Feminismus, Frauenquoten und Weiblichkeit - rote Pumps in der Chefetage

Frauenquoten - Quotenfrauen

Die Diskussionen über Frauenquoten, Gleichberechtigung und Gerechtigkeit sind allgegenwärtig und ich muss zugeben, dass ich als Frau sie manchmal interessiert, manchmal auch eher amüsiert, gelegentlich tatsächlich verständnislos, und hier und da sogar wütend zur Kenntnis nehme.

Als Human Factors Trainer habe ich eine eigene Perspektive darauf, ob es genauso viele Frauen wie Männer in Führungspositionen braucht. Ich möchte an dieser Stelle vorwegschicken, dass ich eine ziemlich leidenschaftliche Feministin bin, eine laute und leidenschaftliche Feministin. Trotzdem bin ich als Human Factors Trainer zu dem Schluss gekommen, dass der prozentuale Frau-Mann-Anteil in Führungsstrukturen keine Rolle spielt. Wie ich darauf komme? Ich beschäftige mich immer wieder damit, was der Mensch braucht, um sein volles Potenzial abrufen zu können. Dazu gehören unter anderem das Gefühl von Zufriedenheit und Sicherheit. Und nur weil sich plötzlich mehr Frauen in Chefetagen rumtreiben, fühle ich mich noch lange nicht zufriedener oder sicherer. Für mich als Human Factors Trainer sind Frauenquoten Blödsinn, sorry Ladies und Mit-Feministinnen! Es brauch schon etwas mehr.

Ganzheit am Arbeitsplatz

Was kein Blödsinn ist, ist dass Menschen sich immer dann besonders zufrieden und sicher fühlen, wenn sie ihr gesamtes Ich ganzheitlich nach außen zeigen dürfen. Genau hier beginnt die Reise ins Human Factors Consulting. Wir müssen über Ganzheit am Arbeitsplatz nachdenken, nicht über Quoten!

Aus irgendeinem Grund gibt es in allen Organisationen einen subtilen Druck, der uns alle dazu bringt, eine Art professionelle Maske zu tragen. In vielen Bereichen wird das sogar durch besondere Berufskleidung oder Uniformen verdeutlicht. Man wird angepasst oder man muss sich anpassen. Hierfür gibt es zwei Gründe: zum einen passe ich mich an, weil ich Sorge habe, dass alles das, was ich von mir nach außen trage, mich in irgendeiner Form entblößt, mich angreifbar macht. Zum anderen kontrollieren Organisationen so ihre Mitarbeiter und vermeiden Chaos. Wenn alle gleich sind, sind auch alle austauschbar und wer sich bewusst darüber ist, austauschbar zu sein, hält sich in vielerlei Hinsicht zurück. Die Herde lässt sich einfacher steuern!

Nun gehen wir also zur Arbeit und setzen unsere professionelle Maske auf, die uns weniger verletzbar macht. Allerdings verdeckt diese Maske auch einen wichtigen Teil von uns: unser tiefstes Selbst. Übrig bleibt das (Job-)Ego, dem bewusst ist, dass es zum Risiko werden kann, wenn wir immer klar und nach außen sichtbar zu unseren tiefsten Überzeugungen stehen. Wie stressig und angst-behaftet!

Jetzt könnte ich zu der Schlussfolgerung kommen, wir verstecken die Hälfte von uns selbst, wann immer wir uns auf der Arbeit befinden. Ich gehe sogar so weit, zu behaupten, wir verstecken mindestens drei Viertel unserer Persönlichkeit im professionellen Umfeld. Denn es gibt tatsächlich noch weitere Gegensätze in unserer komplexen und wundervollen Persönlichkeit, die uns nicht einfach “Schema F” sein lassen! Männer, da müsst ihr jetzt durch: jeder Mensch, egal ob Frau oder Mann, hat weibliche und männliche Persönlichkeitsanteile oder Energien. Nennt es wie ihr möchtet, aber Fakt ist, dass wir in den meisten Unternehmen recht schnell merken, dass es unsere per gesellschaftlicher Definition männliche Energie ist, die wertgeschätzt wird. Es ist großartig, entschlossen und mutig aufzutreten, aktiv zu gestalten, dominant und rational zu sein, auch mal die Ellenbogen zu nutzen, anstatt die Hand zu reichen! Das bringt uns weiter! Das fördert die Karriere. Parallel dazu stellen wir fest, dass diese typisch weiblichen Eigenschaften wie Fürsorge, Empathie, Entschleunigung, Verletzbarkeit und Emotionalität nicht gerade karrierefördernd wirken. Gerade bei dem Gegensatz von Ratio und Emotion ist das ein verdammter Katzenjammer. Beschäftigt man sich mit einfachsten Hirnfunktionen stellen man doch fest, dass jede Situation, die wir erleben, immer erstmal emotional erlebt wird, noch eh wir sie rational erfassen können. Diese ersten Emotionen wahrnehmen und einordnen zu können ist eine wertvoll Fähigkeit, auch in der Arbeitswelt.

Ein Viertel geballte Höchstleistung

Wie dem auch sein, so stehen wir (Mann, wie Frau) also da, als Schatten unserer selbst, permanent gestresst, weil wir tunlichst darauf achten müssen, nicht zu viel von uns Preis zu geben. In diesem bemitleidenswerten Zustand sollen wir jetzt also kreative Höchstleistungen erbringen, um bestmöglich zum Erfolg unserer Organisation beizutragen. Ihr seht mich gerade sehr, sehr müde lächeln. 

