Kommandostrukturen und Servant Leadership - die agile Transformation der US Army

Wo kommt VUCA eigentlich her?

Um zu verstehen, wie bestimmte Konzepte funktionieren ist es häufig hilfreich, sich einmal anzuschauen, wo sie ihren Ursprung haben. VUCA, dieses Akronym, das eine volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutige Umwelt beschreibt und zum Synonym für unser Businessumfeld geworden ist, hat seinen Ursprung mit Nichten im Bereich der Wirtschaftswissenschaften. Vielmehr entspringt es direkt der modernen Kriegsführung. Wer hätte gedacht, dass die US Army die erste Organisation war, die tatsächlich agil transformiert hat?!

Aber lasst uns mal von vorne anfangen: Bis zum Ende des Kalten Krieges bewegte sich die US Army in einem glasklaren und sehr eindeutigen Umfeld. Die Welt war unmissverständlich in Freund und Feind, Gut und Böse eingeteilt. Diese Einteilung war absolut stabil. Die Auseinandersetzung mit dem Feind war auf fast groteske Art und Weise ritualisiert: gemeinsames Wettrüsten, Drohgebärden, immer wiederkehrende Stellvertreterkonflikte oder -Kriege, Lehrbuchdiplomatie und so weiter und so fort. Mit dem Ende des Kalten Krieges begannen die Grenzen zu verschwimmen, die Rolle der USA veränderte sich und auch deren kriegerischen Auseinandersetzungen waren plötzlich von neuer Natur. Sie waren im Vergleich zu früher irgendwie VUCA! In den 90er Jahren wurden Kriege immer mehr zu einem multilateralen und asymmetrischen Szenario, dem es zu begegnen galt. Diese moderne Kriegsführung hat nichts mehr mit den Schlachten der Vergangenheit zu tun. Bis dato kannte man Staatenkriege und die klare Unterscheidung zwischen Krieg und Frieden. Es gab eine Front und das Hinterland, in welches sich zurückgezogen werden konnte. Es gab Soldaten und Zivilisten. Schwarz und Weiß! Der Krieg, so wie der Gegner waren symmetrisch. Das betraf nicht nur die Art der Kriegsführung, sondern auch die Ausbildung der Soldaten und deren Bewaffnung. Das führte jedoch auch dazu, dass Armeen auf beiden Seiten durch ihre Gleichförmigkeit, die sich auch in den Kommandostrukturen widerspiegelte, zwar durchaus martialisch, aber auch ausgesprochen träge oder behäbig wurden. Da jedoch beide Seiten identisch aufgestellt waren, hatte diese Trägheit keinen Einfluss auf den Erfolg.

Zwanzig Jahre Krieg gegen den Terror

Wie gesagt änderte sich das in den 90er Jahren rasch und spätestens seitdem vor fast genau zwanzig Jahren der Krieg gegen das Böse selbst, gegen den Terror ausgerufen wurde, ist ohnehin nichts mehr, wie es einmal war. Eigentlich ging diese neue Form der asymmetrischen Kriegsführung bereits in Vietnam los, denn schon damals sah sich die straff durchorganisierte, technisch hochgerüstete US Army vor allem durch kleine, autonom agierende Vietkong-Zellen herausgefordert. Wie das ausging, ist bekannt. Es folgten das Kosovo, Afghanistan und der Irak und die US Army musste sich selbst neu erfinden, um in Anbetracht der neuen Herausforderung erfolgreich agieren zu können. Der neue Gegner war viel abstrakter, ungreifbarer und spätestens mit Bin Laden wurde endgültig klar, dass Kriegsführung asymmetrisch geworden ist. Das heißt, der neue, technisch häufig unterlegene, Gegner greift nicht mehr in direkter Konfrontation an, sondern unerwartet, mit Nadelstichen, gleich dem Guerillakrieg, den Che Guevara propagierte. Nachschublinien wurden abgeschnitten, oder Kämpfer als Zivilisten verkleidet. Die Perversion findet ihre Klimax, indem selbst Kinder als Selbstmordattentäter herhalten sollen, oder Esel mit Sprengladungen beladen in Richtung Soldaten geschickt werden. Hier ist nichts mehr klar und eindeutig. Jederzeit kann überall die Hölle losbrechen. Jeder einzelne Soldat, jede noch so kleine Einheit muss ad hoc handlungsfähig sein. Warten auf den Befehl von oben bedeutet nicht mehr und nicht weniger als der mögliche Tod.

