Über flache Hierarchien und informelle Machtstrukturen - Die schöne neue Welt der Lähmung und der Intrigen...

Denn Macht ist böse…

Macht ist pfui! Und weil wir dem Aberglauben erliegen, dass Macht in unseren Organisationen immer auch mit Position einher geht hat man nun also entschieden, Hierachieebenen aus Organigrammen rauszunehmen und Hierarchie fortan flacher zu gestalten! Agilität lässt grüßen! Der Lead ist plötzlich “Servant”, Einzelbüros sind abgeschafft und auch anhand der Zuteilung der Parkplätze im firmeneigenen Parkhaus kann man die Positionen der einzelnen Mitarbeitenden nicht mehr ablesen. Ob Hierarchie dadurch tatsächlich flacher wird, lasse ich mal dahingestellt. Interessant finde ich in diesem Zusammenhang was mit der Macht passiert.

Ich beginne mal mit einer Reise zurück in die Zeit in der ich angefangen habe, mich intensiver mit systemischer Beratung, bzw. systemischen Change Management auseinanderzusetzen. In besonders guter und lebhafter Erinnerung ist mir ein Video von Dr. Gunther Schmidt geblieben. -Wahrscheinlich einer der Väter der systemischen Beratung In Deutschland. Er sprach von Organigrammen und dass Organigramme für systemische Berater im Prinzip nichts als Bilder wären. Wären sie etwas schöner oder künstlerisch wertvoller könnte man sie bestenfalls ins Museum hängen. Aber wer wolle sich schon Organigramme anschauen?! Wichtig in der (systemischen) Beratung ist nicht die theoretische Struktur, sondern die gelebte Dynamik. Er sprach davon, dass die machtvollste Person im Konstrukt häufig im Organigramm höchstens als Randnotiz auftauche. Er hatte hierbei die Vorstandsassistenz im Kopf! Simples Beispiel, aber recht hat er. Hier wird entschieden wer wann vorgelassen wird. Rein hierarchisch betrachtet dürfe an dieser Stelle nicht so viel Macht sein. Aber Macht hat nicht zwangsläufig etwas mit Position zu tun. In der meiner Zeit in der Luftfahrt war die Unterscheidung zwischen “Positional Power” und “Personal Power” bereits definiert und es war klar, dass es beides unabhängig voneinander gibt und es im besten Fall zusammenkommt. Diese Konstellation schafft am meisten Klarheit. Die Luftfahrt hatte übrigens kein Problem damit, beim Kapitän totale Macht in Form der absoluten Entscheidungsgewalt zu zentralisieren. § 12 des Luftsicherheitsgesetzes macht diesen allmächtigen Kapitän auch noch zum sogenannten Beliehenen des Polizeirechts. Das heißt der Chef war auch noch die staatliche Exekutive.

Die dunkle Seite der Macht

Was ich mit meinem ursprünglichen professionellen Hintergrund lange nicht verstanden habe ist, warum Hierarchie und die damit einhergehende Macht einen derart schlechten Ruf hat. In meiner alten Welt hat das alles ganz wunderbar funktioniert. Im Alltagsverständnis der Menschen wird Macht jedoch häufig mit Autorität, Machtmissbrauch und entsprechenden Seilschaften in Verbindung gebracht und spätestens seitdem die sogenannte dunkle Triade schlechter Führung, die Kombination aus auch narzisstischen, machiavellistischen und psychopathischen Charakterzügen, überdurchschnittliche häufig in den Etagen der Top-Manager zu finden ist, scheint der Ofen aus! Macht ist schlecht! Ich halte dagegen: Nicht Macht ist schlecht, sondern die Tatsache, dass sich das Kant’sche Ideal des weisen Anführers nicht durchgesetzt hat.