Die große Frage ist folglich, wie man mehr Ganzheit am Arbeitsplatz erreichen kann. Die Möglichkeiten hierfür sind mannigfaltig. Im Prinzip müssen die Unternehmen ihren Mitarbeitern einfach nur mehr Raum für ihr wahres und ganzheitliches Ich geben. Es gibt Unternehmen, die erlauben Tiere am Arbeitsplatz, andere erlauben, dass Kinder (die natürlich im Betriebskindergarten betreut werden) ihre Eltern im Büro besuchen oder mit ihnen gemeinsam in der Kantine zu Mittag essen. Alles nichts Weltbewegendes. Und diese Argumentation, beides würde von der Arbeit ablenken, scheint mir auch nur vorgeschoben. Vielmehr ist es so, dass wir in der Gegenwart von Kindern und Tieren unweigerlich unsere professionelle Maske fallen lassen und uns so verletzbar machen, weil wir uns liebevoll, empathisch und fürsorglich zeigen. Ja, das kann sich im Beisein von Kollegen echt bedrohlich anfühlen. Aber stellt euch vor, alle würden das tun? Wie würde das unser Miteinander verändern? Welchen Einfluss hätte das auf unsere Arbeit und unsere Motivation?

Der Mensch als Schlüssel zum Erfolg

Glücklicherweise scheinen immer mehr Unternehmen zu erkennen, dass der Mensch (in seiner Ganzheit) der Schlüssel zum Erfolg ist. Viele Unternehmen tun immer mehr dafür, dass ihre Menschen bestmöglich unterstützt und weiterentwickelt werden. Vor allem in der Personalentwicklung sind Attribute wie Empathie, Fürsorge und Entschleunigung gefragt, um die Mitarbeiter mit all ihrem Potenzial erkennen zu können und um diesen Mitarbeitern die Sicherheit zu geben, die sie benötigen, um sich auch hinsichtlich ihrer Defizite zu offenbaren, damit sie genau daran arbeiten können. Das ist nur ein Bereich von vielen, in dem die als typisch weiblich gebrandmarkten Eigenschaften äußerst erfolgreich genutzt werden können. Sie helfen in jeder Form von Verhandlung weiter, sind essentiell für ein erfolgreiches Arbeiten im Team, sie sind hilfreich in der Personalführung, der Kommunikation mit dem Kunden und so weiter und so fort. Und liebe Jünger der New Work, denkt doch mal nach, welche Idee, welches Menschenbild, welche Form von Miteinender eurem Ideal zu Grunde liegt! -Voll weiblich, oder? Ganz zu schweigen davon, dass inzwischen alle Welt nach Amy Edmondsons Psychological Safety als Voraussetzung für Weiterentwicklung und High Performance zu schreien scheint. Was verschafft uns denn bitte diese Gefühl der Psychological Safety? Dominanz, Konkurrenz und Ellenbogen sicher nicht!

Yin und Yang

All diese Argumentation soll natürlich nicht heißen, dass die typisch männlichen Attribute nicht mehr länger benötigt werden, oder in irgendeiner Weise nachrangig wären. Auf keinen Fall! Beides gehört zusammen und macht uns im Zusammenspiel erfolgreich und komplett. Yin-Yang eben! Das Problem ist nur, dass der weibliche Anteil in unseren Chefetagen und damit auch in unserer Unternehmenswelt (der Fisch stinkt nun mal für gewöhnlich vom Kopf!) total unterrepräsentiert ist, um nicht zu sagen fast verteufelt wird (oder sollte ich besser sagen verhext?). Das ist extrem dumm. Es tut mir leid, aber ich finde hierfür kein passenderes Wort. Unternehmen verschließen sich so ein unglaubliches Potenzial in einem Umfeld, in dem keiner etwas zu verschenken hat.

Zu glauben, dass man dieses Problem löst, indem man eine Frauenquote einführt, ist vorsichtig ausgedrückt töricht. Was helfen uns Frauen in Führungspositionen, die zu Beginn ihrer Karrieren erstmal gelernt haben, all ihre Weiblichkeit hinter einer professionellen Maske zu verstecken und sich zu benehmen wie ein Mann? Richtig, gar nichts! Was wirklich hilft, sind mutige Chefs (egal welchen Geschlechts), die nicht mehr in Dimensionen wie Stärken und Schwächen denken, sondern das ganzheitliche Potenzial ihrer Mitarbeiter sehen und fördern, dabei innovativ und offen für Neues sind. Was der Sache zudem dienlich wäre: wenn ihr, liebe Frauen, Mut beweist und anfangt, auch im professionellen Umfeld wieder weiblich zu sein. Denn sind wir mal ehrlich, das können wir richtig gut und das ist es, was ein Unternehmen erfolgreich macht! Yin und Yang! Lasst uns alle gemeinsam, Frauen wie Männer, aufhören, uns in Teilen zu verstecken. Lasst uns unser gesamtes Potenzial nutzen. Das kann doch nicht so schwer sein, zumal wir es doch bereits in uns tragen. Gefühlt fehlt nur ein bisschen mehr Mut.

Meinen Human Factors Blog habe ich „Food for Thought“ genannt und vielleicht regt dieser kurze Artikel ja den ein oder anderen (oder die ein oder andere) zum Nachdenken an. Ich trage jedenfalls meine extrem weiblichen roten Highheels auch weiterhin zur Arbeit, ob das andere nun professionell finden oder nicht! Sie sind ein Teil meiner Persönlichkeit und Teil meiner Weiblichkeit. Ich bin verletzlich, emotional und Vorsicht: ich habe sogar Bauchgefühle und Intuition! Aber ich kann auch kämpfen wie ein Löwe und habe Kräfte wie ein Bär, ich bin analytisch, klar und entscheidungsfreudig. Alles das macht mich aus und weil ich nichts davon verstecken möchte, ist das mein Beitrag zur Emanzipation. Gleichberechtigung bedeutet für mich nicht gleich zu sein und ich finde, anstatt sich die Köpfe über Frauenquoten zu zerbrechen, sollte man lieber mal über Unternehmenskulturen nachdenken. Vielleicht könnte man darüber hinaus ja noch etwas mehr Geld in bessere Betreuungsmodelle für unsere Kleinsten investieren, damit Frau sich tatsächlich nicht mehr zwischen Kind und Karriere entscheiden muss. Damit wäre sicher nicht nur uns Frauen geholfen, sondern auch den Männern, denn mal ehrlich Jungs, auch ihr würdet von einer kooperativeren Unternehmenskultur profitieren! Und als Chef dann die beste und qualifizierteste Person zu haben, wäre doch auch nicht schlecht.

