Über flache Hierarchien und informelle Machtstrukturen - Die schöne neue Welt der Lähmung und der Intrigen...

Denn Macht ist böse…

Macht ist pfui! Und weil wir dem Aberglauben erliegen, dass Macht in unseren Organisationen immer auch mit Position einher geht hat man nun also entschieden, Hierachieebenen aus Organigrammen rauszunehmen und Hierarchie fortan flacher zu gestalten! Agilität lässt grüßen! Der Lead ist plötzlich “Servant”, Einzelbüros sind abgeschafft und auch anhand der Zuteilung der Parkplätze im firmeneigenen Parkhaus kann man die Positionen der einzelnen Mitarbeitenden nicht mehr ablesen. Ob Hierarchie dadurch tatsächlich flacher wird, lasse ich mal dahingestellt. Interessant finde ich in diesem Zusammenhang was mit der Macht passiert.

Ich beginne mal mit einer Reise zurück in die Zeit in der ich angefangen habe, mich intensiver mit systemischer Beratung, bzw. systemischen Change Management auseinanderzusetzen. In besonders guter und lebhafter Erinnerung ist mir ein Video von Dr. Gunther Schmidt geblieben. -Wahrscheinlich einer der Väter der systemischen Beratung In Deutschland. Er sprach von Organigrammen und dass Organigramme für systemische Berater im Prinzip nichts als Bilder wären. Wären sie etwas schöner oder künstlerisch wertvoller könnte man sie bestenfalls ins Museum hängen. Aber wer wolle sich schon Organigramme anschauen?! Wichtig in der (systemischen) Beratung ist nicht die theoretische Struktur, sondern die gelebte Dynamik. Er sprach davon, dass die machtvollste Person im Konstrukt häufig im Organigramm höchstens als Randnotiz auftauche. Er hatte hierbei die Vorstandsassistenz im Kopf! Simples Beispiel, aber recht hat er. Hier wird entschieden wer wann vorgelassen wird. Rein hierarchisch betrachtet dürfe an dieser Stelle nicht so viel Macht sein. Aber Macht hat nicht zwangsläufig etwas mit Position zu tun. In der meiner Zeit in der Luftfahrt war die Unterscheidung zwischen “Positional Power” und “Personal Power” bereits definiert und es war klar, dass es beides unabhängig voneinander gibt und es im besten Fall zusammenkommt. Diese Konstellation schafft am meisten Klarheit. Die Luftfahrt hatte übrigens kein Problem damit, beim Kapitän totale Macht in Form der absoluten Entscheidungsgewalt zu zentralisieren. § 12 des Luftsicherheitsgesetzes macht diesen allmächtigen Kapitän auch noch zum sogenannten Beliehenen des Polizeirechts. Das heißt der Chef war auch noch die staatliche Exekutive.

Die dunkle Seite der Macht

Was ich mit meinem ursprünglichen professionellen Hintergrund lange nicht verstanden habe ist, warum Hierarchie und die damit einhergehende Macht einen derart schlechten Ruf hat. In meiner alten Welt hat das alles ganz wunderbar funktioniert. Im Alltagsverständnis der Menschen wird Macht jedoch häufig mit Autorität, Machtmissbrauch und entsprechenden Seilschaften in Verbindung gebracht und spätestens seitdem die sogenannte dunkle Triade schlechter Führung, die Kombination aus auch narzisstischen, machiavellistischen und psychopathischen Charakterzügen, überdurchschnittliche häufig in den Etagen der Top-Manager zu finden ist, scheint der Ofen aus! Macht ist schlecht! Ich halte dagegen: Nicht Macht ist schlecht, sondern die Tatsache, dass sich das Kant’sche Ideal des weisen Anführers nicht durchgesetzt hat.

