Resilienz als Kernkompetenz in einer komplexen und dynamischen Welt

Von Hypes und Modeerscheinungen

Resilienz- Modeerscheinung oder Kernkompetenz? Der Begriff selbst geistert nun schon seit einigen Jahren durch die Wirtschaftswelt und unweigerlich stellt sich die Frage, ob das Thema wirklich so groß und wichtig ist, oder ob es sich um die nächste sprichwörtliche Sau handelt, die durch jedes Dorf getrieben wird. Wir sprechen inzwischen nicht nur von resilienten Individuen, sondern auch von resilienten Systemen und Prozessen, resilienten Teams und sogar von resilienten Organisationen. Was ist dran an diesem vermeintlichen Allheilmittel? Ich selbst bin erstmals vor zwölf Jahren als Human Factors Trainer in der Luftfahrt über dieses Thema gestolpert, als Resilienz in den verpflichtenden Trainingssyllabus für Cockpit- und Kabinenbesatzungen aufgenommen wurde. Was hat es auf sich mit dieser Resilienz? Welche Bedeutung hat dieses Phänomen in einem dynamischen und komplexen Umfeld wie zum Beispiel der Luftfahrt? Dazu musste ich zunächst einmal verstehen, was Resilienz genau ist.

Resilienz - eine Begriffsklärung

Der Begriff Resilienz entspringt dem lateinischen Wort “resilire”, das auf Deutsch so viel heißt, wie “zurückspringen” oder “abprallen” und ursprünglich wurde dieser Begriff auch gar nicht in der Psychologie, sondern in der Physik verwendet. Hier beschreibt er die Eigenschaft eines Körpers (wie zum Beispiel einer Feder), nach seiner Verformung in seinen ursprünglichen Zustand zurückzukehren. Die Psychologie hat den Begriff irgendwann übernommen und beschreibt mit dessen Hilfe die psychische Widerstandsfähigkeit, Krisen zu bewältigen, bzw. die Fähigkeit während oder nach stressvollen Ereignissen seine psychische Gesundheit zu erhalten, bzw. schnell wieder herzustellen. So weit weg von der ursprünglichen Idee der Physik ist das für mich tatsächlich nicht. Ich stelle mir vor, dass meine Seele (oder wie auch immer ihr euer Gefühlsleben zusammenfassen möchtet) durch ein einschneidendes Ereignis kurzzeitig ein wenig aus der Form gerät, dann jedoch wieder in seine ursprüngliche Form zurückfindet und auf dem Weg dahin sogar noch etwas über sich selbst lernt. In der Praxis kann man Resilienz zum Beispiel an Menschen wahrnehmen, die unter widrigsten Umständen groß werden, trotzdem nicht von ihrem Weg abkommen und sich später erfolgreich in die Gesellschaft einordnen. In diesem Zusammenhang hat die US-amerikanische Psychologin Emmy Werner (die übrigens in Eltville am Rhein geboren wurde) in der zweiten Hälfte der 20. Jahrhunderts eine richtungsgebende Studie durchgeführt, die unter dem Namen Kauai Studie in die Annalen der Resilienzforschung eingegangen ist.

Eine weitere viel beachtete Studie hat der US-Amerikaner Aaron Antonowsky mit Holocaust-Überlebenden durchgeführt. Hier fiel auf, dass es Überlebenden von Verfolgung und Konzentrationslagern gab, denen es nach ihrer Befreiung recht schnell gelang wieder Fuß zu fassen und sich ein erfülltes und glückliches Leben aufzubauen. Andere hat der Schrecken der Schoah zeitlebens so intensiv verfolgt, dass sie nicht mehr in der Lage waren, sich ein normales und zufriedenstellendes Leben aufzubauen. Erlebt hatten beide Gruppen durchaus Vergleichbares. Der Unterschied war, dass die Teilnehmenden aus der ersten Gruppe allesamt eine höhere Resilienz aufwiesen, als die der zweiten Gruppe. Mit einer hohen Resilienz ist es den Menschen schneller gelungen, sich an neue Rahmenbedingungen anzupassen, im Schrecken, wie im Schönen, und den Blick in die Zukunft zu richten, um die Vergangenheit weitestgehend zurückzulassen.

