Die dunkle Triade schlechter Führung - Follow up!

Weiter , immer weiter! -Und trotzdem auch mal zurückschauen.

Es scheint Themen zu geben, die einem immer wieder über den Weg laufen. Aus gegebenem Anlass beschäftige ich mich momentan nicht nur mit Führung im Allgemeinen, sondern auch und vor allem mit Führungskultur innerhalb von Organisationen oder Organisationseinheiten im Speziellen. Um mein Wissen und meine Unterlagen stets auf dem neusten Stand zu halten, recherchiere ich permanent, lese und lerne. Die Welt dreht sich so schnell und wenn ich mich als Coach nicht bewusst mit drehe, ist mein eigener Schwung ganz schnell Schnee von gestern.

Bad Leadership - Die dunkle Triade schlechter Führung.

Während meiner Recherchen bin ich auf ein Thema gestoßen, dem ich bereits vor zwei Jahren einen Artikel gewidmet habe: Die dunkle Triade der Persönlichkeitseigenschaften. Hierbei handelt es sich um die fatale, aber auch offensichtlich sehr erfolgsversprechende Kombination aus Narzissmus, Psychopathie und Machiavellismus. In Leadership-Diskussion scheint dieses Thema allgegenwärtig und es herrscht inzwischen Einigkeit darüber, dass dieser fatale Dreiklang auf Führungsebene stärker verbreitet ist, als im Mittel der Gesellschaft. Erklärungen dafür liefert die Leadership-Forschung eine ganze Menge: So konnte nachgewiesen werden, dass Menschen mit dieser Kombination von Eigenschaften oft als besonders charismatisch wahrgenommen werden, ihre Motivation bewundert werden zu wollen wirkt wie ein besonders starker Antreiber, der sie die Karriereleiter geradezu hinaufpeitscht, sie sind sehr gut darin, die Gedanken des Gegenübers zu analysieren und für sich zu nutzen und sie verstehen es ausgesprochen gut, sich auf sich selbst zu fokussieren. Hinzukommt, dass Macht offenbar auch das tatsächliche Potenzial hat, den Charakter zu verderben. Der Volksmund hat offensichtlich recht! Dies belegen die beiden Psychologinnen Sandra Julia Diller und Eva Jonas in ihrer Studie "Streben nach Macht fern von Ethik: die dunkle Triade und die Folgen für Organisationen” mit 800 Teilnehmern. Hier der Link zur Studie. Je höher der ein oder andere die Karriereleiter hinaufklettert, desto machiavellistischer, narzisstischer, psychopathischer wird er (oder auch sie!). Man wächst anscheinend mit seinen Herausforderungen und entwickelt sich auch im negativsten Sinne weiter!

Im Rahmen ihrer Studie konnten die beiden Wissenschaftlerinnen nachweisen, was Führungsexperten bereits vermutet haben: Je höher die Führungsebene, desto ausgeprägter narzisstische, machiavellistische und psychopathische Persönlichkeitsanteile. Die Brisanz dieser Ergebnisse springt geradezu ins Auge. Denn je höher die Führungsebene, desto höher in der Regel auch der Schaden, der durch daraus resultierende übliche Verhaltensweisen verursacht werden kann. Zu diesen Verhaltensweisen gehören den Wissenschaftlerinnen folgend zum Beispiel das Verfolgen unethischer Strategien, feindselige oder ausbeuterische Führung, Mobbing, Wutausbrüche, oder auch unreflektierte und übertrieben risikofreudige Entscheidungen. Ein ganz schönes Pfund, oder? Wenn das gelebte Praxis ist, können Coaches wie ich tatsächlich einpacken. In einem daraus resultierenden Klima ist kein Raum für High Performance Teams, Entwicklung, Lernen und erfolgreiches und sicheres Agieren in einem komplexen und volatilen Umfeld.

Was tun? So teuer ist guter Rat hier nicht!

Aus den beschriebenen Gründen kann eigentlich keine Organisation, die verstanden hat, dass sie in einem dynamischen, komplexen und stark vernetzten Umfeld nur als “lernende Organisation” dauerhaft bestehen kann, derartige Führungskräfte haben wollen, egal wie charismatisch sie auch sein mögen. Was also tun? Der erste Ansatz liegt auf der Hand: die Personalauswahl! Diller und Jonas beschreiben in diesem Zusammenhang, dass es nicht nur wichtig sei, bestimmte “Select-in Kriterien” zu definieren, sondern auch klare “Select-out Kriterien”. Es sollte also nicht nur darauf geachtet werden, was eine Person alles hat, sondern auch darauf, was sie keinesfalls haben sollte. Zusätzlich schlagen die Wissenschaftlerinnen vor, Führungskräfte durch gezieltes ethikorientiertes Coaching zu begleiten um so bewusst soziale und ethische Kompetenzen zu fördern.

