Der Glasklippen-Effekt: Über Frauen und Machtpositionen

Die Feministin in mir

Wahrscheinlich gibt es offensichtliche, auf der Hand liegende biologische Ursachen dafür, dass mich als Frau Themen rund um Frauen in Führungspositionen häufig deutlich emotionaler beschäftigen, als Themen rund um Männer in Führungspositionen. Vielleicht liegt es aber auch daran, dass Frauen besonders in Senior-Management Positionen in meiner Wahrnehmung noch immer eine eher seltenere Erscheinung sind und meine Faszination für Raritäten einfach größer ist als für den subjektiv empfundenen Standard. Keine Ahnung… Ich weiß noch genau als ich damals in meiner Zeit als Stewardess mit Anfang zwanzig zum ersten Mal mit einer Kapitänin geflogen bin. Sie war nicht besonders nett, aber ich war tief beeindruckt. In den letzten 25 Jahren hat sich zum Glück nicht nur in der Luftfahrt Einiges getan und ja, diese unsichtbare Decke aus Glas, die Frauen wie von Geisterhand von einer bestimmten Ebene trennt, ist deutlich durchlässiger geworden, nicht nur in Flugzeugen. Ist diese gläserne Decke für Frauen ebenso durchlässig wie für Männer? Gefühlt nicht. Die Gründe dafür sind mannigfaltig und heute möchte ich darauf nicht eingehen. Zumal es dazu so viele Studien und so viele Meinungen gibt, dass ich nichts wirklich Neues zu berichten wüsste.

Vor einer guten Woche habe ich versucht meine Perspektive zum Thema zu wechseln und mir ganz genau anzuschauen aus welchen Gründen und in welchen Rahmenbedingungen es Frauen eben doch gelingt diese gläserne Decke zu durchbrechen und in Macht- oder Verantwortungspositionen zu gelangen. Ich habe versucht die Thematik ressourcenorientiert zu betrachten. Eigentlich wollte ich mir einmal mehr eine Haltung zum Thema Frauenquoten erarbeiten, da ich an dieser Stelle hin und her gerissen bin. Während meiner Recherchen bin ich jedoch auf eine Thematik gestoßen, die mir so vorher noch nicht begegnet ist. Genau diese Thematik möchte ich an diesem sonnigen Wochenende mit euch teilen.

Durch die Glasdecke der Macht geschossen um direkt über die gläserne Klippe zu springen?

Im Jahr 2005 waren es Michelle Ryan und Alexander Haslam von der University of Exter, die erstmals den Begriff der “Glass Cliff”, also der gläsernen Klippe in die Welt getragen haben. Ihren Forschungen zu Folge wartet auf Frauen, denen es erfolgreich gelungen ist, die gläserne Decke hin zu Führungspositionen zu durchbrechen überdurchschnittlich häufig einer Art gläserne Klippe über die man sie schließlich springen lässt. Die Forschungsergebnisse der beiden Wissenschaftler*innen zeigten eindeutig, dass Frauen eher in Führungspositionen gehoben werden, wenn das Unternehmen oder der Unternehmensbereich in einer schwierigen, unklaren, herausfordernden oder gar prekären Situation ist.

Die Erklärungsansätze für diesen Umstand sind mannigfaltig und leider nicht so schmeichelhaft wie: Frauen sind besonders gute Krisenmanagerinnen! Ein Ansatz hat mich sogar so sehr empört, dass ich für den Moment der Meinung bin, dass wir unbedingt Frauenquoten brauchen um diesen wie ich finde toxischen Geschlechterautomatismus zu durchbrechen. Ich habe euch mal drei unterschiedliche Erklärungsansätze mitgebracht. Wahrscheinlich lassen sich die Ergebnisse dieser Studie durch eine Mischung aller drei und sicher noch einiger anderer Faktoren erklären.

