haben! Wir beißen nicht! *grins*

Eure Constance

Führen mit knallroten Pumps

Für mehr Weiblichkeit in Chefetagen, nicht nur für mehr Frauen!

Die dunkle Triade und des Pudels teuflischer Kern schlechter Führung

Weil jeder sein Bestes gibt

All jene unter euch, die mir auch bei Instagram folgen (hier klicken), haben wahrscheinlich mitbekommen, dass ich mir ein neues Buch gekauft habe: “Bad Leadership” von Thomas Kuhn und Jürgen Weibler. Nachdem ich mich sehr ausführlich damit beschäftigt habe, was gute Führung ausmacht und wie gute Führung entsteht, war es für mich an der Zeit, mich auch mit schlechter Führung zu beschäftigen. Ja, bei mir ist das Glas immer halb voll und ich neige dazu, alles für gewöhnlich recht positiv und ressourcenorientiert zu sehen, nichts desto trotz lässt sich das Vorhandensein schlechter Führung nicht unter den Tisch kehren. Es gibt sie überall und wahrscheinlich kann jeder von uns das ein oder andere Beispiel benennen. Wirklich spannend ist hierbei, dass selbst diese Führungskräfte ihre Führung keineswegs als schlecht einstufen würden. Der ein oder andere erinnert sich vielleicht an die Herren Winterkorn und Kallesvuo, deren Art von Führung ich mir vor zwei Wochen vorgeknüpft habe (hier nochmal der Link). Die Erkenntnis von vor zwei Wochen war, dass sich selbst diese schillernden Persönlichkeiten niemals vorgenommen haben, schlechte Führungskräfte zu sein. Im Gegenteil, sie haben dass aus ihrer Sicht Beste gegeben und haben dabei auf ihrem Weg an die Spitze auch eine Menge Unterstützung erfahren. Sie fühlten sich gut, die schlechte Führung ist trotzdem passiert. Die Gretchenfrage ist hier, wie es passieren kann, dass man so einen Mist baut, während man nur das Beste will…

Schlechte Führung: eine Persönlichkeitsangelegenheit?

Tatsächlich gibt es viele Ursachen für das, was ich im Rahmen dieses Blogs als schlechte Führung bezeichne. Einige hängen direkt miteinander zusammen, andere bedingen oder verstärken sich gegenseitig. Einer der Faktoren liegt in unserer Persönlichkeit begraben. Vorab möchte ich jedoch zur Vorsicht aufrufen: Wir, als psychologische Laien, sollten uns tunlichst davor hüten, die nun folgenden allgemeinen Erkenntnisse als hinreichend für konkrete Diagnosen zu erachten: getreu dem Motto “mein Chef ist ein Psychopath/ Narzisst/ Machiavellist, weil er das und das tut. Mit einer solchen Ferndiagnose tun sich selbst ausgewiesenen Experten schwer. Anyway, wir befinden uns bereits mitten im Thema. Es geht um Persönlichkeit und Persönlichkeitsentwicklung.