Der große Vorteil von Macht als solches ist, dass sie durch Hierarchie formalisiert wird und somit schneller gearbeitet und entschieden werden kann. Besonders in einem komplexen und dynamischen Umfeld kann das Vorteile haben und wenn es wie in der Luftfahrt um Menschenleben geht, sollte man nicht mit basisdemokratischen Diskussionen beginnen, die ohne einen klaren hierarchischen Bezug häufig schnell zu persönlichen und destruktiven Konflikten führen und damit Entscheidungen unnötig und gefährlich in die Länge ziehen und irgendwann zu Mustern wie Grüppchenbildung und Intrigenspinnereien führen können. Der Konflikt wird zum Dauerzustand und es geht Menschen schließlich nicht mehr um Fakten und Lösungen, sondern um Positionen. Derartiges Verhalten und dessen Auswüchse lässt sich übrigens ganz wunderbar in der sehr machtorientierten Spitzenpolitik beobachten. Und wie erfolgreich Spitzenpolitik in wirtschaftlichen Kontext ist zeigen Projekte wie Stuttgart 21 oder Großflughafen Berlin-Brandburg recht deutlich. Läuft bei uns im Land!

Luhmanns Erben: eine kurze systemtheoretische Betrachtung

Klar, eine Formalisierung von Macht bietet besonders all jenen, die besser niemals in der Verantwortung kommen sollten, Macht zu haben, ungeahnte Möglichkeiten ihre Macht zu missbrauchen, auszunutzen, andere klein zu halten und sich selbst geradezu gottgleich zu erhöhen. -Oder sich einfach völlig zu überschätzen! Somit ist die Forderung “Weg mit der Macht! - Weg mit der Hierarchie!” völlig berechtigt. Allerdings wäre das viel zu einfach. Folgt man der Systemtheorie nach Niklas Luhmann ist Macht ein Kommunikationsmedium, das direkt auf das Handeln abzielt und so ermöglicht Prozesse zu beschleunigen, Entscheidungen zu treffen, seinen Einfluss geltend zu machen und andere ins Handeln zu bringen. -Aus organisationaler Sicht erstmal nichts Schlechtes. Ferner beschreibt Luhmann, dass wo immer sich Menschen organisieren, Macht automatisch Teil des Systems ist. Über Hierarchien ist diese Macht am transparentesten greifbar oder sichtbar. Aber selbst, wenn man die organisationale Konstruktion der Hierarchie formal oder durch einen neue Rollendefinition (z.B. der Leader ist jetzt eine Servant Leader) aus dem System herausnimmt verschwindet die Macht damit nicht. Sie entkoppelt sich von der Position, taucht ab und verteilt sich schließlich neu. Aus formeller Macht wird informelle Macht. Dahinter steckt ein festes Muster, dass sich “Systemtheoretischer Machterhaltungssatz” nennt. -Im Prinzip wie das Energieerhaltungsgesetz, das der ein oder andere vielleicht aus der Physik kennt... - Die Macht im System bleibt immer die gleiche, egal ob als Hierarchie sichtbar, oder eben in der informellen Variante unsichtbar, aber eben so problematisch, wenn sie in die falschen Hände fällt.

Wie gute Kapitäne im Flugzeug müssen gute Teammitglieder in New Work Strukturen lernen, weise mit ihrer Macht umzugehen. Kapitäne sind in der Lage das zu lernen, weil sie sich ihrer Macht bewusst sind. Ich erlebe es gerade im Rahmen von Transformationen hin zu dem was die einen Agilität und die anderen New Work nennen noch viel zu selten, dass transparent über das Thema informelle Macht auf Ebene der Mitarbeitenden gesprochen wird. Dementsprechend ist es auch nicht möglich die Mitarbeitenden zu sensibilisieren und im weisen Umgang mit Macht zu schulen. Kant stand ja leider noch nie in den Amazon-Bestseller-Listen. Ohne eine Sensibilisierung für Macht ist es fast zu erwarten, dass die Organisationen nicht schneller oder flexibler werden, obwohl sie gemessen an New Work Standards quasi State of the Art sind. Was anstatt Geschwindigkeit und Flexibilität an der Tagesordnung sein wird, sind gefühlt endlose und ermüdende Diskussion wie beim Elternabend in der Grundschule und endlose Meeting-Kaskaden, die man im virtuellen Setting wenigstens nutzen kann um seine Mails zu checken.