Neue Führungsstrukturen mussten her

In Anbetracht der neuen Situation wurde immer klarer, dass Verantwortung dezentralisiert werden musste. Auch Planung und Kontrolle der einzelnen Aktivitäten konnten nicht zentral geplant werden, hatte man zentral doch keine Vorstellung von der tatsächlichen Situation vor Ort. Geregelte Prozesse sorgten zwar für einheitliche Abläufe, allerdings waren es die Squadron, oder Squads (die kleinsten militärischen Einheiten vor Ort), die abschließend entscheiden konnte, ob es links oder rechts herum geht. Die Verantwortung der Armeeführung war es, genau das zu ermöglichen. So wurde Führung auf allen Ebenen neu definiert. Besonderen Stellenwert hatte fortan die Ausbildung der Führungskräfte, insbesondere der Squad Leader. Diese wurden und werden unter anderem darin geschult, analytische Entscheidungsfindungsprozesse auch in Hochstresssituationen zu leisten und so möglichst reflektiert auf Situationen zu reagieren, die in keinem Handbuch zu finden sind. Dabei wurde ihnen klar gemacht, dass ihr Team ihre wertvollste Ressource ist und ihnen wurde beigebracht, diese Ressource konsequent, auch im Rahmen von Entscheidungsfindungsprozessen, zu nutzen. Die obersten Führungsebenen wiederum mussten das Teilen von Verantwortung lernen. Sie mussten hierarchisch orientiertes “Durchregieren” ab sofort unterlassen und stattdessen eine Atmosphäre kreieren, die diejenige Sicherheit schafft, die es für eigeninitiatives und eigenverantwortliches Handeln auf operativer Ebene unbedingt braucht, um erfolgreich zu sein! Tja, Amy C. Edmondsons Psychological Safety steckt eben überall drin!

Ganz schön viel Aufwand hat die US Army da betrieben. Aber in einem VUCA Umfeld hat man schlicht und ergreifend keine andere Chance, wenn man in irgendeiner Art erfolgreich sein möchte! Klingelt da was bei euch? Sind wir nicht alle ein bisschen VUCA?

Aber wer hat es denn nun wirklich erfunden?

Ich frage natürlich immer mal wieder, ob diese Ideen der New Work tatsächlich so neu ist. Und bei der Frage, wer hat’s erfunden, könnte man, wenn man wollte, recht weit zurück gehen. Bereits Anfang der 70er Jahre hat der Zukunftsforscher Alvin Toffler gewarnt, dass es aufgrund zunehmender Dynamik und Komplexität, dringen flexibler Unternehmen bedarf, um auch weiterhin erfolgreich zu sein. In den 80er Jahren war plötzlich von innovativen Unternehmen die Rede, in den 90er Jahren wurde daraus die Lernende Organisation. Heute muss es eben agil sein. Gefühlt wird alle zehn Jahre eine neue Begrifflichkeit durchs Dorf gejagt, die im Kern doch immer das gleiche beschreibt: Eigentlich geht es um die Effekte, die sich einstellen, wenn bestimmte Managementprinzipien eingeführt werden. Momentan geht es eben um Selbstorganisation.

Als ich angefangen habe, mich mit Agilität zu beschäftigen, hatte dieses Managementprinzip eine geradezu magische Anziehungskraft auf mich. Eine ganz Weile war mir überhaupt nicht klar, warum ich so fasziniert war. Inzwischen habe ich es verstanden. Ich bin Human Factors Trainer und habe mein Wurzeln in der Luftfahrt. Und auch wenn die US Army der Meinung ist, Agilität erfunden zu haben, halte ich dagegen: Mein Zuhause, die Luftfahrt, hat als Reaktion auf ein schweres Flugzeugunglück in Teneriffa 1977 (!) angefangen, den Menschen, bzw. operative Teams aus Menschen (Crews) bewusst auf ein dynamisches und komplexes Umfeld vorzubereiten. Bereits 1977 wurde klar, dass der Mensch der Schlüssel zum Erfolg in unklaren Fahrwassern ist. Seitdem werden Crews im Rahmen des Human Factors- oder Crew Ressource Management Trainings bewusst in allen möglichen Softskills geschult. Im Kern geht es darum, seine Kollegen als Ressource zu sehen und sich als Team selbst organisieren zu können, wenn etwas Unerwartetes passiert. Auch Führung ist selbstverständlich dezentralisiert und Hierarchie soll nicht einschüchtern, sondern dazu ermutigen, eigenverantwortlich zu handeln, sich einzubringen und mitzudenken. Wichtig ist hierbei, den Menschen zu verstehen, seine Natur und seine übliche Art zu handeln, oder eben manchmal nicht zu handeln und alle Maßnahmen, Schulungen und Procedures dem anzupassen! Verdammt, der Mensch ist nun mal oft ungeduldig, stur, unsicher, in seiner Wahrnehmung eingeschränkt… Das ist nicht unprofessionell, sondern menschlich! Dem muss man das System anpassen! Andersherum funktioniert es nicht.

