Angst ist eine Leistung - wirklich!

“Wer Angst hat, hat Zukunft.” G. Schmidt

“Was?”, dachte ich mir, als ich mich im Rahmen der Jahreskonferenz der Milton Erickson Gesellschaft für meinen ersten Workshop bei Gunther Schmidt angemeldet habe. Nun gut, er wird schon wissen, wie er seine Workshops tituliert. Aber Angst und Zukunft…?

Ich war also in Kassel und sollte mich unter der Überschrift “Out of Fear” drei Tage lang mit Ängsten beschäftigen. Ängste sind keineswegs Therapeuten vorbehalten. Auch im Business Coaching lauern sie überall. - Versagensängste, Existenzängste, Angst vor Digitalisierung, Angst nicht gut genug zu sein, Angst nicht mithalten zu können, zum alten Eisen zu gehören, Angst vor der Blamage, Angst vor der Veränderung, Angst vor Gesichtsverlust … Ich kenne sie alle, auch aus dem eigenen Erleben. Warum also nicht drei Tage lang dazulernen, um mich als Coach noch kompetenter mit diesem Thema auseinandersetzen zu können?!

Ich nehme vorweg, das Angebot war riesig. Ich habe mich für zwei Workshops bei Gunther Schmidt entschieden um mehr über hypnosystemische Ansätze in der Arbeit mit Ängsten zu lernen, ich war bei Ortwin Meiss, der sich mit Versagensängsten in Hochleistungssituationen auseinandergesetzt hat. Prof. Bernhard Pörksen hat die durch die moderne Medienlandschaft initiierte Angstspirale beschrieben. Von Tilman Rentel habe ich wertvolle Impulse zur idiolektischen Gesprächsführung für das Coaching bei Angstthematiken bekommen und von Charlotte Cordes und Florian Schwartz durfte ich einiges zur provokativen Szenenarbeit im Coaching lernen. Im Prinzip sollte ich zu jedem einzelnen Workshop einen Blog schreiben. Vielleicht werde ich das auch Schritt für Schritt tun. Allerdings möchte ich heute damit anfangen, davon zu berichten, wie ich am letzten Wochenende meine eigenen Perspektive auf Angst grundlegend verändert habe.

“Die Arme, sie leidet so unter ihren Ängsten!”

Ich gebe zu, so oder so ähnlich schallte es in meinem Kopf, wann immer ich mit den Ängsten anderer konfrontiert wurde. Und dann kam Gunther Schmidt, der erklärte, dass die große Stärke von Menschen mit Ängsten ihre Zukunftsorientierung sei. Angst habe ich für gewöhnlich nicht “nach” etwas, sondern “vor” etwas, also vor etwas, das im zeitlichen Kontext vor mir liegt. Angst blickt konsequent in die Zukunft. Klar spielen hier auch Erfahrungen aus der Vergangenheit eine Rolle, aber der Fokus liegt auf der Zukunft. Überhaupt ist Angst etwas ausgesprochen Kraftvolles und Aktives. So jedenfalls stellte es Gunther Schmidt dar. Wie alle Emotionen hält auch sie uns “in motion”, also in Bewegung, lässt uns aktiv werden.

Das alles klingt nicht besonders bemitleidenswert. Gunther Schmidt fuhr fort und berichtete, dass Angst im Prinzip eine Leistung des Organismus sei, um bestimmte Ziele zu erreichen. Angst darf als Wegweiser in die Sicherheit betrachtet werden, oder wie Gunther Schmidt es beschrieben hat: als Undercover-Verkleidung unserer Sehnsucht nach Sicherheit. Evolutionshistorisch betrachtet waren es Ängste, die wie Bodyguards auf uns aufgepasst haben, dafür gesorgt haben, dass wir in Bewegung geblieben sind, das Ziel der Sicherheit stets im Kopf und im Herzen. Angst als unwillkürliches Phänomen hat also das Überleben der Menschheit gesichert, wird aber in unserer modernen Gesellschaft zunehmend zum Thema.