Ein Erklärungsansatz, den ich auch selbst spontan im Kopf hatte, lieferten Christy Glass und Ali Cook von der Utha State University. Die beiden beschrieben, dass Frauen und andere Minderheiten riskante Jobangebote häufig als einzige Möglichkeit sehen um sich weiterzuentwickeln. Je unattraktiver der Job, desto geringer die (männliche) Konkurrenz. Was mich ein wenig getroffen hat, ist, dass die beiden Damen von Frauen als Minderheiten gesprochen haben. Ich weiß sicher wie es gemeint war. Aber mal ehrlich Ladies, wir machen etwa 50 Prozent der Weltbevölkerung aus. Wir sind keine Minderheit! Und meine Herren, einige von euch würden sicher recht sparsam dreinschauen, wären wir Frauen tatsächlich eine Minderheit…

Einen zweiten Erklärungsansatz lieferte Alexander Haslam selbst. Für ihn ist einer der Gründe, weshalb Frauen eher als Männer bereit sind eine Glass-Cliff-Position zu akzeptieren, der, dass Frauen häufig keinen Zugang zu qualitativ hochwertiger Information und Unterstützung haben, die Führungskräfte normalerweise davor warnt, bestimmte Positionen anzunehmen. Frauen mangelt es laut Haslam häufig an einem entsprechenden Netzwerk und an hochkarätigen Unterstützern (hier habe ich mal bewusst aufs gendern verzichtet!).

Der dritte Erklärungsansatz hat es aus meiner Sicht in sich. Mir persönlich ging beim Lesen der Puls nach oben. Ich gestehe er hat mich richtig wütenden gemacht. Also Vorsicht beim Weiterlesen.

Die an der an der Universität von Houston lehrende Psychologieprofessorin Kristin J. Anderson beschreibt, dass Unternehmen Glass-Cliff-Positionen gerne an die Frau bringen, weil diese Unternehmen Frauen als “verbrauchbarere und bessere Sündenböcke” betrachten. Die Logik dahinter ist laut Anderson folgende: Ist die Frau wider Erwarten dann doch erfolgreich, ist das Unternehmen besser dran. Also alles fein. Scheitert die Frau, kann man ihr die Schuld geben und sich gleichzeitig dafür feiern lassen, wie geschlechtergerecht und fortschrittlich man ist, weil man einer Frau eine Chance gegeben hat. Und nachdem die Frau dann als Sündenbock entfernt wurde, könne man laut Anderson wieder zur alten Praxis zurückkehren und einen Mann benennen.

Meinen inneren Kriegspfad sinnvoll kanalisieren

Puh, da war ich aber angefressen. Mein kleine innere Emanze befand sich bereits wütend auf dem Kriegspfad. Besonders weil es kein Thema von 2005 ist. Klar könnte man meinen, die Studie sei im wissenschaftlichen Sinne uralt und die Welt habe sich weitergedreht. Ich bin auf die Thematik über einen sehr aktuellen Artikel von Michelle Ryan in der Financial Times aufmerksam geworden, in dem Ryan klar und deutlich darlegt, dass die Glasklippe für Frauen heute, das heißt 2024, so aktuell ist, wie sie es 2005 war.

So marschiert meine kleine innere Emanze also weiter und weiter und ärgert sich über all die Unternehmen, die es vielleicht sogar immer und immer wieder mit Frauenquoten versuchen und denen es jedoch trotz größter Bemühung einfach nicht gelingen will eine qualifizierte Dame für den Posten zu finden. Arme Unternehmen! Vorständinnen fallen eben nicht vom Himmel und wenn es auf der nicht medienwirksam vermarktbaren Ebene gläserne Decken und gläserne Klippen für Frauen gibt, die sich nebenbei noch mit Thematiken wie der Gender Care Gap auseinandersetzen müssen und mit einer recht hohen Wahrscheinlichkeit auch noch schlechter bezahlt werden, als ihre männlichen Kollegen, dann haben wir ein Thema, das so viel größer ist, als ein Quote. Aber vielleicht dient eine Quote als kleiner Türöffner. Denn eines sind Frauen, die wie gesagt keine Minderheit sind, sicher nicht: Schlechter!