In diesem Sinne: Ladies, kauft euch rote Schuhe und hört auf euch zu verstecken und Jungs, hört endlich auf, Angst vor zu viel Weiblichkeit im Business zu haben! Wir beißen nicht! *grins*

Eure Constance

Führen mit knallroten Pumps

Für mehr Weiblichkeit in Chefetagen, nicht nur für mehr Frauen!

Die dunkle Triade und des Pudels teuflischer Kern schlechter Führung

Weil jeder sein Bestes gibt

All jene unter euch, die mir auch bei Instagram folgen (hier klicken), haben wahrscheinlich mitbekommen, dass ich mir ein neues Buch gekauft habe: “Bad Leadership” von Thomas Kuhn und Jürgen Weibler. Nachdem ich mich sehr ausführlich damit beschäftigt habe, was gute Führung ausmacht und wie gute Führung entsteht, war es für mich an der Zeit, mich auch mit schlechter Führung zu beschäftigen. Ja, bei mir ist das Glas immer halb voll und ich neige dazu, alles für gewöhnlich recht positiv und ressourcenorientiert zu sehen, nichts desto trotz lässt sich das Vorhandensein schlechter Führung nicht unter den Tisch kehren. Es gibt sie überall und wahrscheinlich kann jeder von uns das ein oder andere Beispiel benennen. Wirklich spannend ist hierbei, dass selbst diese Führungskräfte ihre Führung keineswegs als schlecht einstufen würden. Der ein oder andere erinnert sich vielleicht an die Herren Winterkorn und Kallesvuo, deren Art von Führung ich mir vor zwei Wochen vorgeknüpft habe (hier nochmal der Link). Die Erkenntnis von vor zwei Wochen war, dass sich selbst diese schillernden Persönlichkeiten niemals vorgenommen haben, schlechte Führungskräfte zu sein. Im Gegenteil, sie haben dass aus ihrer Sicht Beste gegeben und haben dabei auf ihrem Weg an die Spitze auch eine Menge Unterstützung erfahren. Sie fühlten sich gut, die schlechte Führung ist trotzdem passiert. Die Gretchenfrage ist hier, wie es passieren kann, dass man so einen Mist baut, während man nur das Beste will…

Schlechte Führung: eine Persönlichkeitsangelegenheit?

Tatsächlich gibt es viele Ursachen für das, was ich im Rahmen dieses Blogs als schlechte Führung bezeichne. Einige hängen direkt miteinander zusammen, andere bedingen oder verstärken sich gegenseitig. Einer der Faktoren liegt in unserer Persönlichkeit begraben. Vorab möchte ich jedoch zur Vorsicht aufrufen: Wir, als psychologische Laien, sollten uns tunlichst davor hüten, die nun folgenden allgemeinen Erkenntnisse als hinreichend für konkrete Diagnosen zu erachten: getreu dem Motto “mein Chef ist ein Psychopath/ Narzisst/ Machiavellist, weil er das und das tut. Mit einer solchen Ferndiagnose tun sich selbst ausgewiesenen Experten schwer. Anyway, wir befinden uns bereits mitten im Thema. Es geht um Persönlichkeit und Persönlichkeitsentwicklung.

Die dunkle Triade der Persönlichkeit

Im Jahr 2002 stellten die beiden Psychologen Delroy Paulhus und Kevin Williams die sogenannte dunkle Triade der Persönlichkeit vor, die inzwischen zu einem der Dreh- und Angelpunkte der wissenschaftlichen Diskussion über Bad Leadership geworden ist. Die einzelnen Bestandteile dieser dunklen Triade sind durchaus negative, jedoch nicht auch zwangsläufig krankhafte Persönlichkeitsprägungen: der Machiavellismus, die subklinische Psychopathie und der subklinische Narzissmus. Subklinisch bedeutet in diesem Zusammenhang, dass die entsprechenden Persönlichkeitsstrukturen zwar vorhanden sind, jedoch nur schwer, oder noch gar nicht klinisch erkennbar sind. In der dunklen Triade kommen also die Empathielosigkeit des Psychopathen, die grandiose Selbstliebe und Selbstherrlichkeit des Narzissten und das manipulative Ausnutzen und der gnadenlose Ehrgeiz des Machiavellisten zusammen. Diese drei spezifischen Persönlichkeitsausrichtungen sind zwar unterschiedlich gelagert, bilden jedoch eine gemeinsame Schnittmenge: den “antisozialen Kern”. Den Ausführungen von Williams und Paulhus folgend, ist es dieser Kern, der dafür sorgt, dass emotionale Kälte, Eigeninteresse, Falschheit und Aggressivität verhaltensbestimmend sind. Natürlich könnte man nun meinen, dass solche Typen in unserer ach so tollen Gesellschaft keine Chance haben. Immerhin wirkt das alles doch recht düster. Jedoch sind es genau diese Typen, die uns auch auf eine sonderbare Weise faszinieren, die irgendwie schillernd, cool und spannend wirken, die alle Aufmerksamkeit auf sich ziehen und deren charismatischer Charme uns alle einlullt. Schon mal gehört, dass Macht sexy sein soll?! Und genau hierbei geht es bei Bad Leadership: um Macht und Erfolg um jeden Preis! Dass Führung in erster Linie Verantwortung ist, gerät aus der Perspektive des antisozialen Kerns ins Hintertreffen. Treten in diesem Spiel dann die ersten Erfolge ein, wird das alles zum Selbstläufer. Der inzwischen grandios gescheiterte Thomas Middelhoff hat in diesem Zusammenhang einmal folgende Aussage getroffen: “Wenn man Macht zu haben glaubt und von seinem Umfeld in diesem Bewusstsein bestärkt wird, fängt man an, sich in seinem Wesen zu verändern.” Tja, ist auch eine Form der Weiterentwicklung, bedingt durch sein Umfeld! Nur eben in eine gefährliche Richtung! Sollte man sich vielleicht lieber mit Menschen umgeben, die einen darin bestärken, dass man Verantwortung trägt?