Und da ist sie wieder, die Kultur, die nicht nur Strategie, sondern auch Moral und Ethik zum Frühstück verspeist…

In ihrem Studienbericht beschreiben Diller und Jonas, dass es nicht ausreichend sei, sich nur dem Individuum entsprechend zu anzunähern, sondern auch und vor allem die Organisationen selbst. So steht es im Studienbericht. Was es braucht, ist eine entsprechende Führungskultur. Hierbei stelle ich immer wieder fest, dass sich viele Organisationen oder Organisationseinheiten keine Gedanken darüber machen, welche Kultur und damit auch welche Führungskultur tatsächlich gelebt wird. Man verlässt sich auf entsprechende Schriftstücke, die jedes Unternehmen vorhält. Aus meiner Erfahrung ist das nicht ausreichend. Denn erstens geht es nicht darum, was irgendwo geschrieben steht, sondern darum, was tagtäglich tatsächlich gelebt und erlebt wird und zweitens sind diese Kodizes meistens zu allgemein gefasst, besonders in sehr großen Organisationen.

Was macht der Coach?

Momentan arbeite ich mit mehreren Führungskräfteteams, die jeweils gemeinsam, in einem Bereich, unterwegs sind. Wer mich kennt, weiß, dass ich an das Team glaube, weshalb es mir wirklich wichtig ist, Gruppen von Führungskräften tatsächlich in Teams zu formieren. Ein solches Vorgehen hat viele Vorteile: von der Verbesserung der individuell empfundenen psychologischen Sicherheit bis hin zu der Erkenntnis, dass die jeweils direkten Kollegen eine wertvolle Ressource darstellen, die es zu nutzen gilt. Ich bin ein großer Fan von Peer-Coaching-Settings.

Im Rahmen dieser Teamfindung spielt die gemeinsame Definition der jeweiligen gemeinsamen Führungskultur eine große Rolle. In Organisation, die absolut zurecht großen Wert auf (kognitive) Diversität legen, ist es besonders wichtig, neben der gegenseitigen Wertschätzung der Unterschiedlichkeit auch etwas Gemeinsames zu finden, etwas, das die unterschiedlichsten Charaktere eint und verbindet. -Eine gemeinsame Kultur! Und natürlich haben diejenigen, die in der Hierarchie weiter oben stehen, hierbei einen besonders großen Einfluss, da sie immer auch zum Vorbild genommen werden.

In Hinblick auf die dunkle Triade stelle ich mir vor, dass da Führungskräfte sind, die die jeweilige Führungskultur klar und transparent, für jeden eindeutig, verständlich darlegt und vorlebt. Hierbei ist das Gegenstück zur dunklen Triade die sogenannte helle Triade, eine Kombination aus Humanismus (das heißt Wertschätzung der Würde und des Wertes eines jeden Menschen), Kantianismus (abgeleitet von Kants Kategorischen Imperativ “Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.”) und dem Glauben an die Menschlichkeit (das heißt, die Haltung, dass alle Menschen in Grunde gut sind).

Die Maxime sollte also heißen “Narzissmus raus! Humanismus rein!”. Einerseits hört sich das einfach an, andererseits fragt sich jedoch der ein oder andere wie das gehen soll! Und genau dafür braucht es eine klar definierte Kultur: Wie wollen wir sein und wie soll sich das in unserem täglichen Tun widerspiegeln? Genau das sollten sich Gruppen aus Führungskräften gemeinsam Fragen und gemeinsam beantworten. Ich persönlich glaube, dass dieses Vorgehen ein noch viel machtvolleres Tool als das individuelle Coaching sein kann. Man muss es jedoch nutzen! In den nächsten Monaten habe ich das große Glück, diese Diskussion in gleich mehreren Gruppen Führender anstoßen zu dürfen und ich freue mich ungemein darauf. Die Studie der beiden zauberhaften Wissenschaftlerinnen bestärkt mich in meinem Ansatz. Natürlich wird es um viel mehr gehen, als um die helle Triade, jedoch habe ich mir fest vorgenommen, auch diesem Bereich Raum einzuräumen. - Ich werde sicher berichten und das Thema erneut aufgreifen. Also einfach jeden zweiten Sonntag weiterlesen!

Eure Constance

Denn nicht jeder ist Wonder Woman

Gute Führung braucht ein Team!

Die helle Triade - vom Bad Leadership zum Good Leadership zum Shared Leadership und den mutigen Geführten

Wie dunkel bin ich?

Ich muss zugeben, dass ich während meiner Recherche zur Dunklen Triade für meinen Artikel von vor zwei Wochen (hier der Link) ein wenig schlucken musste, als ich über diese “Niederträchtigen Neun” gestolpert bin. So ein bisschen habe ich mich im ein oder anderen Punkt dann doch wiedererkannt. Ich habe mir wirklich intensiv Gedanken gemacht, wie es denn um meine eigene dunkle Triade bestellt ist. Das hat sich nicht besonders gut angefühlt, denn mal ehrlich, keiner von uns will auf diese Art und Weise “dunkel” sein und “Antisozialer Kern” hört sich auch echt fies an! Etwas leichter wurde mir ums Herz, als ich schließlich auf die helle Triade und die zwölf Items der hellen Triade (quasi der Gegenentwurf zu den Niederträchtigen Neun) gestoßen bin.