Was gilt es also zu tun? Ganz einfach, über Macht reden, sie nicht tabuisieren und ein Verständnis dafür schaffen, in welchem Kontext oder in welcher Ausprägung Macht etwas ausgesprochen Positives sein kann. So können Machtdynamiken wahrgenommen und als solche identifiziert werden . Und natürlich müssen Rollen im Rahmen eines Hierarchieabbaus neu und eindeutig geklärt werden. Wer darf was und was nicht? Wie teilen wir die Macht neu auf? Besonders Agilität braucht einen sehr klaren Rahmen.

Und zum Schluss doch noch einmal diese dunkle Triade schlechter Führung

Zum Abschluss liegt mir noch ein wichtiger Punkt auf dem Herzen. Denn selbst wenn Hierarchie vereinfacht und abgeflacht wird, wird es trotzdem in den meisten Unternehmen die “oberste Ebene” geben. Nennt sie Geschäftsführung, Top-Management, oder wie auch immer es für euch passt. Sie ist der Beweis dafür, dass Positional Power auch weiterhin existiert, jedoch in deutlich vereinfachter Form. Diese Vereinfachung rückt die Top-Ebene stärker in den Fokus. Ein Repräsentant der dunklen Triade kann in diesem Konstrukt ungleich mehr Schaden anrichten. Er bekommt weniger Gegenwind auf Augenhöhe und dient zu allem Überfluss auch noch als Vorbild für all jene, die nach mehr Macht streben, nicht nur auf Ebene der Führungskräfte, sondern auch auf Ebene der Mitarbeitenden. So kann man sehr verlässlich eine klare Unternehmenskultur gestalten, ob diese jedoch hilfreich ist, lasse ich mal dahingestellt.

Im Umkehrschluss bedeutet das, dass das Top-Management sich noch bewusster darum bemühen muss seine Machtposition positiv auszufüllen.

So einfach und doch zu kompliziert… Systeme sind schon spannend, aber nach zu viel Luhmann brummt mir tatsächlich immer ganz schön der Schädel. Ich geh jetzt ein wenig raus und genieße das Wetter im Schatten. Ich hoffe es liegt auch in eurer Macht, euch ein schönes Plätzchen für diesen Sommersonntag zu suchen!

Eure Constance

Alles unter Kontrolle

Grüße aus der Schaltzentrale der Macht!

Next Level Führung: Vulnerable Leadership als Frage zur und Antwort auf die schöne neue Welt im Business

Wieviel Persönlichkeitsentwicklung darf ich als Coach erwarten?

Ich gebe zu, als ich zum ersten Mal in einer Überschrift zu einem Artikel über erfolgreiche Führung gelesen haben, dass der neuste, heißeste Scheiß nun “Vulnerable Leadership” sei, war ich nur mäßig begeistert. Reicht es nicht, wenn ich mit Begriffen wie Servant Leadership, Humble Leadership, Managerial Coaching und True Leadership um mich schmeiße? Irgendwann werfen mich die Führungskräfte, die ich begleite, einfach raus! -Und ich könnte es verstehen. Wieviel “Changeability” darf ich als Coach und Consultant erwarten und wann überspanne ich den Bogen?

Aus Neugier habe ich trotzdem weitergelesen und ja, es stimmt, das Thema Verletzlichkeit taucht in den letzten Monaten zunehmend als DIE Führungsqualität immer wieder auf, egal ob in Fachartikeln, Konferenzen oder Podcasts. Es scheint, als sei diese Eigenschaft besonders in Krisen oder Situationen mit hoher Dynamik und Komplexität von großem Nutzen.

Verletzlich und stark zu gleich?

Natürlich ist die Frage berechtigt, ob ich gerade in Krisen nicht eher eine Führungskraft benötige, die stark vorweg geht und mir so Sicherheit gibt. Kann mir jemand, der sich verletzlich zeigt das Gefühl von Sicherheit geben? Keine Ahnung! Ich formuliere die Frage mal anders: Kann mir jemand, der ebenso fehlbar ist, wie ich selbst es bin, das Gefühl von Nähe oder Nahbarkeit geben? Und gibt mir das dann zusätzliches Vertrauen? Und wächst über dieses Vertrauen auch mein subjektiv empfundenes Sicherheitsgefühl an? Noch eine Frage habe ich: Braucht es nicht verdammt viel Mut und Stärke, seine eigenen Unzulänglichkeiten offen zu teilen?