Und jetzt müssen wir über Agilität und Hierarchie sprechen, dringend!

Kürzlich ist mir eine Statistik von Haufe in die Finger gefallen, die dargestellt hat, dass kleine oder mittlere Unternehmen zwar ein ähnliches Verständnis von New Work haben, wie Großkonzerne, sie setzen Maßnahmen jedoch anders um. So vagen sich kleine und mittlere Unternehmen wohl eher an Machtstrukturen heran, als Großkonzerne. Die Frage, die ich hier in den Raum stellen möchte ist, ob es für eine erfolgreiche und “neue” Art der Zusammenarbeit denn zwangsläufig nötig ist, Machtstrukturen zu verändern? Oder ob es nicht viel mehr darum gehen sollte, sich zu überlegen was Macht bedeutet und wie sie ausgeübt wird. Die Frage, wie Führung gelebt wird, ist meines Erachtens tausend Mal wichtiger, als krampfhaft Strukturen verändern oder auflösen zu wollen, weil es so in irgendeinem Handbuch steht. Hinzu kommt, dass es gerade in international aufgestellten Großkonzernen durchaus Hierarchiestrukturen gibt, die zum Teil sogar regulatorisch bedingt sind. Schaut man sich die glasklare Hierarchie in der US Army an, geht Agilität auch innerhalb sogenannter Chains of Command. Hierbei ist es wichtig, nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Teams entsprechend vorzubereiten und entsprechend zu schulen. Nichts anderes habe ich in der sehr hierarchisch aufgebauten Luftfahrt viele Jahre getan und im Falle der Luftfahrt gibt der Erfolg diesem Prinzip recht. Die Unfallstatistiken belegen, dass ein entsprechendes Human Factors Training maßgeblich zum Erfolg der Luftfahrt beitragen. Erfolg heißt hier, dass die allermeisten Flugzeuge absolut sicher von A nach B fliegen. Ja, Erfolg in der Luftfahrt ist etwas anderes, als in der Armee, der Finanz- oder IT-Branche! Aber glaubt mir, in einem dynamischen und komplexen Umfeld sind die Faktoren auf menschlicher Ebene, die maßgeblichen Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg haben, immer die gleichen, überall!

In diesem Sinne, seid erfolgreich!

Eure Constance

Zwanzig Jahre Krieg gegen den Terror

Wie auch das Konzept von Gut und Böse plötzlich VUCA wurde

Kann konsequente Agilität das Ende von Innovation bedeuten?

Zum Einstieg geliehene Worte eines klugen Mannes:

“Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt, schnellere Pferde.”

Das sprach Henry Ford vor mehr als einem Jahrhundert. Seitdem hat sich viel getan. Inzwischen erobern Elektroautos, hybride Autos und was weiß ich was die Welt! Überhaupt spielt Mobilität eine große Rolle, auch wenn die Bedeutung des Autos selbst in der Veränderung begriffen zu sein scheint.

Aber heute soll es keinesfalls um Autos oder Mobilität gehen! Fords Zitat bietet mir lediglich einen formidablen Einstieg in das Thema Innovation und Kundenzentrierung. Beides spielt im Business-Umfeld eine zunehmend große Rolle und besonders die Kundenzentrierung sollte mir als Agile Coach und Scrum Master ganz besonders am Herzen liegen! Und ja, es ist super wichtig, dass wir uns mit dem, was wir tun, an unseren Kunden orientieren, denn immerhin tun wir es ja für sie. Aber ist das wirklich der Weisheit letzter Schluss? Mit dieser Frage habe ich mich in der letzten Woche immer wieder beschäftigt und möchte meine Gedanken an dieser Stelle gerne mit euch teilen.