Der große Vorteil von Macht als solches ist, dass sie durch Hierarchie formalisiert wird und somit schneller gearbeitet und entschieden werden kann. Besonders in einem komplexen und dynamischen Umfeld kann das Vorteile haben und wenn es wie in der Luftfahrt um Menschenleben geht, sollte man nicht mit basisdemokratischen Diskussionen beginnen, die ohne einen klaren hierarchischen Bezug häufig schnell zu persönlichen und destruktiven Konflikten führen und damit Entscheidungen unnötig und gefährlich in die Länge ziehen und irgendwann zu Mustern wie Grüppchenbildung und Intrigenspinnereien führen können. Der Konflikt wird zum Dauerzustand und es geht Menschen schließlich nicht mehr um Fakten und Lösungen, sondern um Positionen. Derartiges Verhalten und dessen Auswüchse lässt sich übrigens ganz wunderbar in der sehr machtorientierten Spitzenpolitik beobachten. Und wie erfolgreich Spitzenpolitik in wirtschaftlichen Kontext ist zeigen Projekte wie Stuttgart 21 oder Großflughafen Berlin-Brandburg recht deutlich. Läuft bei uns im Land!

Luhmanns Erben: eine kurze systemtheoretische Betrachtung

Klar, eine Formalisierung von Macht bietet besonders all jenen, die besser niemals in der Verantwortung kommen sollten, Macht zu haben, ungeahnte Möglichkeiten ihre Macht zu missbrauchen, auszunutzen, andere klein zu halten und sich selbst geradezu gottgleich zu erhöhen. -Oder sich einfach völlig zu überschätzen! Somit ist die Forderung “Weg mit der Macht! - Weg mit der Hierarchie!” völlig berechtigt. Allerdings wäre das viel zu einfach. Folgt man der Systemtheorie nach Niklas Luhmann ist Macht ein Kommunikationsmedium, das direkt auf das Handeln abzielt und so ermöglicht Prozesse zu beschleunigen, Entscheidungen zu treffen, seinen Einfluss geltend zu machen und andere ins Handeln zu bringen. -Aus organisationaler Sicht erstmal nichts Schlechtes. Ferner beschreibt Luhmann, dass wo immer sich Menschen organisieren, Macht automatisch Teil des Systems ist. Über Hierarchien ist diese Macht am transparentesten greifbar oder sichtbar. Aber selbst, wenn man die organisationale Konstruktion der Hierarchie formal oder durch einen neue Rollendefinition (z.B. der Leader ist jetzt eine Servant Leader) aus dem System herausnimmt verschwindet die Macht damit nicht. Sie entkoppelt sich von der Position, taucht ab und verteilt sich schließlich neu. Aus formeller Macht wird informelle Macht. Dahinter steckt ein festes Muster, dass sich “Systemtheoretischer Machterhaltungssatz” nennt. -Im Prinzip wie das Energieerhaltungsgesetz, das der ein oder andere vielleicht aus der Physik kennt... - Die Macht im System bleibt immer die gleiche, egal ob als Hierarchie sichtbar, oder eben in der informellen Variante unsichtbar, aber eben so problematisch, wenn sie in die falschen Hände fällt.

Wie gute Kapitäne im Flugzeug müssen gute Teammitglieder in New Work Strukturen lernen, weise mit ihrer Macht umzugehen. Kapitäne sind in der Lage das zu lernen, weil sie sich ihrer Macht bewusst sind. Ich erlebe es gerade im Rahmen von Transformationen hin zu dem was die einen Agilität und die anderen New Work nennen noch viel zu selten, dass transparent über das Thema informelle Macht auf Ebene der Mitarbeitenden gesprochen wird. Dementsprechend ist es auch nicht möglich die Mitarbeitenden zu sensibilisieren und im weisen Umgang mit Macht zu schulen. Kant stand ja leider noch nie in den Amazon-Bestseller-Listen. Ohne eine Sensibilisierung für Macht ist es fast zu erwarten, dass die Organisationen nicht schneller oder flexibler werden, obwohl sie gemessen an New Work Standards quasi State of the Art sind. Was anstatt Geschwindigkeit und Flexibilität an der Tagesordnung sein wird, sind gefühlt endlose und ermüdende Diskussion wie beim Elternabend in der Grundschule und endlose Meeting-Kaskaden, die man im virtuellen Setting wenigstens nutzen kann um seine Mails zu checken.

Was gilt es also zu tun? Ganz einfach, über Macht reden, sie nicht tabuisieren und ein Verständnis dafür schaffen, in welchem Kontext oder in welcher Ausprägung Macht etwas ausgesprochen Positives sein kann. So können Machtdynamiken wahrgenommen und als solche identifiziert werden . Und natürlich müssen Rollen im Rahmen eines Hierarchieabbaus neu und eindeutig geklärt werden. Wer darf was und was nicht? Wie teilen wir die Macht neu auf? Besonders Agilität braucht einen sehr klaren Rahmen.