Die dunkle Triade der Persönlichkeit

Im Jahr 2002 stellten die beiden Psychologen Delroy Paulhus und Kevin Williams die sogenannte dunkle Triade der Persönlichkeit vor, die inzwischen zu einem der Dreh- und Angelpunkte der wissenschaftlichen Diskussion über Bad Leadership geworden ist. Die einzelnen Bestandteile dieser dunklen Triade sind durchaus negative, jedoch nicht auch zwangsläufig krankhafte Persönlichkeitsprägungen: der Machiavellismus, die subklinische Psychopathie und der subklinische Narzissmus. Subklinisch bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die entsprechenden Persönlichkeitsstrukturen zwar vorhanden sind, jedoch nur schwer, oder noch gar nicht klinisch erkennbar sind. In der dunklen Triade kommen also die Empathielosigkeit des Psychopathen, die grandiose Selbstliebe und Selbstherrlichkeit des Narzissten und das manipulative Ausnutzen und der gnadenlose Ehrgeiz des Machiavellisten zusammen. Diese drei spezifischen Persönlichkeitsausrichtungen sind zwar unterschiedlich gelagert, bilden jedoch eine gemeinsame Schnittmenge: den “antisozialen Kern”. Den Ausführungen von Williams und Paulhus folgend, ist es dieser Kern, der dafür sorgt, dass emotionale Kälte, Eigeninteresse, Falschheit und Aggressivität verhaltensbestimmend sind. Natürlich könnte man nun meinen, dass solche Typen in unserer ach so tollen Gesellschaft keine Chance haben. Immerhin wirkt das alles doch recht düster. Jedoch sind es genau diese Typen, die uns auch auf eine sonderbare Weise faszinieren, die irgendwie schillernd, cool und spannend wirken, die alle Aufmerksamkeit auf sich ziehen und deren charismatischer Charme uns alle einlullt. Schon mal gehört, dass Macht sexy sein soll?! Und genau hierbei geht es bei Bad Leadership: um Macht und Erfolg um jeden Preis! Dass Führung in erster Linie Verantwortung ist, gerät aus der Perspektive des antisozialen Kerns ins Hintertreffen. Treten in diesem Spiel dann die ersten Erfolge ein, wird das alles zum Selbstläufer. Der inzwischen grandios gescheiterte Thomas Middelhoff hat in diesem Zusammenhang einmal folgende Aussage getroffen: “Wenn man Macht zu haben glaubt und von seinem Umfeld in diesem Bewusstsein bestärkt wird, fängt man an, sich in seinem Wesen zu verändern.” Tja, ist auch eine Form der Weiterentwicklung, bedingt durch sein Umfeld! Nur eben in eine gefährliche Richtung! Sollte man sich vielleicht lieber mit Menschen umgeben, die einen darin bestärken, dass man Verantwortung trägt?

Wie dunkel ist meine eigene dunkle Triade?

Während ich in den letzten beiden Woche so vor mich hin gelesen haben, bin ich irgendwann an den Punkt gekommen, an dem ich mich gefragt habe, was ich für ein Typ bin. Wie ist es um meine eigenen dunkle Triade bestellt? Hierbei habe ich neun Punkte gefunden, die als die sogenannten “Niederträchtigen Neun” bezeichnet werden. Also nur falls ihr euch auch gerade fragt, könnt ihr kurz über die folgenden Punkte nachdenken und euch selbst ein wenig reflektieren, eh ihr weiter lest:

1. Neige ich dazu, andere zu manipulieren, um meinen Willen durchzusetzen?

2. Neige ich dazu, keine Gewissensbisse zu haben?

3. Neige ich dazu, von anderen bewundert werden zu wollen?

4. Habe ich getäuscht oder gelogen, um meinen Willen durchzusetzen?

5. Neige ich dazu, mich nicht um die Moral meiner Handlungen zu kümmern?

6. Neige ich dazu, von anderen beachtet werden zu wollen?

7. Habe ich gezieltes Einschmeicheln genutzt, um meinen Willen durchzusetzen?

8. Neige ich dazu, gefühllos oder unsensibel zu sein?

9. Neige ich dazu, nach Ansehen oder Status zu streben?

Keine Sorge, ein bisschen dunkel ist normal! - Hoffe ich!

Weil der Mensch lernfähig ist - vom Personalmanager zum Jäger der dunklen Triade

Ich lasse mich nicht davon abbringen, ganz fest daran zu glauben, dass der Mensch niemals aufhört, sich weiterzuentwickeln und dazu zu lernen. Ebenso wie diese Herr Middelhoff durch (falsche) Bestätigung immer tiefer in seine dunkle Triade getrieben wurde, glaube ich ganz fest daran, dass man durch “richtige” Bestätigung gepaart mit einer offenen Feedback- und Unternehmenskultur Führungskräfte auch auf dem rechten Weg begleiten kann.

Personalauswahl und Führungskräfteentwicklung

Ich persönlich glaube, dass man Personalmanager nicht nur zum Jäger der dunklen Triade machen sollte, viel mehr sollte man ihnen Möglichkeiten geben, auch die helle Triade zu erkennen. Natürlich werden bei der Personalauswahl bereits Aspekte der guten und schlechten Führung berücksichtigt. Allerdings ist es zusätzlich sinnvoll, eine werteorientierte Personalauswahl bereits in der Ausschreibung zu betonen und dabei die grundsätzliche ethische Ausrichtung in der Selbstpräsentation der Organisation hervorzuheben (die dafür zweifelsohne erst mal vorhanden sein muss!). Auf diese Weise steigert eine Organisation ihre Attraktivität für ethisch orientierte Führungskräfte.