Mein Haus, mein Auto, meine Ängste und ich

Was ist passiert, auf dem Weg von der Höhle in unsere coolen, neuen Smart-Homes? Die Menschheit hat begonnen das unwillkürliche Phänomen der Angst zu objektivieren und sich damit in ein Opferempfinden manövriert: “Meine Angst, sie ist schuld! ICH will so ja gar nicht reagieren, aber ES passiert einfach!” Mit mir geschieht etwas und ich fühle mich ausgeliefert und hilflos. Die objektivierte Angst übernimmt meinen Körper, meinen Geist, meine Seele. Besessen von den kleinen Dämonen meiner Angst erlebe ich vor allem Ohnmacht oder Handlungsunfähigkeit. Nun ist guter Rat teuer. Was tun, um meine Ängste loszuwerden? Vielleicht wäre es ja hilfreich, im ersten Schritt zu überlegen, ob es überhaupt klug ist, meine Ängste loszuwerden. Immerhin helfen sie mir dabei, zukunftsorientiert zu sein, sie passen auf mich auf und sorgen dafür, dass ich in Bewegung bleibe, in Bewegung Richtung Sicherheit. Will ich in diesen verrückten Zeiten wirklich auf meinen Bodyguard verzichten? Unter Umständen könnte es viel besser sein, meinen Bodyguard einfach wie alle anderen guten Angestellten sicher zu führen, anstatt in rauszuschmeißen.

Mein Bodyguard namens Angst

Wie in der tatsächlichen Mitarbeiterführung ist es auch im Rahmen der Führung meines inneren Teams immanent wichtig jeden einzelnen Mitarbeitenden bestmöglich zu kennen, um ihn als Ressource zielorientiert zum Einsatz zu bringen. Also lasst uns diesen Bodyguard namens Angst etwas besser kennenlernen.

Dieser Bodyguard wird genährt durch meine Aufmerksamkeitsfokussierung auf ein einziges mögliches Szenario in der Zukunft. Wir alle kennen unsere Zukunft nicht. Wir alle haben tausende oder gar millionen mögliche Zukünfte. Unser Bodyguard, die Angst, pickt sich aus all diesen möglichen Szenarien eines heraus, auf das er all unsere Aufmerksamkeit richtet. Wichtig ist es nun zu verstehen, dass unser Bodyguard nicht so vorgeht, um uns zu ärgern. Nein, unser Bodyguard macht das, um bestmöglich auf uns aufzupassen. Wer stets vom Schlimmsten ausgeht, ist jederzeit bestmöglich auf alle Gefahren vorbereitet. Im Verlauf der Evolution hat sich bei uns Menschen eine selektive Priorität für Gefahren entwickelt. Wir alle haben uns aus der Genetik der “Angstbereiten” entwickelt. Die Mutigen waren zu langsam und am Ende nicht in der Lage ihre mutigen Gene weiterzugeben.

So sind wir gut ausgestattet mit den Bodyguards unserer Ängste. Ich bin mir sehr sicher, dass nicht nur ich davon berichten kann, wie ich mich fühle, wenn mein Bodyguard zur Höchstform aufläuft. Vielleicht gibt es noch andere Menschen, die schon einmal versucht haben, diesen Bodyguard zu bekämpfen und vielleicht bin ich nicht die Einzige, die die Erfahrung gemacht hat, dass der sicherste Weg ein Problem zu verstärken ist, es zu bekämpfen. Druck erzeugt eben immer Gegendruck, auch in der Mitarbeiterführung im innen wie im außen.

Ich werde es zukünftig auf einem anderen Weg versuchen: Ich werde nicht mehr gegen meine Ängste ankämpfen, sondern versuchen meinen Fokus zu verändern. Eine bedrohliche Zukunft macht doch nur dann Angst wenn ich mich ohnmächtig fühle und davon überzeugt bin, dass diese bedrohliche Zukunft meine einzige mögliche Zukunft ist. Ja, das schlimmstmögliche Szenario kann durchaus eintreten, das bestmögliche aber auch. - Und viele andere, die irgendwo dazwischen anzusiedeln sind. Ich gönne mir den Gedanken, dass es gefährlich ist, mit 180 über die Autobahn zu düsen. Lässt mich dieser Gedanke von Todesangst gelähmt zurück? -Oder in Schrittgeschwindigkeit auf dem Standstreifen? Nein, denn es gibt auch viele Szenarien, in denen ich lebend an mein Ziel komme. Mein Bodyguard ist bei mir und passt auf, dass ich nicht zu leichtsinnig oder unachtsam werde, aber er übernimmt nicht mein gesamtes Denken und Handeln. Ich fühle mich nicht fremdbestimmt, sondern selbstbestimmt.