Und zum Schluss doch noch einmal diese dunkle Triade schlechter Führung

Zum Abschluss liegt mir noch ein wichtiger Punkt auf dem Herzen. Denn selbst wenn Hierarchie vereinfacht und abgeflacht wird, wird es trotzdem in den meisten Unternehmen die “oberste Ebene” geben. Nennt sie Geschäftsführung, Top-Management, oder wie auch immer es für euch passt. Sie ist der Beweis dafür, dass Positional Power auch weiterhin existiert, jedoch in deutlich vereinfachter Form. Diese Vereinfachung rückt die Top-Ebene stärker in den Fokus. Ein Repräsentant der dunklen Triade kann in diesem Konstrukt ungleich mehr Schaden anrichten. Er bekommt weniger Gegenwind auf Augenhöhe und dient zu allem Überfluss auch noch als Vorbild für all jene, die nach mehr Macht streben, nicht nur auf Ebene der Führungskräfte, sondern auch auf Ebene der Mitarbeitenden. So kann man sehr verlässlich eine klare Unternehmenskultur gestalten, ob diese jedoch hilfreich ist, lasse ich mal dahingestellt.

Im Umkehrschluss bedeutet das, dass das Top-Management sich noch bewusster darum bemühen muss seine Machtposition positiv auszufüllen.

So einfach und doch zu kompliziert… Systeme sind schon spannend, aber nach zu viel Luhmann brummt mir tatsächlich immer ganz schön der Schädel. Ich geh jetzt ein wenig raus und genieße das Wetter im Schatten. Ich hoffe es liegt auch in eurer Macht, euch ein schönes Plätzchen für diesen Sommersonntag zu suchen!

Eure Constance

Alles unter Kontrolle

Grüße aus der Schaltzentrale der Macht!

Der Mitsommernachtstraum von Organisationsentwicklung: Kultur oder Struktur? Henne oder Ei?

Mitsommernachtsträume und Fieberwahn

Eigentlich sollte ich, wenn ich schon über Träume schreibe, unbedingt meinen letzten Fiebertraum für Euch zusammenfassen. Der war nämlich ausgesprochen spannend und aufschlussreich. Mich hat Corona in der letzten Woche ziemlich umgehauen und als ich bei 40 Grad Außentemperatur mit über 39 Grad Fieber unter meiner Daunendecke frierend phantasiert habe, ist mir wieder etwas ziemlich Essentielles eingefallen, das ich auf jeden Fall mit Euch teilen muss. Aber ich habe ja bereits angekündigt, dass es diese Woche um Organisationsentwicklung gehen soll. Deshalb muss der Fiebertraum noch zwei Wochen warten. So viel aber vorab: Wir reisen gemeinsam an einen wunderschönen Ort, mit Bergen und Meer, exotischem Essen und vielen bunten Farben. Das passt doch ganz gut zur Urlaubssaison.

Mit Überschall in die Zukunft

Heute reise ich mit Euch nicht an einen anderen Ort, sondern in eine andere Zeit. Es geht in die Zukunft. Und zwar nicht in der üblichen Geschwindigkeit. Denn strenggenommen befinden wir uns alle auf einer stetigen Reise in die Zukunft. Ich gebe heute einfach mal ein bisschen mehr Gas und reise mit der Frage “was will ich werden?” in die eigene Zukunft und nehme Euch einfach mit.

Am letzten Wochenende habe ich einen wundervollen Vortrag des großartigen Gunther Schmidt gesehen. Der ein oder andere Satz ist nachhaltig im Kopf (und im Herz) geblieben. Niemand ist! Wir sind alle am werden! - So oder so ähnlich hat er sich ausgedrückt und damit bei mir voll ins Schwarze getroffen. Ich bin nun seit gut eineinhalb Jahren Agile Coach. Das ist OK und macht Spaß. Aber inzwischen ist es für mich fast wichtiger, wo die weitere Reise für mich hingeht, oder was ich gerade am werden bin! Die Antwort hierauf ist ziemlich klar: Ich möchte Organisationsentwickler und Change Manager werden. Warum? - Weil ich fest daran glaube, dass es zukünftig nicht darum gehen wird, Organisationen zu transformieren, sondern vielmehr darum, sie so aufzustellen, dass sie sich selbst stetig transformieren, stetig in die Zukunft reisen, aus eigener Kraft und aus eigenem Antrieb. Das ist für mich die einzige sinnvolle Antwort auf Dynamik und Komplexität unserer Umwelt. Es braucht also lernende, lebende, dynamische Organisationen und ich bilde mir ein, dass ich als Organisationsentwickler diese Entwicklung bestmöglich mitgestalten kann. Was brauch ich, wenn ich etwas werden will? Selbstverständlich eine Weiterbildung! Im Oktober geht es los! 13 Monate wird gelernt.