Und alle sind ja so agil!

Die Bezeichnung agil ist inzwischen im geschäftlichen Umfeld gefühlt omnipräsent geworden! Unternehmen sind agil, Teams sind es, Menschen sind es, sogar Mindsets sind inzwischen agil geworden. Aber was bedeutet das überhaupt? Als vor gut zwanzig Jahren das sogenannte Agile Manifest Einzug in Wirtschaftsorganisationen hielt, handelte es sich dabei um eine neue, effiziente Art der Softwareentwicklung. Es ging darum, im Gegensatz zu den bis dato üblichen Wasserfallmodellen, Software besser und schneller ausliefern zu können, um den Kunden dementsprechend schneller zufrieden zu stellen. Software wird seitdem inkrementell, das heißt in vielen kleinen funktionalen Teilstücken, ausgeliefert. So ist der Kunde intensiv in den Entwicklungsprozess eingebunden, gibt die Richtung vor und ist sogar im laufenden Prozess in der Position diese Richtung zu ändern oder anzupassen. Eines der Kernziele agiler Softwareentwicklung ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierlich Lieferung von funktionsfähiger und wertvoller Software zufrieden zu stellen. -Kundenzentrierung eben!

Schauen wir uns also an, für wen Agilität in ihrer ursprünglichen Form entwickelt wurde, stellen wir schnell fest, dass es sich hierbei um “Zulieferer” handelt, deren Ergebnis im Vorfeld vom Kunden möglichst detailliert definiert und umrissen wurde. Genau dafür ist Agilität großartig! Scrum ist in diesem Zusammenhang ein unglaublich wertvolles Tool.

Allerdings war Agilität im Allgemeinen und Scrum im Speziellen derart erfolgreich, dass es inzwischen zu einer scheinbar inflationären Modeerscheinung geworden ist. Als Coach würde ich mir an der ein oder anderen Stelle tatsächlich wünschen, Agilität nicht auf Teufel komm raus umsetzen zu wollen, sondern sich bewusst zu hinterfragen, macht Agilität hier Sinn? Was sind die Vor- und Nachteile? Brauchen wir vielleicht etwas ganz anderes, um auch weiterhin am Markt erfolgreich bestehen zu können? Und bedeutet Agilität die Umsetzung agiler Modelle und Methoden?

Lässt man sich dieses Zitat von Henry Ford nochmals ganz genüsslich auf der Zunge zergehen, stellen wir fest, dass wir den Erfolg ganzer Unternehmen und Unternehmenssparten keinesfalls ausschließlich in die Hände von “Auftragsarbeitern” legen sollten. Ich denke weder ein Steven Jobs noch ein Elon Musk haben ihre großen Innovationen Hand in Hand mit deren Kunden entwickelt. Denn Kunden können häufig gar nicht einschätzen, was möglich ist. Kunden können Ideen zu stetigen Optimierungen einbringen, um das Produkt bestmöglich an deren Bedürfnisse anzupassen. Kunden können den Entwicklern helfen, zu verstehen, was sie wirklich brauchen und wofür. So sind Entwickler permanent in der Lage, ihr Produkt zu verbessern! “Inspect and adapt” nennt das der Agilist von Welt! Aber ist das wirklich innovativ? -Oder wie es der großartige Oren Hariri einmal beschrieben hat: “Elektrisches Licht entstand nicht durch die permanente Verbesserung der Kerze.” Recht hat er!

Denn Visionen passen nicht in Scrum Zyklen

Sind wir mal ehrlich, Kunden hätten sich weder Elektrizität, noch Autos, das iPhone oder den PC vorstellen können! Was es braucht, wenn wir von Innovationen sprechen, sind Menschen, die sich nicht fragen was der Kunde will, sondern womit man den Kunden überraschen kann. Es braucht Menschen, die sich Fragen welche Innovationen globale Probleme lösen, selbst Probleme, die der potenzielle Kunde Stand heute noch nicht sehen kann. Danach kann man gerne irgendwann im Rahmen des Entwicklungsprozesses anfangen mit agilen Methoden zu arbeiten (macht Apple ja auch).