Ängste im Business Coaching und der Beratung

Was nehme ich für meine Rolle als Coach und Berater mit nachhause? Zum einen natürlich die Idee, dass Ängste nicht etwas Schwaches oder gar Bemitleidenswertes sind, sondern eine großartige Leistung unseres Organismus. Außerdem zeugen sie davon, dass ich ausgesprochen zukunftsorientierte Menschen vor mir habe, wenn mir diese von ihren Ängsten oder Sorgen berichten. Ich werde (noch) wertschätzender mit der großen Kompetenz der Angst umgehen.

Zum anderen denke ich natürlich auch über meine Arbeit mit ganzen Organisationen oder Organisationseinheiten nach. Mein Kernthema heißt Psychological Safety und tagein tagaus mache ich mir Gedanken darüber, wie Organisationen Rahmenbedingungen schaffen können, die die Voraussetzungen für eine Kultur der subjektiv empfundenen psychologischen Sicherheit bestmöglich unterstützen. Hierzu habe ich über die Jahre hinweg ein recht gutes Repertoire entwickelt, das ich nach dem Workshop mit Gunther Schmidt besonders in Organisationen, die sich in einem Veränderungsprozess befinden, oder einen solchen planen, um einen Punkt erweitern möchte: Ich werde besonders die Führungskräfte dazu ermuntern, nicht nur eine Zukunftsvision zu entwickeln, sondern mehrere, damit den vielen Bodyguards der Mitarbeitenden möglichst von Anfang an klar ist, dass es nicht nur ein oder zwei Szenarien gibt. Für gewöhnlich sind das ja immer die schöne neue Welt in den Köpfen der Chefs und die überfordernde Horrorvision der Zukunft in den Köpfen der besorgten, skeptischen, ängstlichen Mitarbeitenden. Ich kann mir vorstellen, dass es hilfreich ist, unterschiedliche Szenarien zu zeichnen um den Fokus von Anfang an breiter zu halten.

In diesem Sinne entlasse ich euch in einen wunderschönen Sonntag. Vielen Dank für das Interesse an meinem Blog. Ich melde mich nach Ostern mit ein paar News zu meiner ganz persönlichen Rollenfindung. Seid gespannt, denn bei mir hat sich ein bisschen was getan! -Aber keine Angst, alles recht positiv!

Eure Constance

Out of fear?

-Ich doch nicht! Und das ist gut so.

Warum Reden Silber und Schweigen noch immer Gold ist...

Schon Oma hat es gewusst…

Ich war von jeher ein recht gesprächiges Wesen. Als Kind hatte ich sicher das Potenzial Menschen die Ohren blutig zu quatschen. So habe ich diesen alten Spruch meiner Oma “Reden ist Silber, Schweigen ist Gold!” nie wirklich gemocht, konnte ich doch meine Klappe einfach nicht halten, wusste aber dank Omas Weisheiten, dass das nicht der beste Weg war. So hatte ich schon recht früh immer mal wieder das Gefühl, irgendwie falsch, oder wenigsten nicht ganz richtig zu sein.

Ich wurde älter und auch ein klein wenig stiller. “Wer spricht von Kuchen, dass der Krümel sich meldet?” Die Direktive war, den “Großen” zuzuhören und schweigend zu lernen. Ich war dabei halbwegs erfolgreich, denke ich wenigstens. Die Schulzeit habe ich von einer Handvoll Eklats abgesehen unbeschadet durchlaufen. Gut, einmal musste mir ein Lehrer in mein Zeugnis schreiben, dass einige meiner Ausführungen zu emotional seien… Aber was soll ich sagen, emotional betrachtet war ich im Recht. Recht hin Recht her, zu Reden hat mir trotzdem nur Scherereien eingebracht.

Ich wurde also zum Schweigen erzogen, ebenso wie unzählige junge Menschen in unserer schönen Welt. So kam ich mit Anfang zwanzig zur Condor und plötzlich wurde von mir erwartet, den Mund aufzumachen, zu sprechen oder auch kritisch zu hinterfragen. Und das nicht obwohl ich jung und unerfahren war, sondern weil ich jung und unerfahren war. Mir wurde erklärt, warum eben auch diese Perspektive wichtig für ein Team ist, um erfolgreich in einer komplexen und dynamischen Welt agieren zu können. Was für ein Kulturschock! Aus dem einst so frei plappernden Kind, dem taktlosen und emotionalen Teenager wurde eine junge Frau, der es fast unmöglich war, offen und kritisch zu sprechen, obwohl sie sogar dazu aufgefordert wurde. Ich gebe zu, selbst heute muss ich mich manchmal ganz besonders ermutigen, bestimmte Fragen zu stellen, oder Feedback zu geben.