Der gute Mensch - Humanismus für Fortgeschrittene

Erst im letzten Jahr definierte eine Forschungsgruppe um den Psychologen Scott Kaufmann vom Positive Psychology Center der Universität in Pennsylvania die sogenannte helle Triade als Gegenentwurf zur dunklen Triade. Im Zentrum ihres Interesses stand der sogenannte “Everyday Saint”, also der Alltagsheilige, der überall, auch in Wirtschaftsorganisationen, zu finden ist und sich positiv und wohltuend von den Vertretern der dunklen Triade abhebt, indem er mit Folgender Triade auftrumpft:

• Humanismus (der Wertschätzung der Würde und des Wertes eines jeden Menschens)

• Kantianismus (nach dem Kategorischen Imperativ: die Behandlung der Mitarbeiter ist immer auch das Ziel, niemals nur das bloße Mittel zum Zweck)

• Glaube an die Menschlichkeit (die Überzeugung, dass alle Mitarbeiter im Grund gut sind)

Parallel dazu entwickelten sie die zwölf Items der hellen Triade. Wie bei den Niederträchtigen Neun, seid ihr auch hier eingeladen zu reflektieren, in welchen Punkten ihr euch selbst wiederfindet:

1. Ich neige dazu, das Gute im Menschen zu sehen.

2. Ich vertraue darauf, dass andere Menschen mich fair behandeln.

3. Ich glaube, dass die meisten Menschen gut sind.

4. Menschen, die mich verletzt haben, vergebe ich schnell.

5. Ich neige dazu, andere Menschen zu bewundern.

6. Ich neige dazu, den Erfolg anderer freudig anzuerkennen.

7. Ich neige dazu, anderen wertschätzend zu begegnen.

8. Ich genieße es anderen Menschen zuzuhören, egal welcher sozialen Schicht sie angehören.

9. Ehrlichkeit ist mir wichtiger als Freundlichkeit.

10. Ich fühle mich schlecht, wenn ich andere manipuliere, damit sie in meinem Sinne handeln.

11. Ich möchte authentisch sein, selbst, wenn das meinem Ansehen schadet.

12. Wenn ich mit Menschen spreche, denke ich kaum an das, was ich von ihnen will.

Und? Habt ihr euch hier und da wiedererkannt? Ich jedenfalls habe festgestellt, dass ich offensichtlich deutlich heller bin, als nach den Niederträchtigen Neun gedacht. Glück gehabt!

Von Moral und Tugendhaftigkeit

Nun hat die Suche nach dem Guten im Menschen zum Glück nicht erst im letzten Jahr begonnen. Im Prinzip ist diese Suche so alt wie die Menschheit selbst. Ihren wohl bekanntesten Ausdruck findet diese sogenannte Tugendethik in den vier Kardinaltugenden:

• Klugheit: sie gilt als die Mutter aller weiteren Tugenden, weil alle weiteren Tugenden in ihrer Umsetzung zwingend Klugheit benötigen. Klugheit bedeutet in diesem Zusammenhang, dass man sowohl nach innen, auf sein Wissen und Gewissen, als auch nach außen, auf die Ideen und Argumente anderer, hört und entsprechend abwägt. - Es lebe das Feedback!

• Gerechtigkeit: als ungerecht wird empfunden, dass einem Menschen das Seine vorenthalten, oder weggenommen wird, und zwar nicht durch ein Unglück, sondern durch andere Menschen, die daraus einen Vorteil für sich ziehen. Gerechtigkeit hat folglich immer auch mit dem Anderen zu tun.

• Tapferkeit: tapfer zu sein bedeutet, sein Handeln in schwierigen, ggf. sogar bedrohlichen Situationen nicht von Angst, sondern von (Zivil-) Courage und Klugheit leiten zu lassen.

• Mäßigung: Mäßigung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht etwa die Mäßigung beim Zuckerkonsum oder ähnlichen, sondern das agieren aus einer inneren Ordnung, Ruhe und Ausgeglichenheit. Selbstreflektion ist hier das Thema!