Auch im Rahmen der Führungskräfteentwicklung kann ein entsprechendes Personalmanagement einen ausgesprochen wertvollen und nachhaltigen Beitrag hin zu mehr Licht leisten. Ich weiß, es gibt sie noch, die Organisationen, die glauben, dass eine besondere fachliche Qualifikation (gerne auch gepaart mit einer guten Portion Charisma und einer großen Klappe) die Grundlage für gute Führung ist. Hier muss ich enttäuschen. Führungskräfte müssen entwickelt werden. Das Handwerk des Führens muss erlernt werden, wie das Handwerk der Softwareentwicklung, des Verkaufs, der Buchhaltung… You name it! Was passiert, wenn wir etwas tun sollen, dass wir nicht ausreichend oder gar nicht gelernt haben, ist klar: Stress und Frust sind allgegenwärtig, Überforderung tut ihr übriges. Natürlich muss die Fassade aufrecht erhalten werden. Die Folge ist, dass die Unsicherheiten mit ganz viel Selbstbewusstsein und Dominanz maskiert werden und natürlich wird dann nach oben geschmeichelt und frei von Gewissensbissen nach unten getreten. Ihr erinnert euch an die “Niederträchtigen Neun”? Manchmal fördert eine Organisationskultur die Entwicklung schlechter Führung im Sinne der dunklen Triade geradezu!

Wichtig für ein nachhaltiges Personalmanagement ist es, zu verstehen, dass Führungskräfteentwicklung nie aufhört. Auch Menschen, die bereits eine Machtposition inne haben, oder Führungsverantwortung übernommen haben, müssen begleitet werden, wenn man deren Entwicklung mitgestalten möchte. Die Tools hierfür sind bekannt: Feedback (durch die Personalabteilung, Personalbefragungen, Kollegen, etc.) um Selbst- und Fremdbild ein wenig besser in Einklang zu bringen. Wie gesagt, jeder handelt, wie er handelt, weil er glaubt, dass genau das der richtige Weg ist, bis er darauf hingewiesen wird, dass der Weg eben doch nicht so richtig ist! Nach dem Feedback folgt Coaching, das dabei hilft, persönlich Ursachen und Trigger herauszuarbeiten, die zu diesem dunklen Führungsverhalten geführt haben. Schließlich komplettieren Führungskräftetrainings diese Dreifaltigkeit, da man mit diesen gezielten Trainings die Selbstreflexion steigern kann, um negative Automatismen zu durchbrechen.

Und was ist, wenn es kein entsprechendes Personalmanagement gibt?

Ja, es gab und gibt Unternehmen, die schlechte Führung auch durch ihr Personalmanagement sogar bestärken. Hier ist guter Rat für den einfachen Mitarbeiter, das kleine, machtlose Licht wirklich teuer. Der Managementforscher Hoa Ma stellt drei Strategien im Umgang mit “tyrannischen Managern” zur Wahl. Strategie eins: die “Strategie der Duldung”, die ein bestmögliches Funktionieren innerhalb des Systems zur Grundlage hat, um so dann selbst in den erlesenen inneren Kreis der schlechten Führung aufzusteigen. Das sorgt natürlich dafür, dass es immer weiter geht, mit der schlechten Führung! Das System erhält sich selbst. Strategie zwei: die “Strategie der Kündigung”, ist selbstredend. Strategie drei: die “Strategie der Revolte”, die laut Ma leider all zu oft zum Scheitern verurteilt ist. Ganz so düster schätzt die hochdekorierte Wissenschaftsjournalistin Hara Esthoff Marano das Thema “Revolte gegen schlechte Führung” nicht ein. Unter der Überschrift “Tactics from the Pros” listet sie folgende Optionen im Umgang mit schlechter Führung auf

• Konfrontiere den Leader mit seinem Verhalten, getreu dem Motto: zum Dissen gehören immer zwei!

• Suche die Auseinandersetzung möglichst unter vier Augen, denn ein Bad Leader wird keinesfalls vor Publikum klein beigeben.

• Bleibe konkret! Spiele nicht den großen Psychologen und versuche nicht, dem Leader wissenschaftlich nachzuweisen, warum er demotiviert.

• Mache deutlich, welche Verhaltensweisen du erwartest.

• Mache deutlich, wie negativ das Führungsverhalten gesehen wird.