Ein gesellschaftliches Paradox

Ich schreibe das hier nicht, um die große Frage aufzuwerfen, ob unser Bildungssystem noch zeitgemäß ist, oder ob es jungen Menschen tatsächlich die Werte und Fähigkeiten vermittelt, die in der schönen neuen Welt der New Work unbedingt gebraucht werden. Diese Frage wird sich hoffentlich an anderer Stelle gestellt, an einer Stelle, die tatsächlich Einfluss nehmen kann. Ich konstatiere einfach, dass mein Werdegang vom Kind zur Berufstätigen mir die Fähigkeit in Teilen genommen hat, die laut Harvard Professorin Amy C. Edmondson diejenige Fähigkeit ist, die es am dringlichsten braucht, um in einem dynamischen und komplexen Umfeld erfolgreich zu sein.

In ihrem Buch “Die angstfreie Organisation” stellt Edmondson eine interessante Rechnung auf, warum Schweigen eben doch noch immer Gold ist und in unserer internen Abrechnung immer wieder gegen Reden gewinnt.

Wer profitiert davon, wenn ich spreche, unangenehme Fragen stelle und mich dem daraus resultierenden Gegenwind aussetze? Oder sogar Fehler öffentlich zugebe, die ansonsten keiner mitbekommen hat? - Ganz klar: die Organisation und /oder mein Kunde. Wann wird dieser Mehrwert spürbar? - Für gewöhnlich erst mit einer zeitlichen Verzögerung. Und wie sicher ist es, dass dieser Mehrwert sich auch wirklich einstellt? - Auf jeden Fall nicht hundert Prozent sicher! Wie viele Situationen habe ich schon erlebt, in denen reden mir nichts als Stress eingebracht hat?

Schaue ich mir hingegen an, wer davon profitiert, dass ich schweige, dann bin ich das selbst. Außerdem profitiere ich sofort und ohne Zeitverzögerung, ganz, ganz sicher, denn ich vermeide Gegenwind, Nachfragen, potentielle Schuldzuweisungen, Konflikte und so weiter. “Be Grey!” lautet die Überlebensstrategie im Business…

Meine Bilanzrechnung ist hier sehr eindeutig! Denn diese Bewertung wurde mir kulturell anerzogen und Kultur lässt sich nun mal nicht über Nacht ändern. Allerdings verändert sich unsere Welt manchmal sogar mehrfach über Nacht. Die Dynamik unserer Zeit ist immens. Aus diesem Grund sind Organisationen sehr gut beraten, sich über dieses Reden-Schweigen-Dilemma Gedanken zu machen und sich zu Fragen wie sie es schaffen diesen inneren Kreislauf des Schweigens zu durchbrechen.

Psychological Safety… - Mal wieder!

So landen wir einmal mehr bei diesem Thema, das mich seit Jahren umtreibt. Stellt euch vor, wir würden uns in unseren Organisationen so sicher fühlen, wie ich als Kind bei meiner Oma? So sicher, dass wir sprechen, einfach so? - Denn wir wüssten, dass uns niemand böse wäre, dass man uns zuhören und wohlwollend mit unseren Fehlern und Fehltritten umgehen würde, da wir ja noch am Lernen sind! Stellt euch vor, wir würden uns in einem Umfeld wiederfinden, in dem wir ganz sicher wüssten, dass jeder uns mit absolutem Wohlwollen betrachtet? Utopisch sagt ihr? Ja, klar, der Weg ist lang, fordert er von uns doch nicht mehr und nicht weniger als eine kulturelle Revolution, weg vom Misstrauen und Besserwissen hin zu einem wohlwollenden Menschenbild. So würde sie lebendig werden, die lernende Organisation wie sie Amy C. Edmondson immer wieder beschreibt.