In der Psychologie wird Resilienz auch immer wieder Zusammenhang mit Menschen verwendet, die jede nur denkbare Art der Lebenskrise (schwere Krankheit, Krieg, Drogenabhängigkeit, etc.) erfolgreich durchstehen, oder die sich von plötzlichen Traumata (plötzlicher Verlust eines nahen Angehörigen, Vergewaltigung, etc.) zügig und vor allem abschließend erholen. Es geht also um die Flexibilität unserer Seele.

Wo kommt meine eigene Resilienz her?

Die wissenschaftliche Suche nach den Ursprüngen der individuellen Resilienz ist eine noch recht junge und aktuelle Suche. In den Jahren 2008, 2012 und 2014 kamen drei unabhängige Studien mit Zwillingen zum Schluss, dass etwa 40 Prozent unserer individuellen Resilienz genetisch bedingt ist. Ob das jetzt viel oder wenig ist? Keine Ahnung. Immerhin bleiben ganze 60 Prozent übrig, die zum einen durch individuelle Erfahrung geprägt sind, die wir insbesondere im Laufe unserer Kindheit und Jugend machen. Zum anderen hängt Resilienz auch mit unserer inneren Haltung oder unseren inneren Bewertungsprozessen zusammen. Manchmal ist es einfach nur eine bewusste Entscheidung, ob das Glas denn nun halb voll oder halb leer ist. Bei all der Genetik und dem Umstand, dass ich neben meinen Genen auch meine Kindheit nicht mehr ändern kann, empfinde ich das als tröstlich. Ich kann offensichtlich selbst an meiner Resilienz arbeiten. Es gibt zahlreiche Hinweise, dass Resilienz tatsächlich trainierbar ist. Die US Army führt seit 2009 gemeinsam mit der Universität von Pennsylvania ein sehr aufwendiges und kostenintensives Resilienztraining für ihre Soldaten durch und auch bei der Bundeswehr gewinnt die “psychische Ressourcenstärkung” zunehmend an Bedeutung. In diesen Trainings geht es ähnlich wie in meinen Coachings vor allem um Mindset-Arbeit, um die bewusste Reflexion der eigenen Haltung und um Strategien zur bewussten Gestaltung dieser Haltung. Die Zielsetzung dieser speziellen Trainings im Kotext der Streitkräfte ist es, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens einer posttraumatischen Belastungsstörung nach einem traumatischen Erlebnis im Einsatz zu minimieren. Je resilienter der Mensch, desto geringer die Wahrscheinlichkeit als Folge eines Traumas an einer PTBS zu erkranken.

Und was ist mit all jenen, die nicht in den Krieg ziehen?

Auch wenn sich unsere dynamische, komplexe, mehrdeutige und ungewissen Welt, die wir inzwischen kurz als VUKA beschreiben, ein bisschen nach Krieg, oder wenigstens nach einer schweren Schlacht anhört, ist wirklicher Krieg für die meisten von uns zum Glück sehr weit weg. Ja, der ein oder andere Kunde, Chef oder Kollegen lässt anderes vermuten und auch die Konkurrenz stellt hier und da ein verdammtes Drohszenario dar. In den aller wenigsten Fällen hat das jedoch wirkliches Potenzial für ein Trauma! Also was um alles in der Welt sollen wir Otto-Nomarlos in Friedenszeiten mit Resilienz?

Resilienz als Kompetenz in einer komplexen und dynamischen Welt

Unsere (Arbeits-) Welt ist in den letzten 30 Jahren immer dynamische und komplexer geworden und wir Menschen sind gut beraten uns immer wieder und wieder anzupassen. “Change” oder Veränderung ist schon lange kein singuläres Event mehr, sondern vielmehr ein Dauerzustand. Nichts ist so gewiss wie die Ungewissheit und nichts ist so sicher wie die Veränderung. Um hier flexibel mitgehen zu können, braucht es eine flexible Seele, oder eine hohe Resilienz.