Schauen wir uns an, was in dieser digitalisiert und globalisierten Welt los ist, in der alle Krisen und Katastrophen früher oder später auch Einfluss auf unser ganz individuelles Leben haben, bin ich fest davon überzeugt, dass es zukünftig nicht darum gehen wird, Bestehendes zu optimieren oder weiterzuentwickeln. Vielmehr wird es darum gehen, Dinge neu zu denken und diesen großen Geistern, die dazu in der Lage sind, den Raum und die Möglichkeiten zu geben, genau das zu tun. Agilitätsmodelle können natürlich auch hier eine Rolle spielen, aber sicher ist, dass sie nicht die Lösung sein werden. Aus meiner Sicht sind Unternehmen gut beraten, sich nicht blindlings auf alle möglichen Agilitätsmodelle zu stürzen, im festen Glauben, dass die dadurch zukunftsfähig werden. Es gehört mehr dazu. Der reinen Lehre von Agilität (selbst Teilen des klassischen agilen Mindsets) sind klare Grenzen gesetzt. In einer post-agilen Welt, so wie ich sie mir wünsche, werden diese Grenzen auch gesehen und verstanden und agile Methoden werden da genutzt, wo sie einen Mehrwert bringen. In meiner post-agilen Welt müssen Organisationen nicht mehr zu komplett agilen Organisationen transformiert werden. Ich stelle mir lernende Organisationen nach der Idee der Harvard Professorin Amy C. Edmondson vor, die sich stetig aus sich heraus entwickeln und selbst sehen, wann es wo und wie Sinn macht, auf agile Methodik zurückzugreifen.

Es sind lernende Organisationen, die durch eine gut funktionierende und ehrlich Feedbackkultur ihren Mitarbeiten das Sicherheitsgefühl geben, dass diese brauchen, um frei und “out of the box” zu denken, um kreativ und verrückt zu sein, innovativ und offen für alle Veränderungen die tagtäglich auf einen einprasseln. Aus Sicherheit entsteht Mut und aus Mut entsteht Innovation!

Es gibt sie, diese Organisationen...

Natürlich bin ich gefühlt permanent auf der Suche nach Organisationen, die Agilität frei umsetzen; genauso eben, wie sie es benötigen, um in ihrem Bereich zu High Performern zu werden. Diese Suche treibt mich zuweilen in komplett ungewöhnlich Ecken. Gegenwärtig lese ich über die agile Transformation der US Army! Ja, ihr lest richtig! Und wer jetzt glaubt, dass Servant Leadership und die steilen Hierarchien von Streitkräften nicht zusammenpassen, der darf nächste Woche gerne reinlesen. Ich denke bis dahin weiß ich genug, um darüber zu berichten! Sicher spannend für all jene, die in hierarchischen, ggf. sogar international aufgestellten, traditionellen Großkonzernen das Wagnis Agilität durchdenken oder sogar durchleben!

Habt einen schönen Sonntag! Ich beschließe mit den weisen Worten Immanuel Kants, der da postulierte: “Sapere Aude!” -Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen! Seid innovativ und mutig genug, über den Tellerrand hinaus zu denken und lasst euch nicht in Formen stecken, die euch nicht passen!

Eure Constance

Schnellere Pferde…

Perfekt als Hobby, aber kein Ersatz für wirkliche Innovation

Ansichten einer Träumerin

Transformation… Ja, nee, is klar!

Nichts ist so beständig wie der stetige Wandel. -Dummer Spruch, aber leider unfassbar wahr. Wie oft sehe ich Organisationen, die sich in eine Transformation begeben, das auch entsprechend kommunizieren, den zeitlichen Rahmen abstecken, sich für die Zeit der Transformation Unterstützung durch Coaches wie mich besorgen, ein Change Management etablieren und so weiter und so fort. All diese Maßnahmen suggerieren natürlich, dass dieser Wandel, die Veränderung, die Transformation irgendwann abgeschlossen sein wird. Wenn ich mir das so betrachte, aus der coachenden Metaebene heraus, muss ich jedes Mal in mich hinein lächeln. Gibt es tatsächlich irgendjemanden hier, der glaubt, die Welt hört irgendwann auf, sich zu drehen? “Leute, werdet endlich mal wach!”, möchte ich gelegentlich schreien. Unser Umfeld ist derart komplex und so extrem dynamisch, dass es schon lange nicht mehr darum geht, den einen Veränderungsprozess zu begleiten und dann ist die Organisation fertig und bereit für das was kommt! Das, was heut noch agil ist, ist morgen sicher schon Schnee von gestern und Post-Agilität wird der neuste Hype sein. Natürlich kann ich mir jetzt immer und immer wieder neue Coaches holen, die den nächsten Wandel begleiten: Agile Coaches raus, Post-Agile Coaches rein! Aber mal ehrlich, ist es das? Was es wirklich braucht, sind Organisationen, die sich stetig aus sich selbst heraus weiterentwickeln, sich stetig anpassen und mit der Dynamik gehen. Es braucht Lernende Organisationen und keine Transformationen!