Entlastung durch Verletzlichkeit

Während der Corona-Pandemie hat der Abwesenheitsagent einer weiblichen Führungskraft bei Microsoft für einiges an Aufsehen gesorgt. Es war zu lesen, dass die Dame im Homeoffice arbeite, was in ihrem Fall bedeute, dass sie in einem Haus voller pubertierender Teenager und Eltern sei, die abwechselnd in Lebenskrisen geraten. Arbeiten bedeute für sie gerade, Mails dreimal lesen zu müssen um sie zu verstehen. Aus diesem Grunde bitte sie um Geduld hinsichtlich ihrer Antwort.

Die Intention diese Abwesenheitsnotiz war natürlich, sich selbst zu entlasten und Raum zu schaffen, indem ein glasklares Erwartungsmanagement betrieben wurde. Smarte Taktik. Denn wer sich nicht ständig schützen und verteidigen muss, hat mehr Zeit für seine eigentliche Arbeit. Was jedoch zusätzlich passierte war, dass viele Kollegen sich durch diese Nachricht direkt an ihre eigenen Homeoffice-Situation erinnert fühlten. Es kam also zu einem ausgezeichneten Identifikationsangebot, was unglaubliche Nähe aufbaut. Zusätzlich hat die Verfasserin sich als Mensch erlebbar gemacht, auch für alle “Nicht-Eltern”, was ebenfalls Nähe aufbaut.

Diese Form der Selbstoffenbarung erfordert natürlich verdammt viel Mut, neigen wir Menschen doch dazu uns lieber auf mögliche negative Konsequenzen unseres Handelns zu fokussieren. Natürlich kann es auch passieren, dass Selbstoffenbarungen negativ aufgenommen werden, jedoch wiegen die positiven Effekte besonders im organisationalen Kontext deutlich höher.

Wie wirkt sich Vulnerable Leadership aus?

Im Prinzip ist Vulnerable Leadership, bzw. die dahinterstehende Verletzlichkeit eine der Säulen für das, was die Harvard-Professorin Amy C. Edmondson als Psychological Safety beschreibt. Diese subjektiv empfundene Sicherheit auf Ebene jedes Mitarbeitenden ist die absolute Voraussetzung dafür, dass Organisationen nachhaltig erfolgreich in einem dynamischen und komplexen Umfeld agieren können. Nicht zu Letzt das Projekt “Aristoteles”, mit dem Google seinerzeit bewiesen hat, dass der Unterschied zwischen besonders erfolgreichen und eher durchschnittlichen Teams das Level der subjektiv empfundenen Sicherheit der einzelnen Teammitglieder war, hat diesen Zusammenhang glasklar bewiesen. So wird Psychological Safety zunehmend zu einem Heiligen Gral der Unternehmen. Denn Hochleistung ist natürlich das was alle wollen und so fragen sich die Wirtschaftsorganisationen auch zunehmend, wie man die Rahmenbedingungen dafür schaffen kann, dass sich diese sagenumwobene Psychological Safety auch in ihren Reihen einstellt. Tja, liebe Unternehmen, legt euch vulnerable Führende zu. Professor Adam Grant hat hierzu gemeinsam mit seinem damaligen Doktoranden Constantinos Coutifaris eine Studie mit Führungskräften durchgeführt, in deren Rahmen sie die Probanden in vier Gruppen einteilten. Die erste Gruppe war aufgerufen, ihre Teams regelmäßig um Feedback zu ihrem Verhalten zu bitten. Gruppe zwei musste ihren Teams von negativen Feedbacks, die sie selbst von ihren Führungskräften bekommen haben, erzählen. Gruppe drei sollte beides tun und Gruppe vier war die Vergleichsgruppe, die nicht anders machen sollte als bisher. Nach einer Woche waren keinerlei Veränderungen messbar, nach einem Jahr jedoch war eine deutlich verbesserte subjektiv empfundenen psychologische Sicherheit bei denjenigen Teams messbar, deren Führungskräfte von eigenen Misserfolgen berichteten. -Unabhängig davon, ob diese Führenden noch zusätzlich um Feedback gebeten haben, oder nicht.