Auch Führung hat sich in diesem Kontext stark verändert. Traditionell war es der Chef, der die höchste fachliche Kompetenz hatte und aus dieser Kompetenz heraus genau sagen konnte, wer was wie und wann machte, um das gewünschte Ziel zu erreichen. Inzwischen geben Chefs nach wie vor das Ziel vor. Der Weg dort hin ist nicht selten eine Einzelfallentscheidung. Rahmenbedingungen und auch technische Voraussetzung verändern sich so schnell, dass auch der Weg zum Ziel sich stetig verändert. Und an dieser Stelle betrachten wir ausschließlich die gestiegene Dynamik. Das Thema Komplexität lasse ich hier zur Vereinfachung der Betrachtung außen vor. Der Job von Führung im Rahmen der Zielerreichung ist es folglich vor allem Rahmenbedingungen zu schaffen, innerhalb derer die Mitarbeitenden selbstständig erarbeiten, was genau sie wann und wie tun müssen, um das Ziel zu erreichen. Diese neue große Freiheit auf Teamebene hat einen Preis: Der oder die einzige, die mich in diesem neuen Kontext, den wir gerne als New Work bezeichnen, vor einer Überlastung bewahren kann, bin ich selbst. Gefragt ist an dieser Stelle die Fähigkeit der sogenannten bewussten Selbstführung, die uns differenziert entscheiden lässt, wie stark wir uns abgrenzen müssen oder möchten, wo wir eine ausgewogene Balance zur Perfektion ziehen und wie bewusst wir unsere Erfolge wahrnehmen, um nicht im Hamsterrad der New Work verloren zu gehen. Nun sind wir also wieder beim Modell von Iris Fischer, das ich euch bereits in meinem letzten Artikel vorgestellt habe und kehren zurück zu meiner initialen Frage: Ist Resilienz eine Modeerscheinung? -Ganz klar nein! Aus meiner Sicht handelt es sich bei Resilienz nicht nur um eine absolute Kernkompetenz in der modernen Arbeitswelt, sondern auch um eine wertvolle Überlebensstrategie in wunderschönen, aber auch dynamischen, komplexen und unklaren Zeiten.

Wie leer oder voll sind eure Gläser? Wie ist es um euere Haltung bestellt und wie flexibel seid ihr? Die Beschäftigung mit diesen oder ähnlichen Fragen ist ein erster Schritt, sich dem großen Thema Resilienz selbstständig anzunähern. Für all jene, die tiefer eintauchen wollen oder vielleicht sogar das Gefühl haben zu müssen, stehe ich in meiner Rolle als Coach sehr gerne zur Verfügung. Die ein oder anderen Idee, wie ich arbeite, habe ich euch ja bereits im letzten Artikel dargestellt.

Eure Constance

Resilienz

Die Anpassungsfähigkeit an jede Umwelt…

Work-Work-Balance, Resilienz-Coachings und die Kunst der Abgrenzung

Wieviel Privatleben darf es sein?

In der letzten Woche durften mein Mann und ich Hochzeitstag feiern, haben wir aber nicht so richtig, denn wir hatten keine Zeit… Irgendwie haben andere Themen unseren Hochzeitstag überlagert. Abends saßen wir schließlich müde auf der Couch und haben bei einem Espresso und einem Stück Schokolade angestoßen.

Schon verrückt! Wir ziehen diese Arbeitsnummer doch eigentlich nur durch, damit wir uns “das Andere” finanzieren können und trotzdem frisst mich meine Arbeit hier und dort gefühlt auf. Ja, das liegt sicher daran, dass ich meinen Job liebe. Aber ist es das wert? Denn selbst wenn ich aus welchen Gründen auch immer meine geliebte Arbeit verlieren würde, wäre das nicht das Ende. Meine Familie wäre noch da, meine Gesundheit, mein Hund und die Fähigkeit das Leben zu genießen. Eigentlich wäre nichts verloren.