Wie dunkel ist meine eigene dunkle Triade?

Während ich in den letzten beiden Woche so vor mich hin gelesen haben, bin ich irgendwann an den Punkt gekommen, an dem ich mich gefragt habe, was ich für ein Typ bin. Wie ist es um meine eigenen dunkle Triade bestellt? Hierbei habe ich neun Punkte gefunden, die als die sogenannten “Niederträchtigen Neun” bezeichnet werden. Also nur falls ihr euch auch gerade fragt, könnt ihr kurz über die folgenden Punkte nachdenken und euch selbst ein wenig reflektieren, eh ihr weiter lest:

1. Neige ich dazu, andere zu manipulieren, um meinen Willen durchzusetzen?

2. Neige ich dazu, keine Gewissensbisse zu haben?

3. Neige ich dazu, von anderen bewundert werden zu wollen?

4. Habe ich getäuscht oder gelogen, um meinen Willen durchzusetzen?

5. Neige ich dazu, mich nicht um die Moral meiner Handlungen zu kümmern?

6. Neige ich dazu, von anderen beachtet werden zu wollen?

7. Habe ich gezieltes Einschmeicheln genutzt, um meinen Willen durchzusetzen?

8. Neige ich dazu, gefühllos oder unsensibel zu sein?

9. Neige ich dazu, nach Ansehen oder Status zu streben?

Keine Sorge, ein bisschen dunkel ist normal! - Hoffe ich!

Weil der Mensch lernfähig ist - vom Personalmanager zum Jäger der dunklen Triade

Ich lasse mich nicht davon abbringen, ganz fest daran zu glauben, dass der Mensch niemals aufhört, sich weiterzuentwickeln und dazu zu lernen. Ebenso wie diese Herr Middelhoff durch (falsche) Bestätigung immer tiefer in seine dunkle Triade getrieben wurde, glaube ich ganz fest daran, dass man durch “richtige” Bestätigung gepaart mit einer offenen Feedback- und Unternehmenskultur Führungskräfte auch auf dem rechten Weg begleiten kann.

Personalauswahl und Führungskräfteentwicklung

Ich persönlich glaube, dass man Personalmanager nicht nur zum Jäger der dunklen Triade machen sollte, viel mehr sollte man ihnen Möglichkeiten geben, auch die helle Triade zu erkennen. Natürlich werden bei der Personalauswahl bereits Aspekte der guten und schlechten Führung berücksichtigt. Allerdings ist es zusätzlich sinnvoll, eine werteorientierte Personalauswahl bereits in der Ausschreibung zu betonen und dabei die grundsätzliche ethische Ausrichtung in der Selbstpräsentation der Organisation hervorzuheben (die dafür zweifelsohne erst mal vorhanden sein muss!). Auf diese Weise steigert eine Organisation ihre Attraktivität für ethisch orientierte Führungskräfte.

Auch im Rahmen der Führungskräfteentwicklung kann ein entsprechendes Personalmanagement einen ausgesprochen wertvollen und nachhaltigen Beitrag hin zu mehr Licht leisten. Ich weiß, es gibt sie noch, die Organisationen, die glauben, dass eine besondere fachliche Qualifikation (gerne auch gepaart mit einer guten Portion Charisma und einer großen Klappe) die Grundlage für gute Führung ist. Hier muss ich enttäuschen. Führungskräfte müssen entwickelt werden. Das Handwerk des Führens muss erlernt werden, wie das Handwerk der Softwareentwicklung, des Verkaufs, der Buchhaltung… You name it! Was passiert, wenn wir etwas tun sollen, dass wir nicht ausreichend oder gar nicht gelernt haben, ist klar: Stress und Frust sind allgegenwärtig, Überforderung tut ihr übriges. Natürlich muss die Fassade aufrecht erhalten werden. Die Folge ist, dass die Unsicherheiten mit ganz viel Selbstbewusstsein und Dominanz maskiert werden und natürlich wird dann nach oben geschmeichelt und frei von Gewissensbissen nach unten getreten. Ihr erinnert euch an die “Niederträchtigen Neun”? Manchmal fördert eine Organisationskultur die Entwicklung schlechter Führung im Sinne der dunklen Triade geradezu!

Wichtig für ein nachhaltiges Personalmanagement ist es, zu verstehen, dass Führungskräfteentwicklung nie aufhört. Auch Menschen, die bereits eine Machtposition inne haben, oder Führungsverantwortung übernommen haben, müssen begleitet werden, wenn man deren Entwicklung mitgestalten möchte. Die Tools hierfür sind bekannt: Feedback (durch die Personalabteilung, Personalbefragungen, Kollegen, etc.) um Selbst- und Fremdbild ein wenig besser in Einklang zu bringen. Wie gesagt, jeder handelt, wie er handelt, weil er glaubt, dass genau das der richtige Weg ist, bis er darauf hingewiesen wird, dass der Weg eben doch nicht so richtig ist! Nach dem Feedback folgt Coaching, das dabei hilft, persönlich Ursachen und Trigger herauszuarbeiten, die zu diesem dunklen Führungsverhalten geführt haben. Schließlich komplettieren Führungskräftetrainings diese Dreifaltigkeit, da man mit diesen gezielten Trainings die Selbstreflexion steigern kann, um negative Automatismen zu durchbrechen.