• Je höher der Führende in der Hierarchie, desto weniger kommst du ohne Verbündete aus.

Auch die Harvard Professorin Barbara Kellerman hat den ein oder anderen Tipp für die “schlecht Geführten” unter den Mitarbeitern:

• Nimm Führende in die Verantwortung!

• Sei skeptisch und habe einen Standpunkt!

• Sei aufmerksam!

• Informiere dich unabhängig!

• Sei nicht einem Einzelnen, sondern stets nur dem Ganzen verpflichtet!

Und abschließend bennent auch Kellerman, ähnlich wie Esthoff Marano, dass Verbündete wichtig sind. Denn letztlich sind schlechte Führungskräfte immer auch ein Outcome der jeweiligen Unternehmenskultur und wenn wir uns einmal fragen, wer diese Kultur formt und wer bestimmt, wie diese Kultur jeden Tag umgesetzt und gelebt wird, dann sind das nicht die zehn Prozent an der Spitze, sondern die 90 Prozent, die ein Unternehmen zu dem machen, was es ist. Wenn wir einmal über den Tellerrand von Wirtschaftsorganisationen hinausschauen und uns überlegen, wo die wirklich großen kulturellen Veränderungen unserer Geschichte ihren Ursprung hatten, dann stellen wir fest, dass diese keineswegs von einer kleinen Gruppe Mächtiger initiiert wurden. Schon die Französische Revolution hat die gesellschaftlichen Veränderung von unten nach oben gedrückt, unaufhaltsam.

Ich persönlich finde, dass gute, motivierende, offene und unterstützende Führung zum einen eine ethisch-moralische Zwangsläufigkeit sein sollte. Zusätzlich bin ich noch der Meinung, dass die beschriebene dunkle oder tyrannische Führung auch in wirtschaftlicher Hinsicht untragbar ist. Was habe ich davon, wenn ich die von Ma beschriebene “Strategie eins” befolge, mich anpasse, um Karriere zu machen, oder einfach nur um zu überleben? Ich unterstütze, wie im Falle von Nokia oder Volkswagen, ein System, dass zum Scheitern verurteilt ist, weil Innovationen ausbleiben. Schaut euch meinen vorletzten Blog ruhig nochmal unter diesem Gesichtspunkt an. Sehr viele, die sich bei Nokia angepasst haben, um ihren Job nicht zu verlieren, haben nach Jahren der miesen Arbeitsatmosphäre schließlich doch ihren Job verloren… Vielleicht dann eher “Strategie zwei”, wenn mir zur Revolte der Mut oder die Verbündeten fehlen? Wir verbringen so unglaublich viel Lebenszeit auf der Arbeit. Es sollte ein guter Ort sein, an dem wir uns wohlfühlen, wertgeschätzt werden, unser Potenzial entfalten dürfen und glücklich sind.

Weil es auch eine helle Triade gibt

All jene unter euch, denen dieses berufliche Land, in dem Milch und Honig zu fließen scheinen, wie ein Märchen vorkommt, denen lass gesagt sein, es gibt diese Arbeitgeber. Es gibt Arbeitgeber, die bewusst in ein Feelgood Management für ihre Mitarbeiter investieren, weil sie verstanden haben, wie wertvoll ihre Mitarbeiter sind. Hier muss natürlich auch gearbeitet werden. Allerdings fühlt es sich sicher besser an, wenn sich die Führungskräfte in der hellen Triade bewegen: Humanismus (der Wertschätzung der Würde und des Wertes eines jeden Menschen), Kantianismus (frei nach dem Kategorischen Imperativ: die Behandlung aller Mitarbeiter ist immer auch das Ziel, niemals nur das bloße Mittel zum Zweck), Glaube an die Menschlichkeit (die Überzeugung, dass alle Mitarbeiter im Grunde gut sind). Hört sich gut an, oder? Nächste Woche möchte mein Feministinnen-Herz unbedingt mal was zum Thema Frauenquoten und Quotenfrauen schreiben, aber ich denke in zwei Wochen werde ich diese helle Triade und wie man sie im beruflichen Kontext findet, wieder aufgreifen. Bis dahin freue ich mich natürlich über Feedback auf allen Kanälen (habe ich erwähnt, dass ich noch ein paar Follower bei Instagram brauchen könnte…???)!

Eure Constance

Die dunkle Triade

Des Pudels teuflischer Kern!