Die Supertugend der Arbeitswelt

Zu diesen vier Kardinaltugenden hat sich im Businessumfeld seit einiger Zeit noch ein Art Supertugend gesellt: die Integrität. Jeder spricht von ihr, aber was bedeutet es denn, integer zu sein? Es bedeutet als erstes, dass meine Worte auch meinen Taten entsprechen. Werte, die ich vertrete, müssen sich auch in meinem Handeln widerspiegeln. Zusätzlich wird von der integreren Person verlangt, standhaft zu sein und auch im Angesicht von Widerständen den eigenen Grundsätzen treu zu bleiben. Interessanterweise treffen diese ersten beiden Punkte auch auf den ein oder anderen Allerweltsdiktator zu. Deshalb muss sich bei integreren Menschen zwangsläufig noch eine Portion Moralität hinzugesellen. Wer integer handelt, dem ist wichtig, dass er nicht nur sich selbst, sondern auch allen anderen gegenüber gerecht wird. Der kleine aber feine Unterschied zwischen Diktatoren und integreren Führungspersönlichkeiten! Ich denke, es war auch dieser Unterschied, den die Führungsethikerin Joanne Ciulla im Kopf hatte, als sie folgendes formulierte: “Es ist das Charakteristikum einer Führungsaufgabe in der Wirtschaft oder in jedem anderen Kontext, dass ihre genuine Tätigkeit gewöhnlich verlangt, mehr für die Interessen von Fremden Sorge zu tragen, als für die eigenen.”

Nichts ist für die Ewigkeit… Oder wie Unternehmenskultur Führung bedingt

So könnte man also meinen, dass eine gezielte Personalauswahl einfach nur die tugendhaften, integreren Kandidaten rausfiltern müsste und der Drops sei gelutscht. Integrität ist jedoch leider, wie alle Tugenden, keine Eigenschaft, die man einmal besitzt und dann ein Leben lang behält. Sie wird in einem langen Prozesse aufgebaut und gewahrt und stellt ein ausgesprochen zerbrechliches Gut dar, das schon in einem kurzen Moment zerstört werden kann. Die integersten Persönlichkeiten haben in einem Umfeld, dass diese Eigenschaften nicht auch durch eine entsprechende Unternehmenskultur fördert, auf lange Frist nur zwei Möglichkeiten: anpassen, oder weiterziehen. Kein Licht, egal will hell, strahlt eben für immer, wenn es nicht gepflegt wird.

Da Unternehmenskultur eine so große Bedeutung hat, finde ich es durchaus interessant, sich mal zu fragen, wo Unternehmenskultur herkommt, bzw. wer sie denn formt. Eine entsprechende Diskussion habe ich vor einigen Tagen in einem meiner Workshops vom Zaun gebrochen. Natürlich war man sich zunächst einig, dass die Kultur selbstverständlich von der Geschäftsführung gemacht werde und die Führungsebene dafür verantwortlich sei. Immerhin werden auf dieser Ebene ja die allseits bekannten Leitlinien oder Verhaltenskodexe erstellt. Natürlich musste ich fragen, ob die tatsächliche Unternehmenskultur denn das sei, was auf bunten Postern gedruckt ist, oder das, was auf Arbeitsebene gelebt wird. Böser Trainer! Zack war klar, dass ein jeder verantwortlich dafür ist, wie eine Unternehmenskultur sich darstellt. Natürlich haben auch Führungskräfte hierbei eine große Verantwortung und selbstverständlich gibt es Wechselwirkungen und Umstände, die sich komplex bedingen. Aber ich persönlich glaube, dass die Macht des “Fußvolks” noch immer deutlich unterschätzt wird. Lasst uns das Thema Gesellschaft und Kultur doch einmal historisch betrachten: wo wurden denn die wirklich großen gesellschaftlichen Veränderungen, wie zum Beispiel die Französische Revolution initiiert? Richtig, nicht auf Führungsebene. Es ist die breite Masse, die in der Lage ist, Gesellschaft und Kultur zu formen. Wenn die Masse “wir sind das Volk” brüllt (und damit meine ich ausdrücklich nur diejenigen, die das in den 80er Jahren gerufen haben!), kann das von oben übergestülpte, kulturelle oder gesellschaftliche Korsett noch so eng sein, es wird gesprengt.

“Mutige Geführte” und warum Followership ebenso wichtig ist wie Leadership

Weil man sich der Bedeutung der “Geführten” inzwischen auch auf Businessebene immer bewusster wird, fängt man zum Glück langsam aber sich an, sich nicht nur über gute Führungskräfte und optimale Führungskräfteentwicklung Gedanken zu machen, sondern auch über gute “Geführte”. 2009 hat der Publizist Ira Chaleff sein Konzept der “Mutigen Geführten” (Courageous Follower) veröffentlicht. In diesem Rahmen hat er die fünf Dimensionen einer mutigen Gefolgschaft dargestellt: Als erstes steht der Mut zum moralischen Handeln (mal wieder!), gefolgt vom Mut zur Verantwortungsübernahme und den Mut zur Herausforderung (der nicht mehr und nicht weniger bedeutet, als die Fähigkeit, auch den Führungskräften eine konstruktive Kritik angedeihen zu lassen, sollten diese sich gefühlt auf dem Holzweg befinden), außerdem wäre dann noch der Mut zum Mitwirken an Veränderungen und abschließend der Mut zu dienen (was in diesem Kontext so viel bedeutet, wie ein hohes Engagement zur Zielerreichung).