Und was ist, wenn es kein entsprechendes Personalmanagement gibt?

Ja, es gab und gibt Unternehmen, die schlechte Führung auch durch ihr Personalmanagement sogar bestärken. Hier ist guter Rat für den einfachen Mitarbeiter, das kleine, machtlose Licht wirklich teuer. Der Managementforscher Hoa Ma stellt drei Strategien im Umgang mit “tyrannischen Managern” zur Wahl. Strategie eins: die “Strategie der Duldung”, die ein bestmögliches Funktionieren innerhalb des Systems zur Grundlage hat, um so dann selbst in den erlesenen inneren Kreis der schlechten Führung aufzusteigen. Das sorgt natürlich dafür, dass es immer weiter geht, mit der schlechten Führung! Das System erhält sich selbst. Strategie zwei: die “Strategie der Kündigung”, ist selbstredend. Strategie drei: die “Strategie der Revolte”, die laut Ma leider all zu oft zum Scheitern verurteilt ist. Ganz so düster schätzt die hochdekorierte Wissenschaftsjournalistin Hara Esthoff Marano das Thema “Revolte gegen schlechte Führung” nicht ein. Unter der Überschrift “Tactics from the Pros” listet sie folgende Optionen im Umgang mit schlechter Führung auf

• Konfrontiere den Leader mit seinem Verhalten, getreu dem Motto: zum Dissen gehören immer zwei!

• Suche die Auseinandersetzung möglichst unter vier Augen, denn ein Bad Leader wird keinesfalls vor Publikum klein beigeben.

• Bleibe konkret! Spiele nicht den großen Psychologen und versuche nicht, dem Leader wissenschaftlich nachzuweisen, warum er demotiviert.

• Mache deutlich, welche Verhaltensweisen du erwartest.

• Mache deutlich, wie negativ das Führungsverhalten gesehen wird.

• Je höher der Führende in der Hierarchie, desto weniger kommst du ohne Verbündete aus.

Auch die Harvard Professorin Barbara Kellerman hat den ein oder anderen Tipp für die “schlecht Geführten” unter den Mitarbeitern:

• Nimm Führende in die Verantwortung!

• Sei skeptisch und habe einen Standpunkt!

• Sei aufmerksam!

• Informiere dich unabhängig!

• Sei nicht einem Einzelnen, sondern stets nur dem Ganzen verpflichtet!

Und abschließend bennent auch Kellerman, ähnlich wie Esthoff Marano, dass Verbündete wichtig sind. Denn letztlich sind schlechte Führungskräfte immer auch ein Outcome der jeweiligen Unternehmenskultur und wenn wir uns einmal fragen, wer diese Kultur formt und wer bestimmt, wie diese Kultur jeden Tag umgesetzt und gelebt wird, dann sind das nicht die zehn Prozent an der Spitze, sondern die 90 Prozent, die ein Unternehmen zu dem machen, was es ist. Wenn wir einmal über den Tellerrand von Wirtschaftsorganisationen hinausschauen und uns überlegen, wo die wirklich großen kulturellen Veränderungen unserer Geschichte ihren Ursprung hatten, dann stellen wir fest, dass diese keineswegs von einer kleinen Gruppe Mächtiger initiiert wurden. Schon die Französische Revolution hat die gesellschaftlichen Veränderung von unten nach oben gedrückt, unaufhaltsam.

Ich persönlich finde, dass gute, motivierende, offene und unterstützende Führung zum einen eine ethisch-moralische Zwangsläufigkeit sein sollte. Zusätzlich bin ich noch der Meinung, dass die beschriebene dunkle oder tyrannische Führung auch in wirtschaftlicher Hinsicht untragbar ist. Was habe ich davon, wenn ich die von Ma beschriebene “Strategie eins” befolge, mich anpasse, um Karriere zu machen, oder einfach nur um zu überleben? Ich unterstütze, wie im Falle von Nokia oder Volkswagen, ein System, dass zum Scheitern verurteilt ist, weil Innovationen ausbleiben. Schaut euch meinen vorletzten Blog ruhig nochmal unter diesem Gesichtspunkt an. Sehr viele, die sich bei Nokia angepasst haben, um ihren Job nicht zu verlieren, haben nach Jahren der miesen Arbeitsatmosphäre schließlich doch ihren Job verloren… Vielleicht dann eher “Strategie zwei”, wenn mir zur Revolte der Mut oder die Verbündeten fehlen? Wir verbringen so unglaublich viel Lebenszeit auf der Arbeit. Es sollte ein guter Ort sein, an dem wir uns wohlfühlen, wertgeschätzt werden, unser Potenzial entfalten dürfen und glücklich sind.