In diesem Sinne wünsche ich euch allen, Männer und Frauen, einen sonnigen Sonntag. Lasst mich gerne wissen, wie ihr dieses Thema im eigenen täglichen Erleben wahrnehmt und ob ihr dieses Phänomen der Glasklippe bereits kanntet und wie ihr dazu steht. Vielleicht habt ihr ja noch andere Erklärungsansätzen? Oder vielleicht kennt ihr Beispiele aus dem eigenen Erleben?

Eure Constance

Glasklippe?

Wenn schon Klippen, dann klar erkennbar, damit man sie auch erfolgreich umschiffen kann…

Richtige Kommunikation im Business: Wieviel Klarheit und wieviel Taktgefühl sollten es sein?

Kognitive Diversität immer und überall…

Kommunikation ist gefühlt immer Teil des Problems. - Und natürlich auch immer elementarer Teil der Lösung. Wir interpretieren, wir verallgemeinern, wir lassen Dinge weg, fügen Dinge hinzu, wir gehen davon aus, dass das, was für uns völlig klar ist, auch für alle anderen klar sein muss und öffnen somit Tür und Tor für Missverständnisse. Wir reden aneinander vorbei, laufen im festen Glauben an einem Strang zu ziehen in völlig unterschiedliche Richtungen! Tolle Voraussetzungen für ein gut funktionierendes Team.

Die Gründe für dieses Tohuwabohu im kommunikativen Miteinander sind so vielfältig wie die Tiere des Meeres oder die Vögel am Himmel. Würde man diese Gründe auf einen gemeinsamen Nenner bringen, würde ich diesen mit der kognitiven Diversität von uns Menschen umschreiben. Wir alle nutzen ein und die selbe Sprache ganz unterschiedlich. Wir kommunizieren auf unterschiedlichen Ebenen, haben unterschiedliche Ansätze, wie wir Information kodieren und dekodieren. Bücher wurden darübergeschrieben und ich denke manchmal wir haben das Phänomen der Kommunikation noch immer nicht gänzlich umrissen. Somit ist mein Ansatz, in kleine Bereiche tiefer einzutauchen und sie etwas isolierter zu betrachten, auch wenn eine isolierte Betrachtung natürlich immer auch lückenhaft ist. Für diesen Artikel habe ich mir vorgenommen dem Phänomen “Taktgefühl vs. Klarheit” im Business-Kontext ein klein wenig auf den Grund zu gehen.

Kulturelle Aspekte treffen auf individuelle Bedürfnisse

Besonders auffällig ist der Hang zu Klarheit oder verklausulierte Höflichkeit, wenn Menschen unterschiedlicher kultureller Hintergründe aufeinandertreffen. Wir Deutschen gelten hierbei als sehr klar und Klartext-freudig, werden deshalb gerne auch mal als unhöflich, taktlos oder unfreundlich wahrgenommen, während beispielsweise in England sehr verklausuliert, vorsichtig und ritualisiert vorgegangen wird, wenn es um ein konstruktives Feedback geht, oder darum auszudrücken, dass man mit Etwas nicht zufrieden ist. Auf uns Deutsche wirkt das häufig wie eine Art nebulöses um den heißen Brei herumreden. Ich erinnere mich an einen Vorfall bei einem internationalen Unternehmen, in dem ein deutsches Projektteam nach England berichtete und auf alle Updates die Rückmeldung “quite good!” erhalten hat. Also arbeiteten sie weiter in die gleiche Richtung. In England wuchs der Unmut, weshalb die Deutschen das taten. “Quite good!”, also ziemlich gut, ist die landläufig höflich angemessene Art zu erklären, dass einem eine Entwicklung missfällt. Das Ding eskalierte schließlich. In Deutschland war man empört, dass die Engländer immer nur so nebulös rumschwafelten und in England war man sich einig, dass die Unhöflichkeit der Deutschen komplett unangemessen sei…