Relativ zeitgleich wurde auch an der Universität von Virginia unter dem Titel “Workplace Courage” oder “Mut am Arbeitsplatz” ein weiterer Ansatz zu Thema “Good Followership” veröffentlicht, der ebenfalls zum Schluss kommt, dass gute Follower Menschen sind, die mutig sind, Verantwortung übernehmen, die sich trauen kritisch zu sein und diese Kritik auch auszusprechen, die selbstständig und selbst-organisiert sind, gemeinsam mit ihren Kollegen auf ein Ziel hinarbeiten und selbstverständlich dabei auch kompetent und gut für ihren jeweiligen Bereich ausgebildet sind. Tja, da sind wir wohl beim mündigen Arbeitnehmer, der sich selbst bewusst führt und einbringt.

All diese Überlegungen führen uns schließlich zu einer hochaktuellen Richtung der Führungsforschung: der geteilten Führung, oder Neuhochdeutsch dem “Shared Leadership”.

Shared Leadership, weil das Team der Star ist!

Wenn wir von Shared Leadership sprechen, sprechen wir von nicht mehr und nicht weniger als von einem fundamentalen Wandel in der Grundauffassung von Führung. Shared Leadership versteht sich als Gegenposition zur sogenannten herrschenden Führung, wonach Führung nur von einzelnen positional ausgeübt wird. Im Shared Leadership geht man davon aus, dass effektiver und auch ethisch korrekter Führung ein dynamischer und multidirektionaler Gruppenprozess zu Grunde liegt, an dem die Geführten als kompetente, verantwortliche und verantwortungsbewusste Mit-Führende (“Coleader”) beteiligt sind. Als Kind der Luftfahrt freue ich mich sehr, dass man diese Idee inzwischen auch im Kreise der “Fußgänger” für sich zu entdecken scheint, denn in der Luftfahrt wurde schon vor Jahrzehnten festgestellt, dass diese Art des Teammanagements die beste Möglichkeit ist, alle Ressourcen zu nutzen, um zum Erfolg zu kommen. In meinem Artikel vom 17. Mai habe ich euch die Herren Haynes und De Crespigny vorgestellt (hier der Link). Ihre Art des Shared Leadership hat hunderte von Menschenleben gerettet. Und liebe Führungskräfte, keine Angst vor Shared Leadership. Ihr müsst nichts abgeben. Im Gegenteil, ihr gewinnt dazu und bleibt trotzdem Chef, so wie diese beiden großartigen Flugkapitäne.

In diesem Sinne, lasst euch nicht entmutigen, egal auf welcher Ebene ihr unterwegs seid! Es lohnt sich!

Eure Constance

Das zarte Pflänzchen guter Führung

Es will sich gehegt und gepflegt fühlen

Die dunkle Triade und des Pudels teuflischer Kern schlechter Führung

Weil jeder sein Bestes gibt

All jene unter euch, die mir auch bei Instagram folgen (hier klicken), haben wahrscheinlich mitbekommen, dass ich mir ein neues Buch gekauft habe: “Bad Leadership” von Thomas Kuhn und Jürgen Weibler. Nachdem ich mich sehr ausführlich damit beschäftigt habe, was gute Führung ausmacht und wie gute Führung entsteht, war es für mich an der Zeit, mich auch mit schlechter Führung zu beschäftigen. Ja, bei mir ist das Glas immer halb voll und ich neige dazu, alles für gewöhnlich recht positiv und ressourcenorientiert zu sehen, nichts desto trotz lässt sich das Vorhandensein schlechter Führung nicht unter den Tisch kehren. Es gibt sie überall und wahrscheinlich kann jeder von uns das ein oder andere Beispiel benennen. Wirklich spannend ist hierbei, dass selbst diese Führungskräfte ihre Führung keineswegs als schlecht einstufen würden. Der ein oder andere erinnert sich vielleicht an die Herren Winterkorn und Kallesvuo, deren Art von Führung ich mir vor zwei Wochen vorgeknüpft habe (hier nochmal der Link). Die Erkenntnis von vor zwei Wochen war, dass sich selbst diese schillernden Persönlichkeiten niemals vorgenommen haben, schlechte Führungskräfte zu sein. Im Gegenteil, sie haben dass aus ihrer Sicht Beste gegeben und haben dabei auf ihrem Weg an die Spitze auch eine Menge Unterstützung erfahren. Sie fühlten sich gut, die schlechte Führung ist trotzdem passiert. Die Gretchenfrage ist hier, wie es passieren kann, dass man so einen Mist baut, während man nur das Beste will…

Schlechte Führung: eine Persönlichkeitsangelegenheit?