Weil es auch eine helle Triade gibt

All jene unter euch, denen dieses berufliche Land, in dem Milch und Honig zu fließen scheinen, wie ein Märchen vorkommt, denen lass gesagt sein, es gibt diese Arbeitgeber. Es gibt Arbeitgeber, die bewusst in ein Feelgood Management für ihre Mitarbeiter investieren, weil sie verstanden haben, wie wertvoll ihre Mitarbeiter sind. Hier muss natürlich auch gearbeitet werden. Allerdings fühlt es sich sicher besser an, wenn sich die Führungskräfte in der hellen Triade bewegen: Humanismus (der Wertschätzung der Würde und des Wertes eines jeden Menschen), Kantianismus (frei nach dem Kategorischen Imperativ: die Behandlung aller Mitarbeiter ist immer auch das Ziel, niemals nur das bloße Mittel zum Zweck), Glaube an die Menschlichkeit (die Überzeugung, dass alle Mitarbeiter im Grunde gut sind). Hört sich gut an, oder? Nächste Woche möchte mein Feministinnen-Herz unbedingt mal was zum Thema Frauenquoten und Quotenfrauen schreiben, aber ich denke in zwei Wochen werde ich diese helle Triade und wie man sie im beruflichen Kontext findet, wieder aufgreifen. Bis dahin freue ich mich natürlich über Feedback auf allen Kanälen (habe ich erwähnt, dass ich noch ein paar Follower bei Instagram brauchen könnte…???)!

Eure Constance

Die dunkle Triade

Des Pudels teuflischer Kern!

Resilienz - das Allheilmittel für VUCA, Krieg und Himmelsstürmer?

Von Hypes und Modeerscheinungen

Irgendwie scheint der Begriff der Resilienz seit einigen Jahren in aller Munde. Resilienz-Trainings werden immer populärer und selbst in meine Trainings in der zivilen Luftfahrt hat Resilienz vor einigen Jahren Einzug gehalten. Dies geschah interessanterweise kurz nach dem tragischen Germanwings Unglück, als ein Co-Pilot im Rahmen eines erweiterten Selbstmord den Flug 4U 9525 in den französischen Alpen bewusst zu Absturz brachte. Natürlich vermutete ich zunächst einen direkten Zusammenhang. Wie so oft habe ich mit einer guten Portion gefährlichen Halbwissens schlussgefolgert und wurde, nachdem ich mich dann intensiver mit Resilienz beschäftigt habe, eines besseren belehrt. Resilienz und die damit zusammenhängenden Trainings bieten großartige Möglichkeiten und ich halte Resilienz besonders in Arbeitsumgebungen, die einer starken Dynamik unterliegen, für einen wichtigen Erfolgsfaktor, dem man einiges an Aufmerksamkeit widmen sollte. Allerdings muss einem hierbei klar sein, dass Resilienz, bzw. Resilienz-Trainings klare Grenzen haben. Resilienz ist kein Wundermittel und keine Pille, die man am Ende eines Workshops einnimmt und ab da wird alles toll. Mit diesem Artikel möchte ich Resilienz aus dem Bereich des unbedachten Slang Droppings herausholen und ein wenig Aufklärung betreiben. Wo kommt Resilienz her? Was meinen wir, wenn wir von Resilienz sprechen? Wie kann Resilienz zu einem Erfolgsfaktor für Individuen und für ganze Organisationen werden? Und vielleicht am wichtigsten: kann ich auch ganz ohne Resilienz-Training etwas für meine individuelle Resilienz tun?

Resilienz - eine Begriffsklärung

Der Begriff Resilienz entspringt dem lateinischen Wort “resilire”, das auf Deutsch so viel heißt, wie “zurückspringen” oder “abprallen” und ursprünglich wurde dieser Begriff auch gar nicht in der Psychologie, sondern in der Physik verwendet. Hier beschreibt er die Eigenschaft eines Körpers, nach seiner Verformung in seinen ursprünglichen Zustand zurückzukehren. Die Psychologie hat den Begriff irgendwann übernommen und beschreibt mit dessen Hilfe die psychische Widerstandsfähigkeit, Krisen zu bewältigen, bzw. die Fähigkeit während oder nach stressvollen Ereignissen seine psychische Gesundheit zu erhalten, bzw. schnell wieder herzustellen. So weit weg von der ursprünglichen Idee der Physik ist das für mich tatsächlich nicht. Ich stelle mir vor, dass meine Seele (oder wie auch immer ihr euer Gefühlsleben zusammenfassen möchtet) durch ein einschneidendes Ereignis kurzzeitig ein wenig aus der Form gerät, dann jedoch wieder in seine ursprüngliche Form zurückfindet und auf dem Weg dahin sogar noch etwas über sich selbst lernt. In der Praxis kann man Resilienz zum Beispiel an Kindern wahrnehmen, die unter widrigsten Umständen groß werden, trotzdem nicht von ihrem Weg abkommen und sich später erfolgreich in die Gesellschaft einordnen. Wer hier mehr wissen möchte, sollte die US-amerikanische Psychologin Emmy Werner googlen. Resilienz wird auch im Zusammenhang mit Menschen verwendet, die jede nur denkbare Art der Lebenskrise (schwere Krankheit, Krieg, Drogenabhängigkeit, etc.) erfolgreich durchstehen, oder die sich von plötzlichen Traumata (plötzlicher Verlust eines nahen Angehörigen, Vergewaltigung, etc.) zügig und vor allem abschließend erholen.

Wo kommt meine eigene Resilienz her?

Die wissenschaftliche Suche nach den Ursprüngen der individuellen Resilienz ist tatsächlich eine noch recht junge und aktuelle Suche. In den Jahren 2008, 2012 und 2014 kamen drei unabhängige Studien mit Zwillingen zum Schluss, dass etwa 40 Prozent unserer individuellen Resilienz genetisch bedingt ist. Ob das jetzt viel oder wenig ist? Keine Ahnung. Immerhin bleiben ganze 60 Prozent übrig, die durch das individuelle Erleben von Umweltfaktoren und Erfahrung geprägt sind. Spätestens als Erwachsener habe ich schließlich sogar Einfluss auf mein individuelles Erleben meiner Umwelt. Manchmal ist es einfach nur eine bewusste Entscheidung, ob das Glas denn nun halb voll oder halb leer ist. Bei all der Genetik empfinde ich das als tröstlich. Denn es gibt zahlreiche Hinweise, dass Resilienz tatsächlich ein Stück weit trainierbar ist. Die US Army führt seit 2009 gemeinsam mit der Universität von Pennsylvania ein sehr aufwendiges und kostenintensives Training für ihre Soldaten durch und auch bei der Bundeswehr gewinnt die “psychische Ressourcenstärkung” zunehmend an Bedeutung. Allerdings ist hier wichtig zu verstehen, dass diese Schulungen bei Streitkräften in erster Linie dazu dienen, dass nach Einsätzen die Anzahl an Soldaten, die an einer posttraumatischen Belastungsstörung erkranken, sinken. Je höher die individuelle Resilienz, desto geringer die Wahrscheinlichkeit zu erkranken, so die Forschungsergebnisse.