Nun braucht es also Leader mit Mut

An der Universität in St. Gallen kam man in einer ähnlichen Versuchsreihe zu ähnlichen Ergebnissen. Der verantwortliche Professor Wolfgang Jenewein kam über diese Arbeit zu der Empfehlung, Unternehmen sollen bei der Auswahl ihrer Führungskräfte vor allem darauf achten, Menschen einzustellen, die mutig genug sind, sich verletzlich zu zeigen. Jenewein nennt das “Egostärke”. Konkret benennt die Studie aus St. Gallen, dass es Chefs brauche, die in der Lage seien, mit eigenen Fehlern offen und transparent umzugehen und Zweifel oder kritische Situationen im Unternehmen anzusprechen. Zusätzlich müssten die Führungskräfte verfügbar sein und sich Zeit für ihre Teams nehmen. Nur ganz am Rande erwähnt, leiten die Forschenden aus ihrer Arbeit klar ab, dass Frauen diese Form von Egostärke und Empathie deutlich häufiger mitbringen als Männer… Jenewein geht sogar so weit, Unternehmen zu empfehlen, aus benannten Gründen Frauen bewusst in Richtung Führungspositionen zu fördern.

Weinende CEOs im Townhall mit 500 Mitarbeitenden?

Wie weit darf diese Verletzlichkeit jedoch gehen? Wo sind Grenzen? Ich stelle mir ein Townhall mit dem CEO meines Unternehmens vor, der angesichts der wirtschaftlichen Lage coram publico in Tränen ausbricht. Nein, das fühlt sich nicht gut an, Identifikationsangebot hin oder her. Ich würde sofort von Angst und Sorgen überflutet werden. Beruhigend fände ich jedoch, wenn dieser CEO in seinem Team aus Führenden offen sagen würde, wenn er Hilfe braucht oder nicht weiterweiß.

Wie finden Führende nun also die richtige oder angemessene Balance zwischen Verletzlichkeit und Stärke? Tja, wahrscheinlich ist es am Ende ein großer Lernprozess, der ganz sicher viel Mut braucht, um sich auszuprobieren und seinen eigenen und damit auch authentischen Weg zu finden.

Beispiele gibt es inzwischen einige. Mit CultureAmp, einer Australischen Plattform für Employee Experience, gibt es inzwischen sogar ein Unternehmen, das den Mut zur Verletzlichkeit als Basis für den Verhaltenskodex des Unternehmens gewählt hat, und zwar ganz bewusst. So werden Mitarbeitende immer wieder ermutigt, Ideen zu äußern, ohne Angst davor zu haben, dass es falsch sein könne, denn scheitern gehört zur Firmenkultur. Es entsteht eine wirklich offenen Feedback-Kultur aus der wiederum eine transparente Fehlerkultur entsteht. Denn eine jede offene und ehrliche Fehlerkultur setzt voraus, dass nicht nur das Lernpotenzial von Fehlern anerkannt wird, sondern auch der subjektive Schmerz des Scheiterns.

Tja, so beginnt auch der lange Weg hin zur lernenden Organisation mit einem ersten kleinen Schritt, der so simpel und so unglaublich schwer ist, wie die Worte “ich kann nicht mehr und brauche Hilfe…”.

Habt einen wunderschönen Sonntag.

Eure Constance

Die ideale Führungskraft

Wie sieht sie aus?

Let me be my Valentine! - Das Geheimnis weiblichen Erfolgs

“Sich selbst zu lieben ist der Beginn einer lebenslangen Romanze!”

Diesen Satz postulierte dereinst schon der gute alte Oscar Wilde. Und recht hatte er, der alte Schwerenöter!

Am 14. Februar ist Valentinstag und ich bekommen schon seit Tagen Werbung diversester Blumenlieferdienste. Valentinstag, das Fest der Verliebten! “Let me be your Valentine!” Wisst ihr schon, wem ihr diesen Satz in diesem Jahr schenkt? Nach der Lektüre von Marianne Heiß Buch “Yes she can” habe ich mich entschieden, diesen Satz in diesem Jahr nicht exklusiv für meinen Mann zu reservieren. In erster Linie habe ich mich entschieden, ihn mir selbst zu schenken. “Let me be my Valentine!” -Selbstliebe am Tag der Verliebten! Denn erstens fühlt es sich gut an und schenkt man Marianne Heiß und diversen Wissenschaftler*innen Glaube, macht mich das auch noch erfolgreich(er).