Was irgendwo unterwegs auf der Stecke geblieben war, war das Bewusstsein, dass die Deutschen einfach nur klar und deutlich sein wollten, um das Projekt voran zu bringen und die Engländer taktvoll sein wollten, um Niemandem auf persönlicher Ebene vor den Kopf zu stoßen. Beides aus meiner Sicht sehr lobenswerte Ansätze im Businesskontext. Leider treibt unser Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit uns Menschen häufig dazu uns als Vertreter unserer jeweiligen Gruppen zu sehen. Ein Die-und-Wir entsteht fast automatisch. Das heißt wir empfinden das Verhalten der anderen als direkten Angriff unserer Identität. Die jeweils andere Herangehensweise wird nur noch in einer Art entwertender Übertreibung wahrgenommen. So gibt es hier wie auf der schönen Insel jenseits des Ärmelkanals gar wundervolle Karikaturen des unhöflichen Deutschen und des nebulös steif herumdrucksenden Engländers…

Wieviel Taktgefühl sollte es denn nun sein?

Nun ist das Beispiel Deutschland-England ein recht drastisches. Wenn wir über Diversität sprechen, neigen wir häufig dazu, uns auf die plakativen Themen wie Geschlecht oder Herkunftskultur zu stürzen, dabei gibt es auch bei Menschen gleichen Geschlechts und gleicher Herkunft unterschiedliche Bewertungen zum Thema Klarheit vs. Höflichkeit. Ich erlebe hierbei unternehmenskulturelle Färbungen, teamkulturelle Färbungen und selbstverständlich erlebe ich auch auf Ebene des Individuums unterschiedliche Bedürfnisse was Klarheit und Achtsamkeit im Umgang miteinander anbelangt. Aus diesem Grund lässt sich eine Grenze zwischen Klarheit und Unhöflichkeit, zwischen taktvoller Achtsamkeit und unklarem Herumdrucksen nicht eindeutig ziehen. Die Bedeutung der Nachricht bestimmt am Ende immer der Empfänger, weshalb es wichtig ist, über Themen wie Feedbackkultur bereits auf Teamebene zu sprechen. Wieviel Klarheit braucht es? Auch an wichtigen Schnittstellen jenseits des eigenen Teams ist es in einem komplexen Umfeld unabdingbar, mit dieser Thematik transparent umzugehen. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist es jedoch zu verstehen, dass keiner dieser beiden Pole absolut gut oder absolut schlecht ist. Zum Problem wird beides, wenn es in meiner Wahrnehmung zu einer entwertenden Übertreibung wird. - Wird aus dem positive Ansinnen achtsam und respektvoll mit mir als Mensch umgehen zu wollen ein unklares, nebulöses Herumschwafeln und wird aus einer ergebnisorientierten Klarheit kränkende Direktheit haben wir plötzlich ein Thema. Aber wie gesagt, zum Glück bestimmt die Bedeutung der Nachricht wie gesagt immer der Empfänger und da wir ja alle wohlwollend und großzügig sind, wird uns eine derartige Fehldeutung natürlich nicht unterlaufen. -Oder doch?

In diesem Sinne wünsche ich euch allen einen harmonisch klaren Sonntag gespickt mit Taktgefühl und Klartext! Ich habe mich entschieden, es heute bei einem ganz kurzen Impuls zu belassen. Es müssen ja nicht immer Tausende von Worten sein um den ein oder anderen Perspektivwechsel anzuregen. Vielmehr wünsche ich mir heute noch etwas Zeit, mich auf meine Couch zurückzuziehen, denn dieses Wochenende steht für mich ausnahmsweise mal nicht unter dem Stern des Coachings und der Weiterentwicklung. Mein kleiner Bruder hat an diesem Wochenende geheiratet und da ist mir spontan mal wieder aufgefallen, dass es Wichtigeres gibt, als das Big Business. Ist da nur ausreichend Liebe in unseren Herzen machen wir uns über diese Feinheiten zwischen Taktgefühl und Klarheit ohnehin keinen Kopf, denn dann ist alles ganz einfach, ganz klar und taktvoll empathisch!