Tatsächlich gibt es viele Ursachen für das, was ich im Rahmen dieses Blogs als schlechte Führung bezeichne. Einige hängen direkt miteinander zusammen, andere bedingen oder verstärken sich gegenseitig. Einer der Faktoren liegt in unserer Persönlichkeit begraben. Vorab möchte ich jedoch zur Vorsicht aufrufen: Wir, als psychologische Laien, sollten uns tunlichst davor hüten, die nun folgenden allgemeinen Erkenntnisse als hinreichend für konkrete Diagnosen zu erachten: getreu dem Motto “mein Chef ist ein Psychopath/ Narzisst/ Machiavellist, weil er das und das tut. Mit einer solchen Ferndiagnose tun sich selbst ausgewiesenen Experten schwer. Anyway, wir befinden uns bereits mitten im Thema. Es geht um Persönlichkeit und Persönlichkeitsentwicklung.

Die dunkle Triade der Persönlichkeit

Im Jahr 2002 stellten die beiden Psychologen Delroy Paulhus und Kevin Williams die sogenannte dunkle Triade der Persönlichkeit vor, die inzwischen zu einem der Dreh- und Angelpunkte der wissenschaftlichen Diskussion über Bad Leadership geworden ist. Die einzelnen Bestandteile dieser dunklen Triade sind durchaus negative, jedoch nicht auch zwangsläufig krankhafte Persönlichkeitsprägungen: der Machiavellismus, die subklinische Psychopathie und der subklinische Narzissmus. Subklinisch bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die entsprechenden Persönlichkeitsstrukturen zwar vorhanden sind, jedoch nur schwer, oder noch gar nicht klinisch erkennbar sind. In der dunklen Triade kommen also die Empathielosigkeit des Psychopathen, die grandiose Selbstliebe und Selbstherrlichkeit des Narzissten und das manipulative Ausnutzen und der gnadenlose Ehrgeiz des Machiavellisten zusammen. Diese drei spezifischen Persönlichkeitsausrichtungen sind zwar unterschiedlich gelagert, bilden jedoch eine gemeinsame Schnittmenge: den “antisozialen Kern”. Den Ausführungen von Williams und Paulhus folgend, ist es dieser Kern, der dafür sorgt, dass emotionale Kälte, Eigeninteresse, Falschheit und Aggressivität verhaltensbestimmend sind. Natürlich könnte man nun meinen, dass solche Typen in unserer ach so tollen Gesellschaft keine Chance haben. Immerhin wirkt das alles doch recht düster. Jedoch sind es genau diese Typen, die uns auch auf eine sonderbare Weise faszinieren, die irgendwie schillernd, cool und spannend wirken, die alle Aufmerksamkeit auf sich ziehen und deren charismatischer Charme uns alle einlullt. Schon mal gehört, dass Macht sexy sein soll?! Und genau hierbei geht es bei Bad Leadership: um Macht und Erfolg um jeden Preis! Dass Führung in erster Linie Verantwortung ist, gerät aus der Perspektive des antisozialen Kerns ins Hintertreffen. Treten in diesem Spiel dann die ersten Erfolge ein, wird das alles zum Selbstläufer. Der inzwischen grandios gescheiterte Thomas Middelhoff hat in diesem Zusammenhang einmal folgende Aussage getroffen: “Wenn man Macht zu haben glaubt und von seinem Umfeld in diesem Bewusstsein bestärkt wird, fängt man an, sich in seinem Wesen zu verändern.” Tja, ist auch eine Form der Weiterentwicklung, bedingt durch sein Umfeld! Nur eben in eine gefährliche Richtung! Sollte man sich vielleicht lieber mit Menschen umgeben, die einen darin bestärken, dass man Verantwortung trägt?

Wie dunkel ist meine eigene dunkle Triade?

Während ich in den letzten beiden Woche so vor mich hin gelesen haben, bin ich irgendwann an den Punkt gekommen, an dem ich mich gefragt habe, was ich für ein Typ bin. Wie ist es um meine eigenen dunkle Triade bestellt? Hierbei habe ich neun Punkte gefunden, die als die sogenannten “Niederträchtigen Neun” bezeichnet werden. Also nur falls ihr euch auch gerade fragt, könnt ihr kurz über die folgenden Punkte nachdenken und euch selbst ein wenig reflektieren, eh ihr weiter lest:

1. Neige ich dazu, andere zu manipulieren, um meinen Willen durchzusetzen?

2. Neige ich dazu, keine Gewissensbisse zu haben?

3. Neige ich dazu, von anderen bewundert werden zu wollen?

4. Habe ich getäuscht oder gelogen, um meinen Willen durchzusetzen?

5. Neige ich dazu, mich nicht um die Moral meiner Handlungen zu kümmern?

6. Neige ich dazu, von anderen beachtet werden zu wollen?

7. Habe ich gezieltes Einschmeicheln genutzt, um meinen Willen durchzusetzen?

8. Neige ich dazu, gefühllos oder unsensibel zu sein?

9. Neige ich dazu, nach Ansehen oder Status zu streben?

Keine Sorge, ein bisschen dunkel ist normal! - Hoffe ich!