Einfach nur den ersten Schritt gehen

Ja, ich gebe zu, diese lernenden Organisationen stehen vor uns wie ein riesiger und unbezwingbarer Berg. Vielleicht fühlt ihr euch vor diesem Berg so klein und unbedeutend wie ich. Diese Perspektive lädt auf jeden Fall zur Resignation ein. Mir hilft es dann, mich nicht auf den ganzen Berg, sondern auf meinen nächsten Schritt zu konzentrieren. Und sind wir mal ehrlich, was oder wer hält mich ganz persönlich davon ab, anderen mit dieser wohlwollenden Haltung zu begegnen? Gelegentlich ist es höchstens mein eigener innerer Tasmanischer Teufel, der manchmal Spaß daran hat, mit mir Achterbahn zu fahren. Er setzt mir Flausen in den Kopf, die mich glauben lassen, dass mein Gegenüber gegen mich ist, mich ärgern oder ausstechen will. Dahin ist die wohlwollenden Haltung und ich bin im Überlebenskampf. Vielleicht ist jeder weitere Schritt Richtung Gipfel jeder einzelne Moment, in dem es mir gelingt, mich nicht von diesem kleinen Quälgeist führen zu lassen, sondern ihn zu führen und auf die stille Treppe zu verbannen, ein Schritt hin zu diesen sagenumwobenen lernenden Organisationen.

Betrachten wir uns, wie Kultur entsteht, oder wie sie sich verändert, dann handelt es sich dabei niemals um Handlungsdirektiven, die von oben oder von außen vorgegeben werden. Die tatsächliche Kultur wird immer von denjenigen definiert, die sie leben, tagtäglich. Und vielleicht haben ja ein paar von euch Lust, Kultur zu verändern und als ersten Schritt mit der eigenen inneren Haltung zu beginnen. Ich glaube jedenfalls ganz fest daran, dass es unendlich viele Menschen gibt, die diesen Wandel mittragen. Deshalb glaube ich auch ganz fest an die Idee der psychologisch sicheren und lernenden Organisation und werde nicht müde diese mitgestalten zu wollen.

Habt einen wunderschönen Sonntag. Redet und hört wohlwollend zu, auch euren Kindern und Teenagern. Sie sind unsere Zukunft und es wird sehr wichtig sein, dass sie alle ihr Potenzial einbringen können, um diese Welt zu bewahren und besser zu machen. Dazu müssen sie angstfrei reden können, anstatt unsicher zu schweigen. Denn Reden ist Gold und Schweigen ist Stillstand!

Eure Constance

PS: In zwei Wochen wird mein Blog pausieren. Ich werde in Kassel sein, auf dem Jahreskongress der Milton Erickson Gesellschaft. Unter der Überschrift “Out of Fear” werde ich mich ein langes Wochenende damit beschäftigen, welche Möglichkeiten ich als Coach im Umgang mit Ängsten habe. Und ja, Ängste spielen auch im Business Coaching eine Rolle. Angst vor Veränderung, Angst vor Jobverlust, Angst vor Digitalisierung, Angst nicht gut genug zu sein, nicht (mehr) mithalten zu können… All diese Ängste sind sehr aktuell und haben das Potenzial ganze Organisationen zu lähmen. Auf LinkedIn und Instagram nehme ich euch mit auf die Reise und in drei Wochen gibt es meinen nächsten Blog, der sicher das ein oder andere Takeaway beinhalten wird.

Speak up! Aber höchstens ganz leise…

Warum Schweigen Stillstand und Reden Gold ist

Next Level Führung: Vulnerable Leadership als Frage zur und Antwort auf die schöne neue Welt im Business

Wieviel Persönlichkeitsentwicklung darf ich als Coach erwarten?

Ich gebe zu, als ich zum ersten Mal in einer Überschrift zu einem Artikel über erfolgreiche Führung gelesen haben, dass der neuste, heißeste Scheiß nun “Vulnerable Leadership” sei, war ich nur mäßig begeistert. Reicht es nicht, wenn ich mit Begriffen wie Servant Leadership, Humble Leadership, Managerial Coaching und True Leadership um mich schmeiße? Irgendwann werfen mich die Führungskräfte, die ich begleite, einfach raus! -Und ich könnte es verstehen. Wieviel “Changeability” darf ich als Coach und Consultant erwarten und wann überspanne ich den Bogen?