Die lernende Ich-AG

Doch heute soll es ausnahmsweise mal nicht um Organisationen gehen, sondern um mich. Das hier ist mein letzter Artikel vor meiner Sommerpause (am 08. August geht es weiter!) und ich dachte mir, ich nehme euch mal mit auf eine kleine Reise in meine ganz eigene Gedankenwelt. Anfang des Jahres habe ich euch ja bereits mit auf meine Reise in ein neues Leben genommen und alle meine Onboarding-Schmerzen mit euch geteilt. Ich finde nach ziemlich genau einem halben Jahr ist es an der Zeit, mal zu rekapitulieren. Noch vor gut einer Woche hätte ich gesagt, ich bin angekommen, alles ruckelt sich fest, ich habe einen Alltag gefunden und mit diesem Alltag die Sicherheit und den Rahmen den ich brauche, um als Coach wirksam zu werden. Also alles so, wie es sein sollte… Ja, das war vor gut einer Woche! Denn wie soeben beschrieben ist auch mein Umfeld ausgesprochen dynamisch und auch mir bleibt eigentlich nichts anderes übrig, als eine Lernende Organisation zu sein, quasi eine lernende Ich-AG, die stetig mit den Veränderungen geht, sich aus sich selbst heraus entwickelt und immer wieder anpasst. Was ist los in meiner Welt? Diese wundervolle Abteilung von tollen Agile Coaches und Organisationsentwickler, der ich angehören darf, strukturiert sich um, oder muss umstrukturiert werden, sich strategisch neu aufstellen, ausrichten, was auch immer… Was das für mich bedeutet? Das weiß ich noch nicht so richtig! Also außer natürlich, dass die Welt, in die ich mich gerade eingearbeitet habe, demnächst schon wieder eine andere sein wird!

Wenn der Schwindel einen umhaut

Ich weiß nicht, wie es euch geht, aber wenn das Karussell meines Lebens sich besonders schnell dreht, muss ich immer ein wenig aufpassen, dass mir dabei nicht schwindelig wird. Ich brauche einen Fixpunkt, einen Anker damit es mich nicht umhaut. Als die Neuigkeiten Ende letzter Woche verkündet wurde, habe ich gefühlt unglaublich entspannt reagiert. Ich habe auf Stresssymptome gewartet, auf Unsicherheit, Unglauben, Wut, Angst… Da kam nichts. Was mich zu diesem Zeitpunkt gewundert hat, ist mir inzwischen klar geworden: ich habe einen verdammten Anker, einen unfassbaren Fixpunkt, der mir wie ein heller Stern die Richtung vorgibt, mir Orientierung schenkt, egal wie wild sich die Dynamik unserer Welt gerade um mich dreht. Dieser Fixpunkt ist meine Vision, mein Traum, mein Purpose. Ich kenne mein Ziel und das gibt mir Stabilität und Ruhe im Sturm.

Über die letzten Jahre ist mir immer klarer geworden, dass ich High Performance Teams und Organisationen gestalten möchte, und zwar nicht über Strukturen und Prozesse, sondern über Mindset und darüber, dass ich Menschen das Handwerkszeug mitgebe, das sie brauchen, um selbstwirksam zu werden. Soft Skills sind mehr als Esoterik oder ein nettes Add-On, denn am Ende des Tages futtert Mindset Strukturen und Prozesse zum Frühstück. So entstand dieses Konzept in meinem Kopf und in meinem Herzen, diese große Idee eines ganzheitlichen und nachhaltigen Trainingskonzept, das Menschen so aufstellt, dass sie selbstständig in der Lage sind zu lernenden Ich-AGs zu werden und dadurch ihre Organisation zu einer Lernenden Organisation werden zu lassen. Die einzelnen Elemente durfte ich hier und da und dort schon ausprobieren, um festzustellen, dass sie funktionieren. Was mir noch fehlt, ist die Chance, das Große und Ganze umzusetzen, denn ich weiß, dass es funktioniert und ich weiß, dass ich es kann!