Vielleicht habt ihr ja in der nächsten Woche Lust, euer ganz persönliches Spannungsfeld zwischen Klarheit und kränkender Direktheit, zwischen Taktgefühl und nebulösem Geschwafel ein wenig zu erforschen und macht es heute wie ich: Ab auf die Coach und den Sonntag genießen…

Eure Constance

Kommunikation ist immer Teil des Problems

Wieviel Klarheit darf es sein?

Führung von unten leicht gemacht! - Das Phänomen der "Unterwachung"

Wer führt, wird geführt!

-Die Frage ist nur durch wen! Selbst in den hierarchischsten Organisationen findet Führung nicht nur in eine Richtung, nämlich in der Hierarchie nach unten, statt, sondern immer auch von unten nach oben. Offiziell und formell werden Entscheidungen zwar an der Spitze der Organisation getroffen aber die Informationen, auf deren Grundlage die Entscheidungen getroffen werden, kommen von “unten”. So hat die Basis eines Unternehmens großen Einfluss auf ihre Führenden. Dieses Phänomen bezeichnete der große Systemtheoretiker Niklas Luhmann als “Unterwachung”. - Eine systemische Dynamik, die für Chefs und Organisationen geradezu überlebenswichtig ist, sagte er. Das tiefe Eintauchen in Themen ist für Führende häufig ein viel zu großer Aufwand und ich als Coach unterstütze daher die Aussage, dass die Führungskraft stets der/die schlechteste Fachexperte oder -Expertin sein sollte. Diese Aussage stammt übrigens von meiner Chef-Chefin und ich liebe sie für diese Haltung! Aber woher kommt dann die Grundlage für viele Entscheidungen? -Richtig, von “unten”!

Wann Führungskräfte wie tief in die einzelnen Themen einsteigen, ist selbstverständlich ihnen überlassen. Allerdings können sie selbst bei größter Detailorientierung ihre Nasen nur in das stecken, was ihren Horizont auch erreicht. Hierbei muss ich direkt an Gunther Schmidt denken, der mich gelehrt hat, die Macht und den Einfluss von Assistenzen nicht hochgenug einzuschätzen und zu würdigen. Sie sind die Türsteher, die gnadenlos filtern. Das tun sie nicht aus Spaß, sondern weil auch sie Luhmanns Theorien unbewusst verinnerlicht haben: “Würden Untergebene alle Probleme nach oben geben, wären ihre Vorgesetzten verloren”, hat Luhmann dereinst geschrieben. Somit haben Assistenzen und Business Manager natürlich immer auch einen kleinen “Schutzauftrag” und bestimmen gleichzeitig die Strategien eines Unternehmens ziemlich machtvoll mit, indem sie die Chefin oder den Chef strategisch “unterwachen”.

Warum wir alle früher oder später “unterwachen”

Sicher gibt es unterschiedliche Gründe für “Unterwachung”. Ich möchte euch gerne drei vorstellen, Vielleicht findet ihr euch ja irgendwo wieder. Ich persönlich habe mich bei allen dreien schon ertappt:

1. Die Form der “Unterwachung”, die ich gerne als altruistisch bezeichne: Hier geht es um das Wohl der Organisation, der Abteilung oder des Teams. Man unterliegt der Annahme, die ein oder andere Entscheidung nach Möglichkeiten von der Führung fern zu halten, weil man glaubt, die Mitarbeitenden haben einen besseren Blick für die große Gemengelage und ein besseres Verständnis dafür, was auf Arbeitsebene zu tun oder nicht zu tun ist.

2. Die Form der “Unterwachung”, die ich als strategisch-egoistisch bezeichne: Haben wir nicht alle schon einmal Entscheidungen bewusst in eine Richtung beeinflusst, weil uns diese strategisch und in Hinblick auf unsere eigenen Weiterentwicklung besser passt?

3. Die Form der “Unterwachung”, die ich als ausgesprochen ressourcenorientiert bezeichne, weil sie zu einem entspannten Arbeitsalltag beiträgt: Halte ich den Chef mit Aufgaben beschäftigt, die mir nicht wehtun, lässt er mich ansonsten in Ruhe vor mich hinarbeiten.

In der Realität treten diese drei Arten für gewöhnlich als Mischform auf, da das eine häufig mit dem anderen zusammenhängt.