Weil der Mensch lernfähig ist - vom Personalmanager zum Jäger der dunklen Triade

Ich lasse mich nicht davon abbringen, ganz fest daran zu glauben, dass der Mensch niemals aufhört, sich weiterzuentwickeln und dazu zu lernen. Ebenso wie diese Herr Middelhoff durch (falsche) Bestätigung immer tiefer in seine dunkle Triade getrieben wurde, glaube ich ganz fest daran, dass man durch “richtige” Bestätigung gepaart mit einer offenen Feedback- und Unternehmenskultur Führungskräfte auch auf dem rechten Weg begleiten kann.

Personalauswahl und Führungskräfteentwicklung

Ich persönlich glaube, dass man Personalmanager nicht nur zum Jäger der dunklen Triade machen sollte, viel mehr sollte man ihnen Möglichkeiten geben, auch die helle Triade zu erkennen. Natürlich werden bei der Personalauswahl bereits Aspekte der guten und schlechten Führung berücksichtigt. Allerdings ist es zusätzlich sinnvoll, eine werteorientierte Personalauswahl bereits in der Ausschreibung zu betonen und dabei die grundsätzliche ethische Ausrichtung in der Selbstpräsentation der Organisation hervorzuheben (die dafür zweifelsohne erst mal vorhanden sein muss!). Auf diese Weise steigert eine Organisation ihre Attraktivität für ethisch orientierte Führungskräfte.

Auch im Rahmen der Führungskräfteentwicklung kann ein entsprechendes Personalmanagement einen ausgesprochen wertvollen und nachhaltigen Beitrag hin zu mehr Licht leisten. Ich weiß, es gibt sie noch, die Organisationen, die glauben, dass eine besondere fachliche Qualifikation (gerne auch gepaart mit einer guten Portion Charisma und einer großen Klappe) die Grundlage für gute Führung ist. Hier muss ich enttäuschen. Führungskräfte müssen entwickelt werden. Das Handwerk des Führens muss erlernt werden, wie das Handwerk der Softwareentwicklung, des Verkaufs, der Buchhaltung… You name it! Was passiert, wenn wir etwas tun sollen, dass wir nicht ausreichend oder gar nicht gelernt haben, ist klar: Stress und Frust sind allgegenwärtig, Überforderung tut ihr übriges. Natürlich muss die Fassade aufrecht erhalten werden. Die Folge ist, dass die Unsicherheiten mit ganz viel Selbstbewusstsein und Dominanz maskiert werden und natürlich wird dann nach oben geschmeichelt und frei von Gewissensbissen nach unten getreten. Ihr erinnert euch an die “Niederträchtigen Neun”? Manchmal fördert eine Organisationskultur die Entwicklung schlechter Führung im Sinne der dunklen Triade geradezu!

Wichtig für ein nachhaltiges Personalmanagement ist es, zu verstehen, dass Führungskräfteentwicklung nie aufhört. Auch Menschen, die bereits eine Machtposition inne haben, oder Führungsverantwortung übernommen haben, müssen begleitet werden, wenn man deren Entwicklung mitgestalten möchte. Die Tools hierfür sind bekannt: Feedback (durch die Personalabteilung, Personalbefragungen, Kollegen, etc.) um Selbst- und Fremdbild ein wenig besser in Einklang zu bringen. Wie gesagt, jeder handelt, wie er handelt, weil er glaubt, dass genau das der richtige Weg ist, bis er darauf hingewiesen wird, dass der Weg eben doch nicht so richtig ist! Nach dem Feedback folgt Coaching, das dabei hilft, persönlich Ursachen und Trigger herauszuarbeiten, die zu diesem dunklen Führungsverhalten geführt haben. Schließlich komplettieren Führungskräftetrainings diese Dreifaltigkeit, da man mit diesen gezielten Trainings die Selbstreflexion steigern kann, um negative Automatismen zu durchbrechen.

Und was ist, wenn es kein entsprechendes Personalmanagement gibt?

Ja, es gab und gibt Unternehmen, die schlechte Führung auch durch ihr Personalmanagement sogar bestärken. Hier ist guter Rat für den einfachen Mitarbeiter, das kleine, machtlose Licht wirklich teuer. Der Managementforscher Hoa Ma stellt drei Strategien im Umgang mit “tyrannischen Managern” zur Wahl. Strategie eins: die “Strategie der Duldung”, die ein bestmögliches Funktionieren innerhalb des Systems zur Grundlage hat, um so dann selbst in den erlesenen inneren Kreis der schlechten Führung aufzusteigen. Das sorgt natürlich dafür, dass es immer weiter geht, mit der schlechten Führung! Das System erhält sich selbst. Strategie zwei: die “Strategie der Kündigung”, ist selbstredend. Strategie drei: die “Strategie der Revolte”, die laut Ma leider all zu oft zum Scheitern verurteilt ist. Ganz so düster schätzt die hochdekorierte Wissenschaftsjournalistin Hara Esthoff Marano das Thema “Revolte gegen schlechte Führung” nicht ein. Unter der Überschrift “Tactics from the Pros” listet sie folgende Optionen im Umgang mit schlechter Führung auf

• Konfrontiere den Leader mit seinem Verhalten, getreu dem Motto: zum Dissen gehören immer zwei!