Burnout? - Wenn die Arbeit die Seele auffrisst

In den letzten drei Wochen hatte ich in meiner Rolle als Coach gleich mehrere Gespräche in denen es um das Thema Überlastung ging, Überlastung, die so groß ist, dass die Seele über den Körper nach Hilfe schreit. - Schlafstörungen, Herzrasen, Verdauungsproblem, Magengeschwüre, Ängste, Panik… Unsere Seele scheint recht kreativ zu werden wenn es darum geht, auf sich aufmerksam zu machen. In meiner Rolle als Coach empfinde ich es als besondere Herausforderung gepaart mit einer sehr großen Verantwortung, wann immer ich mit dem Thema Resilienz, Stress oder Burnout konfrontiert werde. Je nach Ausprägung der körperlichen Symptome kann es durchaus möglich sein, dass ich meine Coachees bitte zu einem Arzt zu gehen, weil eine dominante körperlich Symptomatik ärztlich abgeklärt werden muss und ich mir natürlich die Frage stellen muss, wo Coaching aufhören und Therapie anfangen sollte. Auch eine eben solche Situation habe ich in den letzten drei Wochen einmal erlebt. Mein Coachee wusste, dass ich Recht hatte und der Weg zum Arzt von vornherein der sinnvollere gewesen wäre. Dennoch hat mein Coachee den Weg zum Arzt gescheut und kam lieber zu mir. Offensichtlich sind psychische Erkrankungen in unserer Gesellschaft noch immer ausgesprochen schambehaftet. Ich habe noch keinen Menschen erlebt, der sich dafür geschämt hat, sich Arm oder Bein gebrochen zu haben. Hier wird sich die Zeit zur Heilung wie selbstverständlich genommen. Nicht selten habe ich sogar regelrechte Heldengeschichten gehört, wenn es darum ging zu berichten, wie es zum Bruch der Knochen gekommen ist. Warum ist das anders wenn unsere Seele bricht? Auch das kann doch mal passieren. Und wie bei Arm und Bein ist es doch keine Schande sich Zeit zur Heilung zu nehmen. Hier haben wir in meiner Wahrnehmung noch immer ein echtes gesellschaftliches Thema.

Resilienz im Coaching

Wer Burnout verhindern will sollte Resilienz stärken. In einer Welt, die immer dynamischer, komplexer und unübersichtlicher wird und dabei Leistung und Erfolg schon von den Jüngsten einfordert, wird Resilienz zu einer Art Kernkompetenz, die auch im (Business) Coaching eine große Rolle spielt.

Der Begriff Resilienz wird oft mit Widerstandfähigkeit unserer Seele übersetzt, kommt ursprünglich jedoch aus der Physik und beschreibt den Dehnungsmoment einer Feder. Ähnlich wie unterschiedliche Federn weisen unterschiedliche Seelen ganz individuellen Dehnbarkeiten auf. Denn wie bei einer Feder geht es bei unserer Seele nicht darum stabil zu sein, sondern auch mal stark beansprucht zu werden. Eine resiliente Feder springt selbst bei starker Dehnung oder Belastung immer wieder zurück in den ursprünglichen Zustand. Eine resiliente Seele reagiert ähnlich auf Belastungen: sie springt immer wieder zurück in den gesunden, ursprünglichen Zustand und ist bereit für die nächste Turbulenz, die das Leben ihr zu bieten hat.

In zwei Wochen werde ich euch an dieser Stelle etwas tiefer mit in die Welt der Resilienzforschung nehmen. Ich werde beschreiben, wie sich Resilienz über unser Leben hinweg entwickelt und wie wir selbst Einfluss auf unsere ganz individuelle Resilienz nehmen können. Heute möchte ich euch ein Modell vorstellen, das ich als Coach nutze, um meine Coachees dabei zu unterstützen, ihre eigene Resilienz zu verbessern.

Das Burn-O-Meter von Iris Fischer

Vor ziemlich genau zehn Jahren hat die systemische Supervisorin Iris Fischer ihre Methode zur Resilienzstärkung veröffentlich, die ich ausgesprochen gerne nutze, auch wenn ich mit dem Namen Burn-O-Meter ein wenig fremdle.

Iris Fischer stellt im Rahmen ihrer Methode Resilienz auf drei Säulen: Perfektionsstreben, Abgrenzungsfähigkeit und das Feiern von Erfolgen. Diese drei Säulen bekommen jeweils eine Skala von eins bis zehn zugeordnet, auf denen ich meinen Coachee bitte sich jeweils einzuordnen. Ebenso wie Iris Fischer arbeite ich an dieser Stelle am liebsten mit einer systemsichen Strukturaufstellung. Das heißt ich lege sie Säulen inklusive der Skalen auf dem Boden aus und meine Coachees ordnen sich mittels roter Kärtchen ein, die sie dann Schritt für Schritt ablaufen, um ihre Position bewusst körperlich und damit ganzheitlich zu erleben. Natürlich ist es insbesondere auch in der virtuellen Arbeit möglich eine entsprechende Anordnung an einem Whiteboard vorzubereiten und darüber zu arbeiten.

Ihr dürft nun selbst überleben, wie es sich wohl anfühlt, wenn ein hohes Perfektionsstreben, gepaart mit einer geringen Abgrenzungsfähigkeit daherkommt und Erfolge nicht als solche wahrgenommen werden.