Und was ist mit all jenen, die nicht in den Krieg ziehen?

Auch wenn sich VUCA ein bisschen nach Krieg, oder wenigstens nach einer schweren Schlacht anhört, ist wirklicher Krieg für die meisten von uns zum Glück sehr weit weg. Ja, der ein oder andere Kunde, Chef oder Kollegen lässt anderes vermuten und auch die Konkurrenz stellt hier und da ein verdammtes Drohszenario dar. In den aller wenigsten Fällen hat das jedoch wirklich Potenzial für ein echtes Trauma! Also was um alles in der Welt sollen wir Otto-Nomarlos in Friedenszeiten mit Resilienz? Genau das würde ich zunächst gerne am Beispiel der Luftfahrt erläutern.

Warum resiliente Piloten Leben retten

Wir haben also festgestellt, dass resiliente Persönlichkeiten sich schneller von mehr oder weniger heftigen “Einschlägen” erholen, als wenig oder nicht resiliente Persönlichkeiten. Zeit spielt in der Luftfahrt eine entscheidende Rolle. So ein Flugzeug ist recht schnell unterwegs und manchmal muss ich als Besatzung eben sehr schnell handeln, damit es nicht zu einer Katastrophe kommt. In der Geschichte der Luftfahrt gab es immer wieder Akteure, die durch ihr überlegtes und schnelles Handeln in Situationen, in welchen auch sie selbst sicher sehr große Angst hatten, zahlreiche Menschenleben gerettet haben. Zwei dieser stillen Helden sind die Herren De Crespigny und Haynes, über deren Leistung ich bereits vor einigen Wochen ausführlich berichtet habe. (Link zum Blog: hier klicken) In diese erlesene Gruppe reiht sich auch ein gewisser Sully Sullenberger ein, seitdem er 2009 seinen Airbus A320 auf dem Hudson gelandet hat. Wir stellen uns die Situation kurz vor: Wir sitzen als erfahrener Kapitän vorne links in unserem Airbus. Der Start verläuft so, wie wir ihn schon unzählige Mal erlebt haben. Alles ist gut, die Wolkenkratzer werden langsam kleiner, wir nähern uns der Wolkendecke. Vielleicht freuen wir uns schon ein wenig auf dem Moment, in dem wir durch die Wolkendecke durchfliegen und uns die Sonne ins Gesicht strahlt. Plötzlich taucht ein Vogelschwarm auf und gefühlt im gleichen Moment tut es einen Schlag. Beide Triebwerke sind aus. Sie wieder anzuschalten, dauert eine Weile und wenn die Erde, wie an diesem Januartag, noch so nah ist, reicht die Zeit dafür nicht aus. Kapitän Sullenberger, aber auch Co-Pilot Jeffrey Skiles wussten, dass sie sich in einer lebensbedrohlichen Situation befanden. Angst ist hier normal. Dieser “Einschlag” war heftig! Allerdings ist es beiden Herren ausgesprochen schnell gelungen, die Angst beiseite zu schieben und wieder zu ihrer ursprünglichen “Form” zurückzukehren. Innerhalb kürzester Zeit ist es Sully Sullenberger gelungen, klare, mutige und kreative Entscheidungen zu treffen. Selbst der Fluglotse wollte bis zu Letzt nicht glauben, dass Sully seinen Flieger auf dem Hudson landen würde. Ja, wir trainieren sogenannte Notwasserungen, aber sie sind unfassbar riskant. Allerdings hat Sully klar und eindeutig entschieden, dass das Risiko, über bewohntes Gebiet zu fliegen, ungleich höher ist, als das Risiko, auf dem Wasser zu landen. Der Rest ist Geschichte!

In der Luftfahrt haben Positivbeispiele wie Sully Sullenberger, aber auch Negativbeispiele, die es selbstverständlich gab, zu der Erkenntnis geführt, dass es nicht ausreichend ist, Piloten beizubringen, wie sie analytische Entscheidungen treffen und wie sie ein riskantes Manöver wie eine Notwasserung durchführen. Wichtig ist, dass sie das Gelernte in einer Hochstresssituation, in der von sich sehr schnell ändernden Grundvoraussetzungen überrascht werden, auch abrufen können. Man stellte fest, dass eine resiliente Persönlichkeit nach einem Schockmoment deutlich schneller wieder ins aktive und bewusste Handeln kommt und dabei nicht problem-, sondern lösungsorientiert vorgeht. Diese Erkenntnis spielt sowohl bereits bei der Auswahl von Piloten, aber auch im Rahmen der Ausbildung und schließlich auch während ihrer regelmäßigen Weiterbildungen eine Rolle.