Und dann bilden sich “Unterwachungs-Netzwerke”

Da die Zufriedenheit im Team häufig eine wichtig Basis für meinen individuellen Erfolg darstellt und der Wunsch in Ruhe arbeiten zu können, direkt auch auf die Zufriedenheit im Team bzw. das Wohl der Organisation einzahlt, bilden sich für gewöhnlich ganz automatisch und wie von Zauberhand ganze “Unterwachungs-Netzwerke”. Kaffeeküchen oder Kantinen sind hierbei willkommene Geburtshelfer. Inzwischen tun es aber auch Teams-Kanäle oder Skype!

Laut Luhmann lässt sich das Phänomen der “Unterwachung” nicht unterbinden. Es ist eine Dynamik die in dem Moment losgetreten wird, in dem sich Menschen in hierarchisch organisierten Gruppen zusammenfinden und ist wahrscheinlich so alt wie die Menschheit selbst. Er bezeichnet dieses Phänomen als “brauchbare illegale Verhaltensweise”, die sich jenseits der Formalstruktur einer Organisation ausbildet und einen wertvollen Beitrag dazu leistet, die Organisation am Laufen zu halten. Als Führungskraft würde mir an dieser Stelle erst einmal angst und bange werden. Ist das Ziel doch meistens eher Verantwortung und Macht, vielleicht sogar Kontrolle und weniger Fremdbestimmung in Kombination mit Verantwortung. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, sich der unterschiedlichen Machtressourcen seines Team bewusst zu sein, um diese entweder für sich zu nutzen, oder bewusst punktuell gegenzusteuern. Generelle Gegensteuerung ist nicht möglich, sagt nicht nur Luhmann!

Teams haben hierbei die Macht, die Themen, die nach “oben” kommen zu filtern. Heute wird dieses Vorgehen auch gerne als “Nudging” bezeichnet: Ich habe eine gewünschte Variante und stelle dieser Variante zwei ziemlich blödsinnige Optionen zur Seite. Die dritte vielleicht ähnlich erfolgsversprechende Variante lasse ich weg, weil sie nicht meinen Wünschen entspricht. Wer trifft hier wirklich die Entscheidung? Die Chefin oder der Chef, oder die Person, die die Optionen auswählt?

Eine weitere Macht ist diejenige, die meine Chef-Chefin geradezu ins Schaufenster stellt, indem sie sagt, dass die Führungskraft für gewöhnlich die schlechteste Expertin oder der schlechteste Experte ist. - Es ist die Macht des Fachwissens. Diese Macht hat sich seit der Veröffentlichung von Luhmanns Systemtheorien in den 70ern und 80ern noch verschärft, da Businesswissen in einer zunehmend digitalen Welt nun auch noch durch IT-Wissen ergänzt werden muss. Luhmann würde nicht skandieren “IT’ler an die Macht!”, sondern “IT’ler an der Macht!”.

Die dritte große Macht über die Mitarbeitende verfügen, ist die, die Perspektive auf das Thema zu bestimmen. Und machen wir uns nichts, vor, wir alle haben schon einmal Informationen cheftauglich eingefärbt!

Die vierte und letzte Macht, die Mitarbeitende in diesem Zusammenhang haben, ist etwas anders gelagert, als die ersten drei, aber ein verdammt spannendes Tool der “Unterwachung”: Es ist die Macht, Probleme bewusst nach oben abzugeben, denn auch Chefinnen und Chefs müssen ja beschäftigt bleiben, nicht dass sie ihre Nase doch in meine Themen stecken…

“Unterwachung” als bewusstes Prinzip der Zusammenarbeit in modernen Unternehmensstrukturen