Aus Neugier habe ich trotzdem weitergelesen und ja, es stimmt, das Thema Verletzlichkeit taucht in den letzten Monaten zunehmend als DIE Führungsqualität immer wieder auf, egal ob in Fachartikeln, Konferenzen oder Podcasts. Es scheint, als sei diese Eigenschaft besonders in Krisen oder Situationen mit hoher Dynamik und Komplexität von großem Nutzen.

Verletzlich und stark zu gleich?

Natürlich ist die Frage berechtigt, ob ich gerade in Krisen nicht eher eine Führungskraft benötige, die stark vorweg geht und mir so Sicherheit gibt. Kann mir jemand, der sich verletzlich zeigt das Gefühl von Sicherheit geben? Keine Ahnung! Ich formuliere die Frage mal anders: Kann mir jemand, der ebenso fehlbar ist, wie ich selbst es bin, das Gefühl von Nähe oder Nahbarkeit geben? Und gibt mir das dann zusätzliches Vertrauen? Und wächst über dieses Vertrauen auch mein subjektiv empfundenes Sicherheitsgefühl an? Noch eine Frage habe ich: Braucht es nicht verdammt viel Mut und Stärke, seine eigenen Unzulänglichkeiten offen zu teilen?

Entlastung durch Verletzlichkeit

Während der Corona-Pandemie hat der Abwesenheitsagent einer weiblichen Führungskraft bei Microsoft für einiges an Aufsehen gesorgt. Es war zu lesen, dass die Dame im Homeoffice arbeite, was in ihrem Fall bedeute, dass sie in einem Haus voller pubertierender Teenager und Eltern sei, die abwechselnd in Lebenskrisen geraten. Arbeiten bedeute für sie gerade, Mails dreimal lesen zu müssen um sie zu verstehen. Aus diesem Grunde bitte sie um Geduld hinsichtlich ihrer Antwort.

Die Intention diese Abwesenheitsnotiz war natürlich, sich selbst zu entlasten und Raum zu schaffen, indem ein glasklares Erwartungsmanagement betrieben wurde. Smarte Taktik. Denn wer sich nicht ständig schützen und verteidigen muss, hat mehr Zeit für seine eigentliche Arbeit. Was jedoch zusätzlich passierte war, dass viele Kollegen sich durch diese Nachricht direkt an ihre eigenen Homeoffice-Situation erinnert fühlten. Es kam also zu einem ausgezeichneten Identifikationsangebot, was unglaubliche Nähe aufbaut. Zusätzlich hat die Verfasserin sich als Mensch erlebbar gemacht, auch für alle “Nicht-Eltern”, was ebenfalls Nähe aufbaut.

Diese Form der Selbstoffenbarung erfordert natürlich verdammt viel Mut, neigen wir Menschen doch dazu uns lieber auf mögliche negative Konsequenzen unseres Handelns zu fokussieren. Natürlich kann es auch passieren, dass Selbstoffenbarungen negativ aufgenommen werden, jedoch wiegen die positiven Effekte besonders im organisationalen Kontext deutlich höher.

Wie wirkt sich Vulnerable Leadership aus?

Im Prinzip ist Vulnerable Leadership, bzw. die dahinterstehende Verletzlichkeit eine der Säulen für das, was die Harvard-Professorin Amy C. Edmondson als Psychological Safety beschreibt. Diese subjektiv empfundene Sicherheit auf Ebene jedes Mitarbeitenden ist die absolute Voraussetzung dafür, dass Organisationen nachhaltig erfolgreich in einem dynamischen und komplexen Umfeld agieren können. Nicht zu Letzt das Projekt “Aristoteles”, mit dem Google seinerzeit bewiesen hat, dass der Unterschied zwischen besonders erfolgreichen und eher durchschnittlichen Teams das Level der subjektiv empfundenen Sicherheit der einzelnen Teammitglieder war, hat diesen Zusammenhang glasklar bewiesen. So wird Psychological Safety zunehmend zu einem Heiligen Gral der Unternehmen. Denn Hochleistung ist natürlich das was alle wollen und so fragen sich die Wirtschaftsorganisationen auch zunehmend, wie man die Rahmenbedingungen dafür schaffen kann, dass sich diese sagenumwobene Psychological Safety auch in ihren Reihen einstellt. Tja, liebe Unternehmen, legt euch vulnerable Führende zu. Professor Adam Grant hat hierzu gemeinsam mit seinem damaligen Doktoranden Constantinos Coutifaris eine Studie mit Führungskräften durchgeführt, in deren Rahmen sie die Probanden in vier Gruppen einteilten. Die erste Gruppe war aufgerufen, ihre Teams regelmäßig um Feedback zu ihrem Verhalten zu bitten. Gruppe zwei musste ihren Teams von negativen Feedbacks, die sie selbst von ihren Führungskräften bekommen haben, erzählen. Gruppe drei sollte beides tun und Gruppe vier war die Vergleichsgruppe, die nicht anders machen sollte als bisher. Nach einer Woche waren keinerlei Veränderungen messbar, nach einem Jahr jedoch war eine deutlich verbesserte subjektiv empfundenen psychologische Sicherheit bei denjenigen Teams messbar, deren Führungskräfte von eigenen Misserfolgen berichteten. -Unabhängig davon, ob diese Führenden noch zusätzlich um Feedback gebeten haben, oder nicht.