Im Rahmen der Coaching-Session lasse ich meine Coachees nun die Regler an den drei Säulen rauf und runter schieben, um herauszufinden, in welchem Feld Bewegung möglich ist um eine bestmögliche Balance zu finden. Bei mir selbst ist es zum Beispiel so, dass mein Perfektionsstreben ausgesprochen hoch ist und mein ganzer Körper sofort negativ reagiert, wenn ich diesen Regler versuche nach unten zu ziehen. Dafür erlaubt mir meine Seele etwas mehr Flexibilität bei der Abgrenzung und ja, ein wenig mehr kann ich meine Erfolge auch feiern. -Aber nicht zu wild, weil ein gutes Ergebnis ist ja schließlich mein Job! Hier wünscht meine Seele keine allzu große Übertreibung, aber ein bisschen feiern ist schon OK!

So hat jede Seele, jedes Unterbewusste ganz eigene Ideen, was möglich ist und was eben absolut nicht. Ihr könnt gerne selbst kurz reflektieren, wo ihr euch mit Blick auf Perfektionsstreben, Abgrenzungsvermögen und Erfolge feiern einordnen würdet und wo Bewegung möglich wäre. Eine gesunde Balance in diesen drei Parametern könnte sich auch für euch resilienzstärkend auswirken. Oder ihr kontaktiert mich und wir schauen gemeinsam drauf, egal ob virtuell oder in meinem gemütlichen Coaching-Zimmer. Allerdings werde ich erst in einer Woche reagieren, denn ich werde mich in den nächsten Tagen ein wenig abgrenzen und meinen Hochzeitstag gebührend feiern. Wir fahren in einen Kurzurlaub mit viel Zeit um in Liebe und Dankbarkeit zurückzuschauen auf die letzten Jahren, auf alles das was wir erreicht und gewonnen haben und natürlich auch auf alles das und vor allem auf alle die, die wir seit der Hochzeit verloren haben. Denn auch das gehört zum Leben dazu und wenn wir eines über die letzten Jahre gelernt haben, dann das wir gemeinsam in der Lage sind auch die fiesesten Tiefschläge des Lebens einzustecken um uns danach wieder neu und gestärkt auszurichten.

Ich verabschiede mich für drei Tage in den wunderschönen Rheingau. Über Instagram gibt es auf Impuls_Consulting sicher das ein oder andere Foto. Euch wünsche ich einen erholsamen Sonntag und einen guten Start in die neue Woche. In zwei Wochen bin ich an dieser Stelle mit einem Blog zum Thema Resilienz zurück, denn natürlich ist diese Thematik deutlich größer und komplexer als ein Coaching-Modell.

Eure Constance

Bis hierher und nicht weiter!

Abgrenzung! -Mein persönlicher Weg zu mehr Resilienz!

Warum Flugzeuge abstürzen... - Wie Kultur Unternehmensziele unterstützen kann

Die Unfallserie der Korean Airline - Pech? - Mangelhafte Ausbildung? - Veraltete Flugzeuge? - Oder doch etwas ganz anderes?

In den achtziger und neunziger Jahren galt die Korean Air als die Airline weltweit mit den schlechtesten Safety Records, oder etwas reißerisch ausgedrückt als die gefährlichste Airline der Welt. Diese Feststellung speiste sich aus der Tatsache, dass es die Fluggesellschaft seit ihrer Gründung 1962 unter ihren verschiedenen Namen auf sage und schreibe 17 Totalverluste von Flugzeugen gebracht hat. Bei zehn dieser Unfälle kamen insgesamt über 700 Menschen ums Leben. Unter den verlorenen Fliegern waren auch einige Frachtflugzeuge ohne Passagiere und bei einigen der Unglücke konnten es die Passagiere lebend aus den verunglückten Maschinen schaffen. Selbstverständlich wurde akribisch recherchiert welche Ursachen es für die unterschiedlichen Unfälle gab. Hierbei ist eine Art Ursachenhäufung in den Achtzigern und Neunzigern von besonderem Interesse für mich, sowohl in meiner Rolle als Human Factors Trainer in der Luftfahrt, als auch in meiner Rolle als Business Coach und Consultant.

Als sich die Ermittler auf die Suche nach der Ursache für diese Unfälle machten, standen sie immer wieder vor einem Rätsel. Die Piloten waren alle samt gut ausgebildet, erfahren und erfreuten sich bester Gesundheit und auch die Flugzeugtechnik wies keine Mängel auf, die einen Totalverlust rechtfertigten. So suchten die Ermittler weiter und wurden schließlich beim Abhören der Cockpit Voice Records, also der aufgezeichneten Kommunikation im Cockpit, fündig. Was auffiel, war, dass es in der Kommunikation zwischen den Piloten ein interessantes Muster gab.