Das Imposter Syndrom und ich

Ja, ich brauche diese Weiterbildung! Ich bin nun mal am werden und irgendwie nie gut genug. Also wenigstens Luft nach oben ist da noch eine Menge! Aber ja, den einen Teil dessen, was Organisationsentwicklung heutzutage aus meiner Sicht ausmacht, decke ich bereits recht gut ab. Für mich besteht Organisationsentwicklung aus der Arbeit an Kultur und Struktur. Was nun was hervorbringt ist für mich wie die Frage nach dem Huhn oder dem Ei. Es ist die Frage, wer Recht hat: Luhmann mit seiner Systemtheorie oder Habermas mit seiner Handlungstheorie. Beides große Denker. Vielleicht haben beide recht und es ist am Ende ein experimenteller Mix aus beiden Gedankengängen, der die besten Effekte erzielt. Dazu muss ich aber beides kennen und verstehen. Ergo Zeit mich weiterzubilden!

Momentan ist mir die Systemtheorie deutlich näher und auf jeden Fall sind Kompetenzen aus dem klassischen systemischen Coaching auch in der Organisationsentwicklung und der Change-Begleitung ausgesprochen hilfreich: Jedes System braucht eine individuelle Lösung, weil jedes System einzigartig ist. Und diese passgenaue Lösung kann ein System nur aus sich selbst heraus nachhaltig entwickeln. Der Fokus auf bereits vorhandenen Ressourcen kommt in Transformationen häufig zu kurz, weil der Fokus vor allem darauf liegt, was fehlt. Mit einer ressourcenorientierten Herangehensweise ist es deutlich einfacher, Menschen mit auf die Reise zu nehmen und eine bestmögliche Lösung zu finden. Vor allem glaube ich ganz fest daran, dass Kultur Methode und Struktur zu Frühstück verspeist. Oder um es anders auszudrücken: Die innere Haltung der Menschen innerhalb des Systems hat größeren Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg, als die Methode. Ich glaube, dass der Mensch der Schlüssel zum Erfolg unserer Systeme ist. Ich bin wohl eine Kulturalistin in Reinform!

Denn Organigramm sind nur Bilder - noch nicht einmal besonders schöne Bilder

Noch deutlicher wurde der bereits erwähnte Gunther Schmidt, der beschrieben hat, dass er immer wieder als systemischer Berater gebucht wird. Um sich einen Überblick über die Organisation, das System, zu verschaffen, bekommt er zunächst ein ausführliches Organigramm zur Verfügung gestellt. Dies helfe ihm gar nicht. Denn Organigramme seien einfach nur Bilder, noch nicht mal besonders schöne Bilder. Lachend stellte Schmidt fest, dass ja kein Mensch in ein Museum ginge um sich Organigramme anzuschauen. Recht hat er. Besonders heutzutage. Einfache Organigramme reichen nicht mehr. Wir haben jetzt Matrix-Strukturen, die alles abbilden, nur nicht das, woran Schmidt als Berater arbeiten könnte. Abbildungen von den Organisationsstrukturen fehlt eben das, was der Soziologe Hartmut Rosa als soziale Energie bezeichnet. Wird der Abteilungsleiter wirklich als diejenige Respektsperson oder Autorität wahrgenommen, die das Organigramm erahnen lässt? Ist die Assistenz der Geschäftsführung überhaupt abgebildet? Und auch in der Machtposition aus der heraus sie agiert? Immerhin hat sie maßgeblichen Einfluss darauf, wer wann und wie lange mit dem Chef sprechen darf und wer in welchem Mail-Verteilen auftaucht oder ganz aus Versehen vergessen wird. Wie sind die Dynamiken und Allianzen? Wo schwelen Konflikte, vielleicht sogar strukturell bedingt? Ja ja, die eindeutigen und klaren Organigramme sind häufig nicht Teil der Lösung, sondern Teil des Themas, das es zu bearbeiten gilt. Denn wenn sie nicht exakt so gelebt werden, wie sie dargestellt sind, sobald die soziale Energie vom Organigramm abweicht, bleibt nur ein wenig schönes und wenig kreatives Bild, das Museen noch nicht einmal geschenkt bekommen möchten…