Life is a cabaret…

Warum sollte mich Selbstliebe erfolgreicher machen? Ich bleibe mal bei den englischsprachigen Schriftstellern und fahre mit einem Zitat von Shakespeare fort: “Die Welt ist eine Bühne und alle Frauen und Männer bloße Spieler (…)” hat der Großmeister des Dramas schon vor langer Zeit sehr vortrefflich erkannt. Tatsächlich hat unser Sozialverhalten einiges mit der Rollenwelt im Theater gemeinsam. So beschreibt es auch Erving Goffman in seinem Buch “Wir alle spielen Theater”. Tatsächlich nehmen wir in unserem Leben aus taktischen und strategischen Gründen unterschiedliche Rollen an. Hierbei geht es immer auch um Selbst-Marketing oder Impression-Management, wie er es nennt. Der Unterschied zum Theater ist, dass gute Schauspieler ihre Rollen bewusst und ganzheitlich spielen, wir Menschen unsere Rollen jedoch nur in Teilen bewusste einnehmen. Freuds Eisbergmodell geht davon aus, dass wir nur etwa 20 Prozent unserer Körpersprache bewusst steuern können. -Zu wenig für die große Illusion. Die verbleibenden 80 Prozent spiegeln unsere tatsächliche innere Haltung oder Überzeugung. -Offen lesbar für alle um uns herum.

Im Tagesgeschäft des menschlichen Miteinanders spielt dieses Impression-Management eine elementare Rolle. Zitate wie “There is never a second chance for a first impression” erspare ich uns mal. Fakt ist, dass wir unsere Mitmenschen permanent scannen, um sie über den Eindruck, den sie auf uns machen, in bestimmte Schubladen zu stecken. Das geschieht unbewusst und ist ein Weg unseres Gehirns Ordnung und Klarheit in die Komplexität unseres Alltags zu bringen. Und nun frage ich euch ganz offen: jemand der bei euch in der Schublade “eher unklar und unsicher, zweifelt an sich selbst” steckt, würdet ihr diese Person für eine Führungsposition auswählen?

Ein bisschen Imposter hier und ein bisschen Hochstaplerin da…

Schon Ende der 70er Jahre prägte die US-amerikanische Psychologin Pauline Clance von der Georgia State University in Atlanta den Begriff des Hochstaplersyndroms, Neuhochdeutsch auch gerne Imposter-Syndrom. Sie beschrieb, dass es Menschen gibt, die trotz sehr guter Leistungen permanent an sich selbst zweifeln. Sie haben Angst, dabei ertappt zu werden, dass sie eigentlich nicht ausreichend qualifiziert oder gut genug für ihre Position sind. Schon damals stellte Clance fest, dass vor allem Frauen davon betroffen sind. Sie deckte auf, dass besonders Frauen unter dem Gedanken leiden, ihren Erfolg nicht verdient zu haben. Inzwischen geben ihr diverse wissenschaftliche Studien recht. Frauen lenken ihre Aufmerksamkeit eher auf Schwächen während Männer eher zur Selbstüberschätzung neigen. Frauen entschuldigen sich häufiger als Männer, weil Männer weniger Situationen als entschuldigungswürdig wahrnehmen. Irgendwie scheinen Frauen im Bereich Impression-Management den Männern unterlegen zu sein. -Zumindest in Hinblick auf Business und Karriere. Klar, Gefühle wie Selbstzweifel, Angst und Unsicherheit vertragen sich auf den ersten Blick nicht mit Management-Positionen. Wie war das mit den Schubladen? Manager müssen angstfrei und absolut selbstsicher sein. Echte Leader eben!