Nun braucht es also Leader mit Mut

An der Universität in St. Gallen kam man in einer ähnlichen Versuchsreihe zu ähnlichen Ergebnissen. Der verantwortliche Professor Wolfgang Jenewein kam über diese Arbeit zu der Empfehlung, Unternehmen sollen bei der Auswahl ihrer Führungskräfte vor allem darauf achten, Menschen einzustellen, die mutig genug sind, sich verletzlich zu zeigen. Jenewein nennt das “Egostärke”. Konkret benennt die Studie aus St. Gallen, dass es Chefs brauche, die in der Lage seien, mit eigenen Fehlern offen und transparent umzugehen und Zweifel oder kritische Situationen im Unternehmen anzusprechen. Zusätzlich müssten die Führungskräfte verfügbar sein und sich Zeit für ihre Teams nehmen. Nur ganz am Rande erwähnt, leiten die Forschenden aus ihrer Arbeit klar ab, dass Frauen diese Form von Egostärke und Empathie deutlich häufiger mitbringen als Männer… Jenewein geht sogar so weit, Unternehmen zu empfehlen, aus benannten Gründen Frauen bewusst in Richtung Führungspositionen zu fördern.

Weinende CEOs im Townhall mit 500 Mitarbeitenden?

Wie weit darf diese Verletzlichkeit jedoch gehen? Wo sind Grenzen? Ich stelle mir ein Townhall mit dem CEO meines Unternehmens vor, der angesichts der wirtschaftlichen Lage coram publico in Tränen ausbricht. Nein, das fühlt sich nicht gut an, Identifikationsangebot hin oder her. Ich würde sofort von Angst und Sorgen überflutet werden. Beruhigend fände ich jedoch, wenn dieser CEO in seinem Team aus Führenden offen sagen würde, wenn er Hilfe braucht oder nicht weiterweiß.

Wie finden Führende nun also die richtige oder angemessene Balance zwischen Verletzlichkeit und Stärke? Tja, wahrscheinlich ist es am Ende ein großer Lernprozess, der ganz sicher viel Mut braucht, um sich auszuprobieren und seinen eigenen und damit auch authentischen Weg zu finden.

Beispiele gibt es inzwischen einige. Mit CultureAmp, einer Australischen Plattform für Employee Experience, gibt es inzwischen sogar ein Unternehmen, das den Mut zur Verletzlichkeit als Basis für den Verhaltenskodex des Unternehmens gewählt hat, und zwar ganz bewusst. So werden Mitarbeitende immer wieder ermutigt, Ideen zu äußern, ohne Angst davor zu haben, dass es falsch sein könne, denn scheitern gehört zur Firmenkultur. Es entsteht eine wirklich offenen Feedback-Kultur aus der wiederum eine transparente Fehlerkultur entsteht. Denn eine jede offene und ehrliche Fehlerkultur setzt voraus, dass nicht nur das Lernpotenzial von Fehlern anerkannt wird, sondern auch der subjektive Schmerz des Scheiterns.

Tja, so beginnt auch der lange Weg hin zur lernenden Organisation mit einem ersten kleinen Schritt, der so simpel und so unglaublich schwer ist, wie die Worte “ich kann nicht mehr und brauche Hilfe…”.

Habt einen wunderschönen Sonntag.

Eure Constance

Die ideale Führungskraft

Wie sieht sie aus?