Tja, liebe Führungskräfte, da bleibt man doch am Montag besser mal im Bett! Man denkt, man führt, gestaltet, hat neben der Verantwortung auch Macht und dann kommt da so ein wild gewordener Soziologe und Gesellschaftstheoretiker daher und führt einem vor Augen, dass man am Ende doch ziemlich fremdbestimmt agiert. Schlimmer noch, es sind die, die wir dachte zu führen, die uns fremdbestimmen und manipulieren! Aber Kopf hoch, die Realität ist deutlich weniger tragisch als sich das Prinzip der “Unterwachung” im ersten Moment liest. Nehmen wir zum Beispiel die Vorstandsassistentin, die “unterwacht” um auf den Chef aufzupassen. - Ich kannte mal eine, die sogar ein Blutdruckmessgerät in ihrem Schreibtisch hatte. - Für Notfälle. Wie fürsorglich. Und auch ich ertappe mich meistens aus sehr fürsorglichen Gründen dabei, meine Chefin zu “unterwachen”! - Liebe Grüße an dieser Stelle! Ich weiß, dass sie meine Artikel immer mal wieder liest! Und ich weiß, dass die “Unterwachung” meinerseits für meine Führungskraft völlig OK ist. Denn kluge Führungskräfte und kluge Unternehmen sind sich diesem unvermeidbaren Phänomen bewusst und haben es umgedreht um es für sich zu nutzen. Sie nennen es “Empowerment” und bezeichnen es als eine der wichtigsten Antworten auf ein zunehmend dynamisches und komplexes Marktumfeld. Kein Mensch kann mehr alles verstehen, wissen, können, mitbekommen. Es braucht Teams, Teams die Höchstleistungen erbringen. Und schaut man sich an, welche Zutaten ein High Performance Team braucht, findet sich da nicht nur Kommunikation, Konfliktfähigkeit, ein gemeinsames Ziel und kognitive Diversität, sondern auch Eigenverantwortung (also den Mut zu “unterwachen”) und Führung. Es braucht Führungskräfte, die “empowern”, die sich bewusst “unterwachen” lassen, weil sie zum einen wissen, dass es ohnehin stattfindet und zum anderen darauf vertrauen, dass die “Unterwachung” im positivsten Sinne stattfindet, weil sie am Ende doch nicht alles mitbekommen oder wissen können.

Vertrauen, da ist es wieder: Die Basis für Empowerment oder eine positive “Unterwachung”, die eine Organisation erfolgreich am Laufen hält, ist Vertrauen. Bereits in den 1980er Jahren schreibt Luhmann, dass “Unterwachung” am wirkungsvollsten sei, wenn sie in vertrauensvolle Kooperation eingebettet sei, indem “jede Seite, im Interesse der besonderen Macht über den anderen, dessen Macht schont und beachtet.” Danke Niklas Luhmann! Inzwischen wurde Amy C. Edmondson zum zweiten Mal in Folge mit dem Thema Vertrauen, oder Psychological Safety, zur wichtigsten Vordenkerin in der Wirtschaft gewählt und Studienreihen wie das Projekt “Aristoteles” von Google belegen, dass die Leistung eines Teams oder einer Organisation mit dem subjektiv empfundenen Vertrauen der einzelnen Mitglieder anwächst.

Liebe Führungskräfte, ihr könnte “Unterwachung” nicht unterbinden. Ich würde sogar so weit gehen und behaupten, dass der Versuch der Unterbindung die “Unterwachung” nur noch größer werden lässt. Ihr könnt sie aber umdeuten und aus ihr Empowerment machen. Ja, dieser Schritt braucht Mut, vor allem aber eine vertrauensvolle Teamkultur. An dieser Kultur könnt ihr bewusst arbeiten. - Und sollte ihr nicht so richtig wissen wie, dann unterstützen euch systemische Coaches und Berater wie ich sicher gerne!

Liebe Mitarbeitenden, ihr seid mit Nichten Machtlos! Im Gegenteil, ihr seid sogar sehr machtvoll. Luhmann hätte in diesem Zusammenhang den Tipp, dass Macht auch immer mit Verantwortung einher gehen sollte. Nutz eure Macht, aber nutzt sie verantwortungsvoll, achtsam und im Sinne aller!

Habt einen schönen Sonntag.

Eure Constance

Unterwachung…

Lass dich nicht zum Narren machen! Wer führt wird geführt.