Der hypnosystemische Ansatz in der Organisationsentwicklung

So stellte auch der “Imposter” in mir fest, dass die Welt jetzt nicht gleich untergeht und mir die Fälle nicht sofort davonschwimmen, wenn ich bislang nur als Kulturalist unterwegs bin und mir die Ideen hinter dem Strukturalismus in der Organisationsentwicklung bislang eher böhmische Dörfer sind. Das steigert mein Selbstbewusstsein! Und damit nicht genug! Eigentlich habe ich mich am letzten Wochenende ja mit dem hypnosystemischen Ansatz in der Mediation beschäftigt. Ganz nebenbei gab es aber auch einiges zum Thema Hypnosystemik in der Organisationsentwicklung. Dieser hypnosystemische Ansatz nach Gunther Schmidt ist seit meinem NLP Practitioner so etwas wie mein Heiliger Gral geworden und ich stelle erst Schritt für Schritt fest, wie vielseitig anwendbar dieser Ansatz ist.

Aber mal Schritt für Schritt von vorne: Was ist Hypnosystemik überhaupt? Im Rahmen seines hypnosystemischen Coachingansatzes hat Gunther Schmidt systemische Modelle aus dem Coaching, der Team- und Organisationsentwicklung mit den kompetenzaktivierenden Konzepten der Hypnotherapie nach Milton Erickson kombiniert, das Ganze noch mit etwas Psychodrama, Transaktionsanalyse und Körpertherapie angereichert und Forschungsergebnisse aus der modernen Neurowissenschaft einfließen lassen und fertig ist Schmidts Konzept, das neben den Methoden und Modellen vor auch eine Art zu denken, eine innere Haltung ist. Im hypnosystemischen Coaching gilt, dass alles Erleben, auch das von Sinn (und darum geht es uns doch allen früher oder später), ein ganz individueller Konstruktionsprozess ist. Im Zusammenhang mit Organisationsentwicklung oder Transformationsprozessen bedeutet das, dass sich Sinn nicht oktroyieren lässt. Was jedoch funktioniert, ist Angebote zu machen, über die sich die Organisationsmitglieder ihren persönlichen Sinn konstruieren können. Je sinnstiftender eine Veränderung wahrgenommen wird, desto größer ist dann auch die Motivation und das Vertrauen, sich auf diese Veränderung einzulassen. Klingt ganz einfach, oder? Ist es aber nicht!

Wer ist eigentlich “das System”?

Bevor ich jedoch an den Punkt komme, an dem ich mit den Organisationsmitgliedern, den Menschen innerhalb des Systems, arbeiten kann, sollte ich mir ziemlich genau die Frage stellen, wer oder was das System denn überhaupt ist! Denn auch Systeme sind Konstruktionen, zu Weilen sehr individuelle Konstruktionen. Zur Verdeutlichung nutze ich mal ein Beispiel, dessen sich auch Gunther Schmidt bedient hat.