Vom Himmel ins VUCA

Für all jene, die sich gerade ein wenig wundern, worüber ich spreche, eine ganz kurze Erklärung: VUCA ist ein englisches Akronym, das die schwierigen Rahmenbedingungen der modernen Unternehmensführung beschreiben soll. Es steht für Volantility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Spätestens seitdem die um sich greifende Globalisierung die Weltwirtschaft wie unter einem Brennglas anheizt, sind wir irgendwie alle ein bisschen VUCA. Aber keine Sorge, das tut nicht weh. Die Luftfahrt ist es schon immer und ich bin seit zwanzig Jahren dort recht glücklich. Und das liegt vor allem daran, dass die Luftfahrt VUCA seit Jahren unter anderem durch resiliente Akteure managt.

Die klugen Slang Dropper der New Work begegnen VUCA übrigens gerne mit VUCA, nämlich mit Vision (Vision), Understanding (Verstehen), Clarity (Klarheit) und Agility (Agilität). Das ist an sich eine super Strategie, aber auch hierfür brauche ich Persönlichkeiten, die es schaffen, sich nach einem großen Schockmoment schnell zu erholen und noch vor der Konkurrenz Visionen und Ideen entwickeln, weil sie gedanklich ganz schnell Klarheit und Ordnung ins Chaos bringen können. Man stelle sich vor, Flugzeuge werden unerwartet in Hochhäuser gesteuert und die Börsen kollabieren, oder ein Virus legt die Weltwirtschaft lahm, Grenzen dicht, von jetzt auf gleich, statt Tod droht Pleite, was jedoch auch gehörig Angst machen kann. Hier gewinnen natürlich die, die schneller gute Entscheidungen treffen können. Aus diesem Grund macht es für alle Unternehmen Sinn, über ein resilientes Humanvermögen zu verfügen und entsprechende Schulungen sind hierbei neben einer klugen Personalauswahl ausgesprochen hilfreich.

Und wie werde ich jetzt resilient?

Ab hier wird es jetzt leider kompliziert. Als Trainer bin ich nicht in der Lage, den Teilnehmern meiner Resilienz-Trainings diese Resilienz-Pille zu überreichen. Ja, wir haben eingangs gelernt, dass wir ein Leben lang an unserer Resilienz arbeiten können. Hierbei handelt es sich jedoch um einen Prozess, der langsam von statten geht und durchaus auch anstrengend sein kann. Wie bereits beschrieben, werden 60 Prozent unserer Resilienz durch das individuelle Erleben von Situationen oder Erfahrungen geprägt. Genau hier ist mein Hebel. An dieser Stelle kann ich beginnen, an mir zu arbeiten. Und wie? Indem ich mir bewusst mache, wie ich eine Situation wahrnehme. Stelle ich hierbei fest, dass mein Glas immer nur halb leer ist, darf ich mich fragen, ob ich meine diesbezügliche Perspektive wechseln möchte. Wäre es nicht möglich, das Glas auch als halb voll zu betrachten? Wie agiere ich, wenn etwas schief läuft? Bleibe ich lange am Problem kleben? Was kann ich tun, um mich schneller auf die Lösung zu konzentrieren? Achtsamkeit und alles, was mit Achtsamkeit zu tun hat (Meditation, Yoga, Qigong, progressive Muskelentspannung und so weiter und so fort), ist hilfreich. Im ersten Schritt steht jedoch der Mut, sich gnadenlos selbst zu reflektieren. Das ist eine Herausforderung, die ich nicht klein reden möchte. Hierbei kann ein Trainer oder ein Coach sehr gute Impulse setzen. Aber auch ein Unternehmen kann seine Mitarbeiter dabei unterstützen.

Organisationskultur und Resilienz

Wenn ich als Unternehmen möchte, dass meine Mitarbeiter die Herausforderungen der VUCA-Welt bestmöglich meistern, sollte ich deren Resilienz stützen. Ein Workshop ist hierfür nicht ausreichend. Wenn ich möchte, dass meine Leute sich selbst reflektieren und achtsam mit sich sind, um resilient agieren zu können, wenn es darauf ankommt, muss ich ihnen als erstes gestatten, sie selbst sein zu dürfen. Ich benötige als Unternehmen einen ganzheitlichen, oder holistischen Ansatz im Umgang mit meinen Mitarbeitern. Ich rege hierbei an, über Dresscodes nachzudenken, darüber, welche Wirkung Hunde im Büro haben, welche Möglichkeiten ich habe, meine Mitarbeiter auch zum privaten Austausch anzuregen, zum Beispiel mittels Teambuilding auf neutralem Boden. Vor allem aber muss ich dafür sorgen, dass meine Mitarbeiter sich sicher fühlen. Denn wer verunsichert ist, der wird sich immer ein Stück weit verstecken oder kontrollieren und wer damit beschäftigt ist, sich zu kontrollieren, hat keine Kapazitäten für Selbstreflexion und Achtsamkeit. Hierfür muss ich mich frei und sicher fühlen. Ich weiß, irgendwie schreibe ich das in gut der Hälfte meiner Blogs, aber es ist nun mal so: um als Organisation erfolgreich zu sein, sollte ich mich mit Amy Edmondsons Psychological Safety auseinandersetzen. Das ist die totale Basis und ich komme immer wieder darauf zurück.

Und jetzt?

Mein Tipp als Coach ist es, nicht darauf zu warten, dass mein Arbeitgeber aktiv wird und sich womöglich sogar noch darüber zu ärgern, dass der Arbeitgeber sich nicht ausreichend um mich kümmert. Das wäre ein wenig resilientes Opferverhalten! Am Ende sind wir unseres eigenen Glückes Schmied (erste und wichtigste Resilienz-Erkenntnis). Ich mache jetzt ein bisschen Yoga und frage mich einmal ganz bewusst, wie es mir geht und wie ich die Ereignisse der letzten Woche wahrgenommen habe. Bei mir war wirklich viel los. Und bei euch?

Eure Constance

Immer wieder zum bewussten Handeln zurück finden

Resilienz-Trainings zur Personalentwicklung