Lernende Organisationen sind weiblich

Im Management, in der Politik und wahrscheinlich in unserer gesamten Gesellschaft herrscht noch immer eine Kultur der Stärke und Sicherheit, eine Kultur, die es vermeidet, Fehler oder Versäumnisse transparent zu machen. Während in der Wissenschaft und der Forschung nach Fehlern und Schwächen gesucht wird, werden sie in der Wirtschaft gerne vertuscht. In einer immer dynamischeren und komplexeren Umwelt sind Fehler jedoch systemimmanent und das Lernen aus Fehlern wird für Organisationen zu einer der wichtigsten Erfolgsvoraussetzung. Schwachstellen klar benennen und sich weiterentwickeln um nachhaltig erfolgreich zu sein, ist das Geheimnis von sogenannten lernenden Organisationen. -Jenen Organisationen, die laut Harvard-Professorin Amy C. Edmondson auf lange Frist die einzig nachhaltig erfolgreichen sein werden. Vielleicht heißt das ja dann tatsächlich, dass die Zukunft des (erfolgreichen und nachhaltigen) Managements weiblich ist. Vielleicht hat Marianne Heiß wirklich recht. Vielleicht bringen wir Frauen genau das mit, was lernende Organisationen unbedingt brauchen: den offenen Umgang mit Fehlern und den Fokus auf Schwachstellen, um immer besser zu werden. -Gepaart mit dem Wissen niemals abschließend perfekt zu sein, weil sich die Welt im Außen einfach zu schnell verändert und wir permanent damit beschäftigt sind, uns dieser Veränderung anzupassen. Trotzdem, oder vielleicht sogar deshalb wird Impression-Management auch weiterhin entscheidend sein. Es ist eine Art Türöffner dafür, dass ich überhaupt die Chance bekomme, erfolgreich agieren zu können, die Kultur einer lernenden Organisation gestalten zu dürfen. Also lege ich los und fange an daran zu glauben, dass meine exakten Kenntnisse meiner Schwächen und Schwachstellen eine verdammte Stärke sind, ein verdammter Markvorteil. Ich fange an mich großartig zu finden, so wie ich bin, ein großartiges, starkes Gesamtpaket. -Ja, ein Gesamtpaket mit Schwächen, aber auch mit großen Stärken. Und ich beginne damit, meine Erfolge zu feiern und zu kommunizieren. Immerhin habe ich hart dafür gearbeitet. Selbstliebe als Erfolgsrezept hört sich gut an! “Let me be my Valentine!” - Und dann ist einfach alles möglich! Vielleicht bestelle ich mir einfach selbst einen riesengroßen Blumenstrauß! Alles ist möglich! “Yes she can!” Deshalb möchte ich diesen Artikel mit einem weiteren Zitat von Shakespeare beschließen, mit meinem Lieblingszitat aus seinem letzten Werk “Der Sturm”:

„Wir sind vom gleichen Stoff aus dem die Träume sind (...).“

Lasst uns also mutig sein und träumen, im vollsten Vertrauen auf uns selbst. Denn sind wir mal ehrlich, eigentlich sind wir selbst häufig unsere einzige Grenze.

Genießt euren Sonntag und habt einen Valentinstag voller (Selbst-)Liebe.

Eure Constance

PS: Für alle die, die sehr gerne anfangen möchten sich selbst mehr zu lieben, aber keine Ahnung haben, was sie dafür konkret tun können hier ein paar Ideen: Vielleicht beginnst Du damit, Komplimente einfach dankend anzunehmen ohne sie offen oder in Deinem Kopf zu relativieren. Oder Du nimmst Dir jeden Abend kurz Zeit drei Dinge, die Dir an diesem Tag besonders gut gelungen sind, auf die Du stolz bist, aufzuschreiben und morgens nach dem Aufstehen liest Du Dir das ganze nochmal durch. Unter Umständen passt es auch besser zu Dir, etwas freundlicher und wertschätzender zu sprechen. Es gibt Studien, die besagen, dass wir fast 90 Prozent der Kommunikation in unserem Leben im inneren Dialog verbringen. Er ist immer da, läuft ganz nebenbei und selten hören wir bewusst hin. Höre ich mir jedoch immer mal wieder bewusst dabei zu wie ich mit mir selbst spreche, ist das häufig wenig respektvoll und wertschätzend und selten so wie ich mit jemanden sprechen würde, den ich wirklich liebe…

Let me be my valentine!

Wie Selbstliebe erfolgreich macht.