Dieser Traum, diese Vision ist nun schon Jahre alt und fest in meinen Gedanken. Inzwischen gibt es fertige Konzepte und diverse wissenschaftlich Erkenntnisse, Studien, Thesen, die meine Idee untermauern. Man könnte sagen, dieser helle Stern leuchtet von Monat zu Monat klarer und zeigt mir so meine ganz eigene Richtung. Wenn ich nun die letzten Jahre, eigentlich sogar Jahrzehnte Revue passieren lasse (denn tatsächlich hat dieser Stern schon vor über 21 Jahren, als ich mein eigenes, erstes Crew Ressource Management Training hatte, zu leuchten begonnen), dann fällt mir auf, dass es in meinem Leben immer wieder kleine und große Veränderungen gab. Die einen haben mich meinem Traum etwas nähergebracht, die anderen haben mich ein Stück weit weggezogen. Ich bin irgendwie immer geschmeidig mitgegangen, ohne diesen Stern, der manchmal nur ganz leicht und unendlich weit entfernt geleuchtet hat, aus den Augen zu verlieren.

Denn der Himmel ist voller Sterne

Ich weiß nicht wo und wie hell euer Stern leuchtet und wie weit weg er gerade ist, aber es gibt ihn und wenn ihr ihn momentan nicht sehen könnt, lohnt es sich vielleicht, etwas genauer hinzuschauen. Denn wenn es eines gibt, was ihr braucht um in dieser verrückten Welt den Halt nicht zu verlieren, dann ist es euer Fixstern, euer Ziel, eure Vision, euer Purpose.

Ich selbst befinde mich gerade in einem echten Hochleistungs-Raumschiff mit vierfacher Warpgeschwindigkeit! Eigentlich muss ich nur noch das Fenster runterkurbeln, denn mein Stern ist zum Greifen nah, direkt vor mir, riesengroß, strahlend hell und wunderschön. In manchen Momenten ist es fast wie ein Traum. Ich bin so gut wie da. Diese Kraft und diese unbeirrbare Richtung, die mir das gibt, kann ich gar nicht wirklich in Worte fassen. Es ist ein tolles Gefühl. Klar weiß ich nicht, ob mich die neusten Veränderungen in meinem Leben vielleicht wieder ein Stück weg von meinem Stern ziehen. Das kann durchaus sein und wenn es so kommt, dann kommt es so. Das wird mich aber nicht von meinem Weg abbringen. Die Ich-AG in mir wird schon einen neuen Approach ausdeuten, der dann bestimmt sogar besser ist, als der alte. Aber vielleicht bringen mich die neusten Veränderungen ja sogar noch ein bisschen näher an meinen Stern ran, vielleicht sind es diese Veränderungen, die das Fenster meines Raumschiffes öffnen und dann muss ich nur noch zugreifen, weil mein aktueller Approach vielleicht schon der Beste ist. Ich kann es euch nicht sagen, aber ich verspreche, euch auf dem Laufenden zu halten, nach meinem Urlaub! Bis dahin wünsche ich euch zauberhafte Sommernächte. Vielleicht macht ihr es wie der kleine Prinz es empfiehlt und schaut euch bei Nacht den Himmel an, richtet eure Blicke in die Sterne und unter Umständen findet ihr ja dabei diesen einen, der nur für euch ein bisschen heller leuchtet.

Eure Constance

PS:

Vielleicht rollt ihr jetzt verwundert die Augen, oder denkt euch, dass Sterne halt Sterne sind, tote, verglühte Planeten oder Sonnen…Ich verstehe euch echt gut! Ich habe jahrelang diese Sprüche gelesen, mit dem Glauben an sich selbst, der natürlich auf lange Frist zu Erfolg führt, mit den Visionen, die man haben muss und den Träumen. Ich gebe zu, hier und da habe ich sie ein klein wenig belächelt, diese Sprüche und diese Motivations-Coaches… Tja, und jetzt stehe ich da, mit über Vierzig und die Puzzelteile fangen an sich zusammenzufügen. Für mich ist das ein fast surreales Gefühl, weil dieses jahrelange Kämpfen ein Stück weit vorbei zu sein scheint. Alles passiert -fast von alleine- und ich gehe einfach nur mit, im festen Vertrauen auf meine Idee und meine Ressourcen. Das ist schön!

Der Himmel ist voller Sterne und das Leben ist auch zum träumen da!