Denn Kommunikation ist immer Teil des Problems

Bei Analyse der Kommunikation im Cockpit fiel auf, dass die Ersten Offiziere (oder Co-Piloten) ihre Kapitäne niemals direkt und klar ansprachen, selbst wenn sie sehen konnten, dass die Kapitäne glasklare Fehler machten. Vielmehr wählten sie eine Art “Mitigated Speech” (abgeschwächte Sprache), um das Thema zu platzieren. - Wahrscheinlich damit sie den Vorgesetzten nicht verärgerten oder gar bloßstellten. Anstatt augenscheinliche Probleme wie zum Beispiel eine vereiste Tragfläche direkt anzusprechen, wählten die Ersten Offiziere verklausulierte Aussagen oder Andeutungen wie: “Es könnte vielleicht ein Problem mit den Tragflächen geben. Unter Umständen wäre es eine gute Idee sich das einmal anzuschauen und zu prüfen.”

Insbesondere Menschen mit einem hohen Grad an Empathie und Nähebedürfniss neigen dazu in einen “Mitigated Speech” fallen, was sich ganz wunderbar auf die Beziehungseben auswirken kann. Im beruflichen Kontext, wo es häufig um faktenbasierte Entscheidungsfindungen geht, ist diese Form der Rhetorik jedoch selten hilfreich. In diesem Kontext ist zu beobachten, dass diese beziehungsorientierte Form des Sprechens deutlich häufiger in Organisationen mit besonders steiler Hierarchie auftritt.

Zurück in das Cockpit der Korean Air: Der Erste Offizier schlägt also ganz unverbindlich vor doch mal vielleicht unter Umständen und ganz ohne Druck darüber nachzudenken, sich die Tragflächen anzuschauen und der Kapitän sagt nein, mache er nicht, weil er es nicht für notwendig erachte…

Die Unfähigkeit zu sprechen

Jeder Pilot, eigentlich überhaupt jeder, weiß, dass Eis auf den Tragflächen lebensgefährlich ist, weil es sich ausgesprochen ungünstig auf die Aerodynamik eines Flugzeuges auswirkt. Deshalb könnten man meinen, dass der Erste Offizier in unserem Fall etwas vehementer werden müsste, da er sich ja ebenfalls in der Maschine befindet und wir unterstellen, dass er seines Lebens nicht überdrüssig ist. In unserem Beispiel sagt er einfach nichts und verliert sein Leben.

Einen vergleichbaren Vorfall hat es bei der Korean Air Cargo tatsächlich gegeben, in dem der Erste Offizier den Fehler des Kapitäns deutlich gesehen hat, ihm klar war wie man den Flieger hätte vor einem Unfall bewahren können und trotzdem stirbt er lieber, als den Kapitän zu korrigieren.

Um diese Reaktion nachvollziehen zu können ist es wichtig zu verstehen, dass das kulturelle Miteinander im Cockpit der Korean Air Flugzeuge ein Abbild der koreanischen Kultur war, in der Hierarchie und Machtpositionen eine elementare Rolle spielten und zum Teil auch bis heute noch spielen. Der Respekt vor hierarchisch höhergestellten Menschen oder Autoritäten war und ist ausgesprochen groß. Auf die Zusammenarbeit im Cockpit hatte das die Auswirkung, dass Erste Offiziere nicht wie in der Branche üblich Redundanzen und Partner auf Augenhöhe darstellten, sondern reine Befehlsempfänger waren. Der Kapitän hatte die uneingeschränkte Hoheit und das absolute Kommando. Man weiß von Berichten darüber, dass es zu dieser Zeit nicht unüblich war, dass Kapitäne ihre Ersten Offiziere sogar körperlich attackierten, wenn diese einen Fehler machten.