Das System Großmetzgerei für Geflügel: Hier gibt es unterschiedliche Betrachtungsweisen. Die einfachste ist, den Betrieb irgendwo in Deutschland zu betrachten. Dieser produziert ausschließlich Hähnchenschenkel und Brüste, weil das die Deutschen am liebsten mögen. Der Rest geht als Abfall für kleines Geld nach Afrika. Der Betrieb ist insgesamt recht erfolgreich, zahlt seine Angestellten angemessen und bietet gute Arbeitsbedingungen. Natürlich sind die Hühnchen auch Bio! Voll gut! Gutes System! Spielen wir das ganz jetzt mal weiter und machen das, was Schmidt konsequent tut, nämlich permanent die Frage nach den Auswirkungen zu stellen, müssen wir uns auch Fragen stellen, welche Auswirkungen die deutschen Abfälle in Afrika haben. So wird Afrika Teil des Systems! Diese werden dort sehr günstig verkauft. Das ist im Prinzip toll für die Menschen dort. Win-Win könnte man meinen. Allerdings sind die deutschen Abfälle dort viel günstiger als die Produkte lokaler Produzenten. Diese müssen auf Grund des Preisdrucks schließlich aufgeben. Menschen werden arbeitslos, hoffnungslos und machen sich auf die Suche nach einer neuen Heimat. Ihr letztes Erspartes bekommen Schlepperbanden und diese Menschen landen schließlich in einer Unterkunft irgendwo in Deutschland. Dieses System nennt man dann Globalisierung. Dieses System braucht einen Blick aus einer gefühlten Meta-Metaebene, um schließlich das im Blick zu haben, worum es momentan gefühlt überall geht: Nachhaltigkeit!

In welcher Flughöhe möchte ich arbeiten? Was ist das System, in dem ich arbeite? Eine Entscheidung die ich bewusst treffen sollte, um genau festzulegen, in welchem Rahmen ich agiere.

Vielleicht geht’s ja doch ohne Strukturalismus

Während ich gerade so vor mich hin getippt habe, muss ich zugeben, hatte ich einen kurzen Anflug absoluten Größenwahns: Ja, die Welt braucht mich, unbedingt! Ich verfüge über alle Ressourcen, um nachhaltig gestalten zu können! Ich werde Organisationen entwickeln, lernende und angstfreie Organisationen! Yes I can!

Zum Glück meldet sich in diesen Situationen sehr zuverlässig und zeitnah mein innerer Kritiker und Leistungsantreiber, den ich spaßeshalber Patricia genannt habe. Patricia ist groß, hager und schaut meistens sehr ernst aus ihrem angespannten Gesicht. “Haben wir nicht gelernt, dass wirklicher und nachhaltiger Erfolg nicht aus Entweder-Oder-Konzepten, sondern aus integrativen Sowohl-Als-Auch-Konzepten entsteht?” Ich werde kleinlaut und wieder deutlich bescheidener… Patricia setzt noch einen drauf: “Wie um alles in der Welt kannst Du aus Bequemlichkeit alles das ignorieren, wovon Du doch eigentlich überzeugt bist?”

Das hat gesessen. Patricia hat natürlich recht. Ich bin wirklich froh, dass ich sie habe. Denn selbstverständlich darf und kann man Strukturen auch nicht aus der Betrachtung herausnehmen. Manchmal setzen Strukturen einfach unumstößlich Rahmen, innerhalb derer es sich zu bewegen gilt. Und natürlich gibt es auch die ein oder andere Theorie, die die Kombination von Kulturalismus und Strukturalismus beschreiben. Der britische Soziologe Anthony Giddens verfolgt zum Beispiel einen Ansatz, in dem die Struktur (das heißt Regeln und Ressourcen) zunächst das Handeln und damit auch die Kultur prägen. Allerdings hat das Handeln (und damit eben auch die Kultur) die Kraft, die Struktur zu ändern. In Giddens Ansatz kommt es zu einem Wechselspiel von handlungsprägenden Strukturen und strukturverändernden Handlungen. Hört sich schwer nach lernenden Strukturen an…

Puh, da gibt es noch eine Menge zu lernen und eine Menge zu werden. Nur zu zwei Wesen möchte ich auf keinen Fall werden: Ich möchte weder eine esoterische Kulturalistin mit Räucherstäbchen, noch möchte ich eine seelenlose Strukturalistin mit Excel-Tabellen werden. Ich werde einfach beides!

Habt einen schönen Sonntag. Ich freue mich darauf, Euch in zwei Wochen mit auf eine Reise an einen ganz besonderen Ort nehmen zu dürfen. Eigentlich sind es sogar zwei ganz besondere Orte… Aber ich will auch nicht zu viel spoilern.

Eure Constance

PS: Warum ich das hier mit Euch teile? - Ich habe dringend ein paar Argumente benötigt, mit denen ich mich schon jetzt als Organisationsentwicklerin bewerben kann. Drückt mir die Daumen. Vielleicht klappts ja.

Kultur oder Struktur?

Huhn oder Ei? Geht das eine ohne das andere?