• Suche die Auseinandersetzung möglichst unter vier Augen, denn ein Bad Leader wird keinesfalls vor Publikum klein beigeben.

• Bleibe konkret! Spiele nicht den großen Psychologen und versuche nicht, dem Leader wissenschaftlich nachzuweisen, warum er demotiviert.

• Mache deutlich, welche Verhaltensweisen du erwartest.

• Mache deutlich, wie negativ das Führungsverhalten gesehen wird.

• Je höher der Führende in der Hierarchie, desto weniger kommst du ohne Verbündete aus.

Auch die Harvard Professorin Barbara Kellerman hat den ein oder anderen Tipp für die “schlecht Geführten” unter den Mitarbeitern:

• Nimm Führende in die Verantwortung!

• Sei skeptisch und habe einen Standpunkt!

• Sei aufmerksam!

• Informiere dich unabhängig!

• Sei nicht einem Einzelnen, sondern stets nur dem Ganzen verpflichtet!

Und abschließend bennent auch Kellerman, ähnlich wie Esthoff Marano, dass Verbündete wichtig sind. Denn letztlich sind schlechte Führungskräfte immer auch ein Outcome der jeweiligen Unternehmenskultur und wenn wir uns einmal fragen, wer diese Kultur formt und wer bestimmt, wie diese Kultur jeden Tag umgesetzt und gelebt wird, dann sind das nicht die zehn Prozent an der Spitze, sondern die 90 Prozent, die ein Unternehmen zu dem machen, was es ist. Wenn wir einmal über den Tellerrand von Wirtschaftsorganisationen hinausschauen und uns überlegen, wo die wirklich großen kulturellen Veränderungen unserer Geschichte ihren Ursprung hatten, dann stellen wir fest, dass diese keineswegs von einer kleinen Gruppe Mächtiger initiiert wurden. Schon die Französische Revolution hat die gesellschaftlichen Veränderung von unten nach oben gedrückt, unaufhaltsam.

Ich persönlich finde, dass gute, motivierende, offene und unterstützende Führung zum einen eine ethisch-moralische Zwangsläufigkeit sein sollte. Zusätzlich bin ich noch der Meinung, dass die beschriebene dunkle oder tyrannische Führung auch in wirtschaftlicher Hinsicht untragbar ist. Was habe ich davon, wenn ich die von Ma beschriebene “Strategie eins” befolge, mich anpasse, um Karriere zu machen, oder einfach nur um zu überleben? Ich unterstütze, wie im Falle von Nokia oder Volkswagen, ein System, dass zum Scheitern verurteilt ist, weil Innovationen ausbleiben. Schaut euch meinen vorletzten Blog ruhig nochmal unter diesem Gesichtspunkt an. Sehr viele, die sich bei Nokia angepasst haben, um ihren Job nicht zu verlieren, haben nach Jahren der miesen Arbeitsatmosphäre schließlich doch ihren Job verloren… Vielleicht dann eher “Strategie zwei”, wenn mir zur Revolte der Mut oder die Verbündeten fehlen? Wir verbringen so unglaublich viel Lebenszeit auf der Arbeit. Es sollte ein guter Ort sein, an dem wir uns wohlfühlen, wertgeschätzt werden, unser Potenzial entfalten dürfen und glücklich sind.

Weil es auch eine helle Triade gibt

All jene unter euch, denen dieses berufliche Land, in dem Milch und Honig zu fließen scheinen, wie ein Märchen vorkommt, denen lass gesagt sein, es gibt diese Arbeitgeber. Es gibt Arbeitgeber, die bewusst in ein Feelgood Management für ihre Mitarbeiter investieren, weil sie verstanden haben, wie wertvoll ihre Mitarbeiter sind. Hier muss natürlich auch gearbeitet werden. Allerdings fühlt es sich sicher besser an, wenn sich die Führungskräfte in der hellen Triade bewegen: Humanismus (der Wertschätzung der Würde und des Wertes eines jeden Menschen), Kantianismus (frei nach dem Kategorischen Imperativ: die Behandlung aller Mitarbeiter ist immer auch das Ziel, niemals nur das bloße Mittel zum Zweck), Glaube an die Menschlichkeit (die Überzeugung, dass alle Mitarbeiter im Grunde gut sind). Hört sich gut an, oder? Nächste Woche möchte mein Feministinnen-Herz unbedingt mal was zum Thema Frauenquoten und Quotenfrauen schreiben, aber ich denke in zwei Wochen werde ich diese helle Triade und wie man sie im beruflichen Kontext findet, wieder aufgreifen. Bis dahin freue ich mich natürlich über Feedback auf allen Kanälen (habe ich erwähnt, dass ich noch ein paar Follower bei Instagram brauchen könnte…???)!

Eure Constance

Die dunkle Triade

Des Pudels teuflischer Kern!