Die Theorie der kulturellen Dimensionen

Es gibt viele Theorien und Ansätze, die das Phänomen Kultur erklären und erläutern. Ein Modell, das ich im Kontext meines heutigen Themas besonders interessant finde, ist das Modell der Kulturdimensionen nach Geert Hofstede. Im Rahmen dieses Modells geht es darum insbesondere kulturelle Unterschiedlichkeit messbar zu machen. In diesem Zusammenhang führt Hofstede sechs Ebenen an, an Hand derer er diese Unterschiedlichkeit messbar oder greifbar machen kann: Genuss und Beschränkung, Kurzzeit- und Langzeitorientierung. Unsicherheitsvermeidung, Maskulinität und Femininität , Kollektivismus und Individualismus und schließlich die Ebene, die in der Betrachtung unserer Piloten besonders interessant ist: die Ebene der Machtdistanz. Hierfür hat Hofstede den sogenannten Power Distanz Index (PDI) oder Machtdistanzindex entwickelt, der wiedergibt, mit welcher Wahrscheinlichkeit Menschen in einem bestimmten Land gegen Autoritäten aufbegehren. In Ländern mit niedrigem PDI fühlen sich Menschen sicher(er) Machthaber in Frage zu stellen. In Ländern mit hohem PDI wird das aufbegehren gegen Autoritäten (egal ob im beruflichen oder privaten Kontext) schwerer und schwerer bis hin zu unmöglich.

Einen besonders niedrigen PDI findet man laut Hofstede in den USA, den skandinavischen Ländern und in Deutschland. Südkorea hingegen hatte in den 1980er Jahren den zweithöchsten PDI der Welt. Die ersten Offiziere in der Reihen von Unfällen der Korean Air waren durch kulturelle Umstände und Regeln wie gelähmt. Sie konnten schlicht und ergreifend nicht aufbegehren.

Herkunftskultur vs. Unternehmenskultur

Nachdem die Gutachten der Unfallermittler veröffentlicht waren mussten sich die Verantwortlichen bei Korean Air natürlich die Frage stellen, wie sie mit diesen faktischen Aussagen als Unternehmen umgehen möchten. Zunächst wurde Englisch als verbindliche Sprache im Cockpit eingeführt, da Englisch deutlich weniger hierarchisch ist, als Koreanisch. Außerdem wurden und werden immer wieder Piloten aus anderen Ländern eingestellt um die herkunftskulturelle Prägung der Pilotenschaft bei Korean Air aufzubrechen. So hat sich Korean Air bewusst eine Unternehmenskultur geschaffen, die von der originären Kultur in Südkorea abweicht. Dieser eingeschlagene Weg der Fluggesellschaft scheint von Erfolg gekrönt zu sein. Seit 1999 gab es bei Korean Air keinen ähnlich gelagerten nennenswerten Zwischenfall mehr.

Betrachte ich mir diese Zusammenhänge in meiner Rolle als Business Coach und Consultant wird es mir noch einmal bewusst, wie wichtig es für Organisationen oder Unternehmen ist, sich die Kulturfrage zu stellen und die eigene Kultur bewusst zu gestalten. Die Frage danach, wofür ich als Organisation meine Kultur nutzen möchte, oder was das Ziel meiner ganz individuellen Unternehmenskultur ist, sollte hierbei im Fokus stehen. Ist das Ziel klar lässt sich schließlich definieren mit welchen Maßnahmen man auf dieses Ziel hinarbeiten kann. Korean Air ist für mich ein ganz wunderbar greifbares Beispiel aus der Luftfahrt, um zu belegen, dass bewusst gesteuerter unternehmenskultureller Wandel möglich ist. Schaue ich auf die Welt jenseits der Flugzeuge fällt mir direkt Nokia ein. Auch hier musste Unternehmenskultur bewusst und gesteuert verändert werden, um eine wirtschaftliche Schieflage zu korrigieren.

In meiner Rolle als Mitarbeiterin stellt sich für mich natürlich auch die zusätzliche Frage, welchen Machtdistanzindex ich in meinem Unternehmen und selbstverständlich auch in meinem Team vermuten würde und ob das so für mich passt, oder ob ich ihn verändern würde, wenn ich dazu in der Lage wäre. Vielleicht geht es euch ja ähnlich. Also fühlt euch eingeladen, darüber bei einer Tasse Kaffee am Sonntagmorgen nachzudenken, wenn ihr möchtet! - Und lasst mir gerne ein Feedback zu euren Erkenntnissen da.

Eure Constance

Hoch hinaus

Es geht nur mit der passenden gemeinsamen Basis, mit den oft ungeschriebenen Regeln des Miteinanders, das wir als Kultur bezeichnen. Sie macht uns als als Gemeinschaft entweder unendlich stark oder sehr verwundbar.